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李翔： 2015年的时候你们把投资人清出去了？
贾国龙： 对。我们回购了外部投资人的股份。像刘勇燕是跟投一小点儿，她是股东，又是我们后来的首席财务官，关系比较近，她不会反对。
李翔： 我听说当时考虑把外部投资人全清出去，主要是因为你认为他们做决策完全从资本角度出发，比如会对高管股权激励进行限制等。是因为这个吗？
贾国龙： 聊不到一起，入股之前和入股之后判若两人。入股之前说什么都行，只要让他投进来就行，投进来之后就不一样了。
李翔： 把他们全部清出去之后，你不担心在内部就听不到比较强硬的反对声音了吗？而这种声音可能会带给你新的思考。
贾国龙： 这要看这个强硬的反对声音是不是有建设性。如果没有建设性，只是反对，就没有意义，变成互相扯皮了。如果反对声音有建设性，我还是能听出来的。
李翔： 当时你们的股东就是这样的吗——只是反对，但没有建设性？
贾国龙： 他们和我的想法完全不一样，而且投资前后判若两人，所以吸纳投资真的得慎重。
李翔： 能举个例子吗？怎么个判若两人法？
贾国龙： 比如激励。投资前特别认同我们对干部的激励，投资后他出的方案是怎么把干部的股份以最低的成本收回来。他找了一个咨询公司，给出的方案是收购价定为2倍市盈率。假设今年挣1亿元，要给你分红4000万元，那就用8000万元把你的股份买了，相当于一次性给你两年的分红。这样算下来真的太低了，低得不能再低，他还好意思提出来，而且还是通过咨询公司给出的方法。
李翔： 之后你没有再接触过其他投资人？
贾国龙： 接触过，而且大量接触，我们这边又准备融资。
李翔： 我看到报道里面说，你对资本的认识也是有些变化的，这种变化主要是什么呢？有足够厚的钱就有了足够多的缓冲地带吗？
贾国龙： 打大仗需要钱，钱是能量。原来我们是小钱小投，大钱大投。但是像做功夫菜，或者后来的预制菜零售，真的需要大钱，生产端需要投入，渠道端也需要投入。现在做中华小吃街也是一样，如果真的想做到麦当劳那样，那就得往里面砸钱。研发端砸钱，供应链端砸钱，渠道开店砸钱，总部建设砸钱。
李翔： 但是2015年的时候没有意识到这一点？
贾国龙： 当时没有。做正餐，砸钱也没有用，那就不是一个可以大量复制的业务。西贝慢慢开到1000家店可以，但快速开到1000家店肯定不行。但如果是一个快餐模型，快速开到1000家店、2000家店、3000家店都没有问题，因为它是基础供应。
李翔： 你有比较理想的投资人画像吗？
贾国龙： 就是给钱，而且相信我。你相信我，给钱，我干活。我甚至可以跟你签对赌协议，做不到就给你回调估值。投资人肯定会起一些作用，但不会太大，在决策方面，能起多大作用？
李翔： 我觉得你对投资人有偏见。
贾国龙： 也不是有偏见。接触多了之后就发现：第一，他投资的项目多，顾不上我这个项目，不能给我这个项目太多精力；第二，隔行如隔山。
李翔： 我看你也见过高瓴资本的创始人张磊，他们也会表现出这样强烈的想要影响你的欲望吗？
贾国龙： 这些人的理念都非常好，见面的时候感觉我们绝对合适。但是他派手下干活的人和我接触，那就是两回事了。见老板没问题，老板理念先进，境界和格局也大，说：“就投你这样的人。”但是和下面的团队一接触，感觉就完全不一样。
李翔： 你跟老板说也没用？
贾国龙： 没用。在估值的时候，他们给出的价钱能抠死你。
李翔： 融资这两年你付出了实际行动吗？
贾国龙： 投资人见了不少，但也只是见。我们现在不着急融资，等我们真的把业务跑出来一点儿成果，那大家都看得到。
李翔： 新业务？
贾国龙： 也包括老业务的提升。新冠疫情过后，我们的老业务肯定不会差。这两年我们也在做基础管理的提升、基本功的积累、队伍基本能力的训练，市场一开放，我们的业务会立马不一样。不少餐饮企业在这个时候是荒废的，有的关店，有的把成本降到最低，就只是活着，但是这样一来，能力也没了，一旦市场开放，能力顶不上去。
李翔： 你有跟投资人表达吗？给你钱，不要管你，你愿意签对赌协议。
贾国龙： 我会明确表达，但是说这个话我要恰如其分。业务不牛的时候，我说这个话，人家老觉得我吹牛，就算求人家，人家都不给我钱。但是等我的业务模式跑出来，只要有10家店证明没问题，那我的组织力你是相信的，业务模型你是相信的。赛车手没问题，赛车没问题，赛道也没问题，你还不给我投钱吗？而且我也敢跟你对赌，你投30亿元，我们可以承诺做到什么。比如现在按300亿元估值来算，你占10个百分点，如果我做不到，可以再给你让10个百分点，你变成20%的股权，估值回调，重新估。我做到，你兑现就行了，这对团队也是一个激励。对赌有对赌的方式。对赌是中国人给起的名称，其实原词意思就是估值调整（Valuation Adjustment Mechanism，国内习惯称为“对赌协议”）。当时按300亿元卖的，3年之后没做到，给你回调到200亿元、150亿元，它仍然是值钱的，只不过是没做到300亿元那个水准。
另一个方法是回购，做不到我可以回购。一个组织努力做3年，基础能力在，只要方向对，一定是能提升的。当然如果瞎弄，业务不对，方向不对，最后肯定就更不值钱了。我们开饭馆三四十年，一直都在踏踏实实地做事，不会胡来，所以不会有太大风险。
李翔： 像华为那样做一家纯粹的私有公司，这条路径是很难复制的吗？
贾国龙： 反正中国没有第二家。华为一开始就是基本属于全员持股，任正非自己的股份很少，他又是绝对的领袖，能控住场，相当不容易。我自己琢磨，如果我也学任正非把股份都分下去，我能控制得住吗？我觉得控制不住。
李翔： 当时华为全员持股的其中一个目的也是解决融资问题，只不过是在内部。
贾国龙： 是，全员持股，再往下分股容易。咱们人民公社化的时候也很容易啊，所有东西都是公社的，生产大队集体干活，但是要做到干活有积极性，队伍不散，太难了，光分下去是不够的。我现在把股份全送给西贝的员工，竞争力立马就出来了？不会，出不来，可能还更差。股份只是其中一个因素，还有其他因素，比如绩效考核怎么定，企业最高领导人的战略设计能力和指挥能力怎么样，这些决定了大家要往哪儿去，在哪儿使力。这些事情比把权和利分下去更重要。一家人开店，股份都是自己家的，但是不会运营，把饭馆开倒闭的例子有很多。