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餐饮公司的规模扩大，有两条最简单直接的路径：一条是不断开拓新的品类，做新品牌。比如一家公司可以在一座城市或者一个商圈深度耕耘，用不同的品牌，开不同的餐厅，做不同的菜系。另一条路径是聚焦一个品牌和一个品类，然后通过连锁的方式来扩大规模。
贾国龙早年选的是第一条路径。他在临河做过火锅，做过海鲜，做过西北菜。后来到北京，也做过新的品牌，比如主打宴会的腾格里塔拉，其看点是有类似蒙古王爷嫁女儿时的歌舞表演。再比如现在在北京还开有一家店的高端品牌九十九顶毡房，主打是蒙古族的全羊宴。贾国龙也在求新，他自认在做出差异化的餐厅和餐饮产品上有自己的天分。
从2009年开始，贾国龙选择第二条路径：聚焦西贝莜面村，把西贝莜面村连锁化。不过，他没有选择更激进地聚焦，也就是关掉所有其他品牌门店，只留莜面村。这点可能跟近年来大众市场对贾国龙的认知不同，他其实相当谨慎，给自己留足了后手。贾国龙后来讲：“其他品牌的店我不关，我不再开新的了行不行，它好好的，我关它干吗？”腾格里塔拉是店面租期到了之后不再续约，这个品牌就成了历史。西贝海鲜是不再扩店，但是已有的门店如果在所在市场（比如呼和浩特）仍然很受欢迎，那就让它继续开着，只不过，在如今西贝的蓝图里，它贡献的份额已经“可以忽略不计”。九十九顶毡房在北京开了两家店，后来因为被投诉在公园里做餐饮，就关掉了一家。对于这点贾国龙很是无奈，说：“那公园是我们建的，在我们去之前，那个地方就是一片城市垃圾场。”
创始人时间和精力的聚焦，以及公司资金和资源投入的聚焦已经足够。聚焦的结果是，2009年西贝全年的营收总额是5亿元，到了2018年，西贝全年营收达到56亿元，进入中餐企业第一阵营。还是对比三家已经上市的餐饮企业：海底捞2018年的营收为169.69亿元；呷哺呷哺为47.34亿元；上市较晚的九毛九没有公布2018年的数据，但是公司2020年的营收为27.15亿元。
在2018年和2019年前后，尽管西贝的营收只有海底捞的三分之一，但是在市场声量上，西贝已然跟海底捞一同被视为中餐企业连锁化的代表公司。2018年9月海底捞在香港上市之后，股价表现不俗，西贝也因此一度被投资机构堵上门来。不过，也正是在那个时间点，贾国龙说出了那句在社交网络上被热捧的话：西贝永远不上市，把利分给奋斗者。
西贝从2009年到2019年这十年之间的极速扩张，至少有三个原因。
第一个原因是西贝莜面村门店不断更新迭代，直到更适合在城市里扩张开店。莜面村的第一代门店是街边独立大店。用贾国龙的话说，是在城市边缘卖边缘菜。当时的西贝门店并不开在城市核心商圈，做的也不是人们通常认为的核心菜系，比如粤菜、川菜、淮扬菜等。但是因为颇有特色和规模，也值得人们专程去吃。当时西贝门店往往都是数千平方米的面积，菜有200道，这其实是大型中餐刚开始时的普遍选择。海底捞最开始进入北京时，也是街边独立大店，当时海底捞创始人张勇称之为“酒楼模式”。第二代门店在2010年之后出现，西贝莜面村开始从街边店走入当时大行其道的城市综合体，因此不可避免地要缩小门店面积，第二代门店的面积在700至1000平方米之间，对应的菜品也缩减到了100道。
不过真正让莜面村大规模开店的是2014年4月开始的第三代门店。莜面村的第三代门店面积更小，在300至600平方米之间，菜品也更精简，在50道左右。这样的门店规模让莜面村可以在租金更高的城市核心商圈的核心商场里开店。
第二个原因是西贝对菜品的标准化研发，这也是贾国龙颇为得意的地方。我问过他，西贝对餐饮行业的贡献是什么，他回答，西贝在那么多地方开那么多店，但是每家店的出品都能保证质量稳定，这是行业里大家都佩服的。
如果没有办法标准化，那么自然没有办法规模化。工业化的秘密就藏在这里。工业化的集大成者是福特汽车的创始人亨利·福特（Henry Ford），福特汽车的工厂流水线又启发了麦当劳的创始人理查德·麦当劳和莫里斯·麦当劳。工业化的精神从制造业传递到了餐饮业，让第一次见识到麦当劳冰激凌机的推销员雷·克洛克（Ray Kroc）大开眼界，并让他下定决心，要不顾一切加入麦当劳的事业中。之后，正是在雷·克洛克手中，麦当劳成了全世界规模最大的餐饮企业。在麦当劳，从汉堡到薯条，都被分解为可以由员工来标准化执行的动作，从而保证了麦当劳的出餐速度和口味的稳定性。
但是始终强调手艺的中餐却迟迟难以标准化。无论是“火候”还是“锅气”，都很难量化，也不好复制。也正因如此，中餐品牌里规模较大的公司，往往都是做火锅的。因为在中餐里火锅最不强调厨师、最容易标准化。贾国龙引用海底捞创始人张勇的话说：“海底捞就一道菜。”
贾国龙认为自己找到了中餐标准化的底层逻辑：分离和组合，而且是先分离再组合。比如一道蛋花汤，可以分离为鸡汤、鸡蛋、香油和蔬菜干料。分离之后，每一部分的食材都可以单独加工，确定好分量再组合到一起。当然，这只是对一道最简单的菜最为粗略的描述，即使是这样一道蛋花汤，在分离组合的过程中也可以不断优化，直到找到效率最高、出品最稳定的方式。在后文的访谈里，贾国龙对这个优化的过程，有更详细的描述。
在组织和流程上，菜品的标准化由西贝内部专门的标准化部门来完成。整个过程由五个环节构成，最初由研发菜品的导师确定标准，一直到把标准落实到门店，再到根据门店反馈来修改标准。
西贝极速扩张的前两个原因都属于企业和企业家的个体努力，最后一个原因则是中国那段时期城市化水平的提升，以及城市中商业综合体的大规模建设浪潮。2009年，中国的城镇化率约为47%，到了2019年，城镇化率超过60%。同时，在城市中，城市商业综合体开始不断建成。以中国最大的城市商业综合体运营商万达为例，2009年，万达在整个中国一共建成和运营着27座万达广场，而仅仅在2019年一年，万达就在全国新建了43座万达广场，开业运营的万达广场数量达到323座。这还仅是万达一家。新开业的城市商业综合体，需要有优质的商家入驻，这就给了像西贝这样的餐饮企业机会，莜面村可以跟着在中国各个城市不断落成的城市商业综合体一起扩张。除了西贝，今天中国成规模的餐饮企业可以说都受益于此。
当然，更不用说，在这个过程里，中国经济也保持着高速增长。2009年，中国人均GDP是2.62万元，2019年，人均GDP达到7.01万元，以当时的汇率计算，首次突破1万美元。收入的提升，可以支持人们更频繁地下馆子。