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李翔： 你们内部有没有评估过，如果没有新冠疫情，线下西贝莜面村受到的冲击，也会发生吗？正常的曲线应该是怎么样的？
贾国龙： 那我们这几年的生意一定会很好。2018年的时候我们在经营策略上还存在一些问题，但是从2019年年初开始重视线下体验，回到了基本的管理面上。在2019年年底，我们定的目标是2020年要好好做生意、挣钱，结果新冠疫情来了，一来就是3年。
李翔： 所以是出乎意料的。
贾国龙： 完全在计划之外。
李翔： 我站在外部视角看，2019年大家对西贝莜面村的产品已经有一些议论，比如价格偏高，还有对菜品的一些质疑。
贾国龙： 2019年我们已经开始调整，这些问题都是2018年埋下的。
李翔： 如果你不那么执着于找第二曲线，而是把90%的精力还放在莜面村这个业务上，可以开多少家店，你有想过吗？
贾国龙： 我觉得要是做好了，就在这一个品牌上持续打造，1000家是可以的。我们现在有300多家。
李翔： 你为什么没有在做到1000家，或者至少做到800家以后，总之到了一定规模后，再投入精力找第二曲线呢？
贾国龙： 你要说到底为什么，要倒回到2015年。2015年我们准备做快餐。我们跟领导力教练理查德的合作也是在2015年，当时明确了西贝愿景，即“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦”。愿景出来以后，我自己的理解和判断是莜面村这种特色太强的品牌属于正餐，不会开那么多家店。第一个原因是它不会变成基础供应。它不是五谷杂粮，而是以牛肉和羊肉为主要原料，所以本身原料就贵一些，羊肉又是小众食材。第二个原因是我们做西北菜，口味比较单一，因此总觉得不是开遍全球的模型。后来就觉得像麦当劳这种快餐是规模化的模型，于是开始布局快餐。但是前后做了7个项目，总共花了5年时间，也没有找到感觉，到后面越做越不会做了。
李翔： 这7个项目都是把你自己的时间和精力放进去的吗？
贾国龙： 对，都是我自己领着团队做。
李翔： 也是连战连败？
贾国龙： 屡战屡败，屡败屡战。新冠疫情期间，我们搞出了一个功夫菜，觉得可以做零售，送到消费者家，消费者只需要把这地道的美食加热就行。做了3年，现在又觉得自己不会做零售，还是会开饭馆，开饭馆才是自己的经验，有很多年的积累，所以随后又开饭馆。但是这3年确实被逼出来一些能力，就是大研发的能力、生产转化的能力，还有整个供应链系统的能力，现在才有一点儿看懂麦当劳厉害在哪儿。我们接下来要做中国小吃，年底会开两家店。
李翔： 在北京吗？
贾国龙： 在北京，世纪金源购物中心一家、中关村科技园一家，一共两家贾国龙中华小吃街，我们总部大厦要改造成贾国龙美食市集，这三家店要完成打样。
李翔： 你为什么认为你们不适合做零售？
贾国龙：
也不是不适合做零售，是这个能力还没有构建出来。零售水更深，还需要慢慢学。我本人对零售的好多理解是不到位的。我们姜总
做过零售，他原来在伊利，也研究零售，主动申请要管零售，我说行。他现在状态很好，比我强，先让他管管看。
李翔： 你指的“零售的能力”，就是一个产品抵达渠道的能力吗？
贾国龙： 我觉得零售力主要就是渠道力，包括进哪个渠道、怎么定价、怎么和渠道沟通、怎么做推广。餐厅本来也是渠道，不管是莜面村，还是我们将来开的小吃街、美食市集都是渠道，但它更多是在线下，在这个渠道交付，是我自己定价，卖给消费者的是“产品+服务+包装”的体验。这个渠道我自己觉得能理解，但是一旦变成从线上购买，通过第三方物流到家，我就要学习了。还有就是通过第三方渠道，比如沃尔玛今年（2022年）要搞一个很大的年货节，召集各个餐饮品牌做采购。
李翔： 小吃街可以支撑你们在2015年定下的愿景吗？
贾国龙： 我觉得是可以的。我们是中华小吃街，要把中国各地的小吃收集到一起，由我们选适合的产品。可能不同的市场选品不一样，比如哈尔滨的市场和广东的市场选品不一样，但是我们的供给能力是一样的，菜库里各个地方的菜都有，可以根据不同的市场，做不同的选择。最终挑战的是我们的供给能力，也就是能不能多品种、相对低成本地稳定供应产品。
李翔： 为什么你认为重要的是供给能力，而不是需求？
贾国龙： 需求真实存在，人们总要吃饭，这是大众需求。问题是我这个供给能抢谁的生意。假设这条街上有麦当劳、肯德基，也有我们的中华小吃，还有其他一些餐饮供给，人们更喜欢吃哪一家？我们的是不是被顾客优选？首选要求太高了，但是三选一有没有你？能不能成为这个商圈里面人们最喜欢的一个供给方？如果能，那我们的生意、盈利肯定不会差。如果标准化能力也足够，就可以到处开店。
李翔： 你们找第二曲线，它的起点是愿景，还是用户需求？
贾国龙： 我觉得是愿景。在用户需求方面，我们是算大账，餐饮业4万亿元的规模，10年翻一番。人们现在有对各种美食的需求，吃饭喜新不厌旧，甚至一天多顿饭，包括早、中、晚，还有下午茶和夜宵，随时随地饿了就想吃。
现在中国居民人均收入还是有点儿低，人均收入增加的这个趋势是肯定的，我觉得10年以后至少在现有的基础上翻一番。收入增加，消费能力就会增加。市场就是人口、购买力，再加上购买意愿。消费人群足够，购买力在增长，购买意愿没问题，未来“吃喝玩乐”一定是主流消费项目。现在最大的消费是房子，往后房子的消费占比会变小，之后就是吃喝玩乐，再接下来是教育、医疗、旅游。吃在消费支出中占很大的一块。
李翔： 当时你们的愿景是怎么定的？
贾国龙： 就是想做全球生意，就是想做大。我们这个行业有标杆，像麦当劳这样的全球企业。
李翔： 想做大是一个朴素的想法。确定愿景的时候，你们内部有讨论和分歧吗？
贾国龙： 我们当时是50多个高管一起讨论的，我觉得基本是共识吧。虽然是我主张的，但大家也都挺激动。做生意就是一个选择，有人选择做小、做好，赚钱就行。但我当时就选择了做大，现在仍然是坚持做大，一点儿都不后悔这个选择。如果让我退回去重选，我还是选这个愿景。因为我觉得这个才有难度、有挑战，自己会为这个事兴奋。
李翔： 如果莜面村的门店数量翻3倍，到1000家左右，也能支撑西贝的收入到一个很高的水平吧？
贾国龙： 300多家50亿元，1000家150亿元，如果做那个选择也会过得很好，可能比现在还好，但是对我来说，我觉得不刺激。
李翔： 当时没有人反对吗？
贾国龙： 可能有人心里不认同，但是没有明确表示过反对。因为这个事是以老板的想法为主，我是创始人，又是大股东，还是首席执行官，在公司里有绝对话语权。