第一节
两维度的交互
——你所不知道的另一面

宜人性、尽责性、外向性、进取性这四个人格维度并非完全独立的，他们内在有一定的关联性，在一定程度上交互影响，从而使每个人的个性都更为形象立体。如图3.1.1所示，四个维度两两之间有两类关系，一种是相对的关系，如宜人性和进取性、尽责性和外向性，另一种是相辅的关系，如宜人性和尽责性、外向性和进取性。

相对的两维度：更可能此消彼长

宜人性与进取性、尽责性与外向性这两组相对的关系，此消彼长的可能性更大，即当一方处于高水平时另一方更可能处于低水平。但我们并非说相对关系中的两个维度不能处于同高或同低水平，而是这样的情况在人群中的比例较小，一般而言出现的可能性较低。

同时，在相对的关系中有两种情况值得我们注意：一是，同样的行为表现却是在不同人格维度的影响下产生的；二是，某人格维度处于同样水平，却因为另一人格维度的水平高低，而最终影响个人外在的行为表现。

例如前文中提到的董利益和郑强，两人外在的行为表现可能都是很强硬、不近人情、不易妥协，但看似相同的行为却是在不同维度的驱动下展现出来的。董利益则是受低宜人性的影响，从最终目标和利益出发，而不关注或不在乎别人的想法和感受。而郑强是受高进取性的影响，因为有自己的主张，坚持个人观点，而不轻易被别人说服。这就是在低宜人性或高进取性的影响下却有同样行为表现的例子。

宜人性和进取性两者水平的高低如何相互影响呢？若两个人都为高进取性，但因宜人性水平高低不同，在进取性的行为表现上会有所差异。高宜人性、高进取性的人，虽然有自己的主张，但也会先倾听其他人的意见，假如觉得他人说得不对、不合理，就会直接忽略而坚持个人想法，或者也会采用委婉的方式说服他人改变想法。而低宜人性、高进取性的人，可能完全不在意别人的眼光和评价，自己认为正确就坚持到底，有时甚至不惜与他人争辩起冲突，以捍卫自己的观点和权益。同样是低进取性，宜人性较高的人会因为顾及他人的想法和感受，以他人为中心，而改变或放弃自己的主张；宜人性较低的人则更可能单纯是因为自己没有什么强烈的主张，在不影响自身利益的前提下，别人说什么就是什么，不会有什么异议。

再具体举例来说，有两个同事同为高宜人性，但给他人的感觉却不尽相同。当有人求助时，同事A会放下手头的工作，马上响应并提供帮助，给人如沐春风的感觉。如果请求同事B提供帮助，他则会先对情况进行判断后才会有所行动，所以他人会感觉同事B并不如同事A那么热情助人。其实是同事B在高进取性的影响下对事物有自己的独立判断和主张，在做出决定后才会展现出高宜人性的行为，而同事A的进取性相对而言较低一些，所以会更优先考虑他人的感受、帮别人处理问题。

在尽责性和外向性这对相对关系中也存在着上文提到的两种情况。低尽责性的任自由不愿被条条框框所拘束、不愿按部就班，当心情或兴致较好时就做做事情，反之则听之任之，往往快到截止时间才匆匆忙忙完成任务。而高外向性的郝新鲜风风火火，对什么事情都是三分钟热度，容易虎头蛇尾，往往号召大家开始干某一件事情后，自己就放任不管，又跑去做其他更新鲜、更有趣的事情了。这两种人虽然都很难把一件事情从头盯到尾，让人产生不靠谱的印象，但他们却受到了不同人格维度的影响。

尽责性和外向性两者水平的高低也会互相影响。两个同为高外向性的人，都对很多事情感兴趣，高尽责性的人会坚持把每件事情都规划好，一步一步地做完，但由于自己想做的事情很多，所以容易同时开展很多事情而让自己忙得不可开交；而低尽责性的人则是三天打鱼，七天晒网，或者某件事情刚开了头就又被另一件事吸引过去，导致没几个事情是真正最终完成的。低外向性都是更愿意自己一个人呆着，集中关注于自己的事情。当尽责性较高时更可能是学术性的专家人物，有计划性、严谨地研究着自己的领域问题；当尽责性较低时则可能是自由的艺术人物，因某一刻的有感而发而灵感闪现、思路大开。

相辅的两维度：联动中加深认识

在大五职业性格画像中，每个人格维度都与另外两个维度相辅相成，包括宜人性与尽责性、宜人性与外向性、尽责性与进取性、外向性与进取性四对相辅关系。将相辅关系的两个维度联动起来，能让我们更深刻地认识到每个维度中本身的特点。

当面对截止时间快到而个人的工作任务还未完成，又有其他人求助时的情况，大家采取的不同行为方式就会折射出在宜人性与尽责性交互中的人格特质。宜人性和尽责性同为高的人会比较纠结或辛苦，要不他们会只因顾一面但顾不到另一面而责怪自己，要不他们就会为了顾全两个方面而加班加点、让自己担负过多的责任。如果两个维度一高一低，就看哪个维度高于另一个维度，宜人性更高就更倾向于暂时放下个人工作、优先帮助别人解决问题，尽责性更高则更可能拒绝他人的请求、专注于按时完成个人任务。

在人际中则可窥见宜人性与外向性的互动关系。喜欢与他人进行交际互动，并且在人际交往中会倾听他人的想法、理解他人的感受，这种活跃的知心人宜人性与外向性均高，往往在团队群体中很受欢迎。与之相反，不喜欢与人交往，也不关注他人的问题和感受，在团队群体中显得独来独往、默默做自己的事情的人宜人性与外向性均低。低宜人性而高外向性的人喜欢成为众人瞩目的焦点，参与很多事情，但对他人的感受不是很敏感，可能会过多干涉他人的事情，对有些人而言较有“侵犯性”。团队中还有的人可能比较低调寡言，不是特别活跃，但总是为大家排忧解难，提供支持和帮助，虽外向性较低但宜人性却处于较高水平。

综合尽责性与进取性这两个维度时，设想一下你在四种不同人格特质的领导手下工作会怎样？第一类是高尽责性又高进取性的领导，他对工作有明确的目标和想法，同时做好时间计划，阶段性地就会询问下你的工作进展，以确保在期限内实现目标，但可能因过程控制过于紧密而让下属倍感压力。第二类尽责性较低而进取性较高的领导同样对工作有目标有追求，不过他在明确目标和确定期限后就不再过问了，全权放手给下属去开展工作，下属没有主动汇报时他也不会过多追问任务进展，他在给下属更多的自主空间的同时，可能对进度缺乏适当的监控而使工作偏离正常轨道。第三类领导的尽责性高但进取性低，相较于目标方向他更重视做事的过程是否按规矩办事、按计划实施，至于最终的结果如何就不会强求，他可能会带着下属很努力地做事，但却不一定做对了事。尽责性和进取性均低的领导是第四类，他对下属进行放养，对工作目标和时间节点都没什么要求或限定，给下属完全的自主权，但如果下属的独立性、自主性不高，很可能导致一事无成。

另外，假如有一项工作需要委派给他人，可以先评估对方在外向性和进取性两个维度上的高低水平，给自己下一步的工作提供指引。我们可以邀请外向性和进取性同高的人参与到工作讨论中，让他发表个人意见，并由他带动其他人迅速将工作开展起来；可以在确定目标和任务分工后，直接给外向性和进取性同低的人分配可独自完成的任务，并清晰地说明清楚任务要求；也可以让低外向性而高进取性的人来把握工作方向，让高外向性而低进取性的人处理好内外关系。最大程度地发挥对方的性格优势，才能借力使力，让事情事半功倍。 pLxiNhkH7e0QBHDh7qD2b446WeHCdSzcOSZ9DOZSzRMDk+AdXXQhnJPPo4Jf3/V6