下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
2010年，美的集团销售突破千亿元，这是继海尔之后，中国第二个年销售收入突破千亿元的家电航母。美的集团从2000年的百亿元跨越，到2010年的突破千亿元大关，10年间增长迅猛。但千亿元销售收入往往意味着原来靠投资拉动实现的增速逐渐放缓；同时集团规模日渐庞大，也意味着决策效率可能有所降低。那么，如何避免陷入“千亿元收入病”的困境呢？
2011年何享健“微服私访”时选择了三四线城市，目的是了解最真实的市场行情。前两年占据美的集团各个事业部半壁江山的农村市场陷入了增长疲乏期，主要是因为家电下乡政策透支了农村市场。基层销售人员说：“很多农村居民的身份证都用过一遍了。”就在这次“微服私访”之后，美的集团开始减速，向效率要驱动力。
2011年，美的集团下发《关于加快推动集团战略转型的决定》，从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。
“我们转型，不是因为我们现在碰到危机了，做企业一定要看得长远一点，”何享健强调，“未雨绸缪胜于亡羊补牢。”
方洪波接替何享健成为美的集团董事长后，美的集团全面开启了职业经理人时代。上任伊始，方洪波即针对美的集团组织架构和企业文化中存在的问题，实施了一场精准的“外科手术”，切掉了冗繁的层级，形成了一个高度扁平化的管理体系，将公司转向效率驱动。
2013年美的集团整体上市，然而面对重整之后的各个事业部提交的信息，掌舵人方洪波和财务总监陷入了沉思：大大小小的子公司、合资公司总共有11套研发系统、26套营销系统、30套集成供应链系统、33套管理支持系统，而且每个事业部信息系统高度离散化，数据口径、标准不一致，如何用一套管理制度来管理？如何提升数据的可比性？如何做到整个信息流畅通无阻，减少内耗，提高决策效率？各种问题接踵而至。
方洪波曾说：“若依然走老路，我们永远到达不了新的地方。”
1.1.1 数字化转型三步走
1.数字化1.0（2012—2014年）
在秦统一六国后，秦始皇下令书同文、车同轨，废分封、设郡县，就是为了巩固大一统局面。美的集团为了打破事业部之间数据孤岛、信息壁垒的困境，2012年开启了数字化变革，美的集团内部将这次变革称作“632”项目，即六大运营平台、三大管理平台以及两大门户和集成开发平台。
这次变革由企业的“一把手”亲自部署和统率，从数据、流程、系统集成三个角度出发，将团队分为三个小组：第一个小组负责业务标准化、管理制度化、数据一致化；第二个小组进行流程拉通；第三个小组负责将所有结果信息技术（IT）化，将所有信息系统集成化，形成一体化商务智能（BI）展示。
流程拉通是提高企业效率的关键因素之一，美的集团用了1～2年的时间对流程进行全价值链梳理。流程梳理之后就是落地。这里的流程不是简单的审批流程，而是有具体的业务系统支撑，在美的内部，有条不成文的规定：凡是不能够到IT系统落地的流程都是假流程，一定要有对应的业务系统支撑。当有了清晰的流程后，接下来就是进行主数据治理和业务财务的拉通，即统一数据口径、标准来做到管理规则的前置，将财务核算的规则、业务本身应该遵循的基本逻辑，在业务系统中设置。
历时三年，10多个事业部、20多个全球生产基地的业务流程、数据统一到一个系统，最终实现了“一个美的”，即一个标准、一个体系、一套数据、一种管理语言、一个管理文化、一个IT系统。“632”项目对美的40多年发展过程中形成的治理机制、管理制度、运营流程、经营体制、业务模板进行了系统的总结、分析提炼，实现了标准化、制度化、流程化，影响深远，为美的下一阶段的转型发展奠定了关键的基础。
2.数字化2.0（2015—2019年）
随着科学技术的发展，当完成一致性变革后，管理者发现仅仅有一致性满足不了企业的发展需求，必须有新的革命性的技术工具来引导新商业模式的变革。2015年美的集团正式开启了数字化转型之路。
2015—2016年，为了提升内部效率，美的引入“互联网+”技术布局数字化2. 0，打造了智能制造、大数据和移动化平台，发展出了“T+ 3”模式，形成云端数字化产业链。美的面向消费端研发数字营销和数字企划，形成以客户为中心，牵引营销、制造、物流、服务的一体化运营模式。美的开始不断深耕工业互联网，以物联网（IoT）驱动业务价值链的拉通。
3.数字化3.0（2020年至今）
在一致性变革和“工业互联网”的铺垫之下，美的开启了全面数字化和全面智能化之旅，争做百分百的业务数字化，同时争取用2～3年的时间，实现百分之八九十的决策数字化，即集业务的数字化和决策的数字化于一体的智能化建设。依托美云销商业平台、IoT生态平台和工业互联网平台三大数智平台，聚焦产业数字化发展趋势，以流程变革贯穿数据业务化全链路，通过数据技术打造数据产品和数据应用，将数字技术与业务进行深度融合，改造全价值链，力争成为数字化标杆企业。
1.1.2 财务数智化
从精益生产到自动化生产，从自动化生产到智能生产，美的数字化转型之路越走越宽，越走越稳。集团数字化转型，不仅带来了技术的进步，更是管理思维、管理流程的转型。作为企业的数据处理中心，财务部门成为集团数字化转型的先行者。美的财务体系立足于集团“全面智能化、全面数字化”战略目标，通过全面预算管理激发企业的活力；通过财务经营可视化及业财一体管理体系的搭建，保障财务数据的统一标准及可分层管理；通过经营分析挖掘财务数据价值，发现风险问题并提出改善方案，有效推动企业业务变革。
1.以全面预算为中心的成本控制
由于兼并与收购，不同的事业部财务系统不统一，在编制集团报表时，需要将不同系统中的数据导入Excel表格中进行标准化处理，并匹配代码、业务等信息。所以在2005年及之前，美的财务中心的核心功能是会计核算，通过总账、明细一致性，保证报表的数据可查。从2006年开始，集团以全面预算为中心，以预算管理-资金核算-会计结算三算合一为思路指导整个经营管理过程。
全面预算管理作为企业上承战略下接业务的纽带，为集团开启业财一体化建设和数字化转型奠定了良好的基础。美的集团的全面预算深入围绕业务展开，聚焦经营和关键事项，将关键事项分解成关键绩效指标（KPI），形成各部门的年度责任，经过层层分解，最终落实到个人，进行闭环管理。
集团坚持以全面预算为主进行成本管控，已然从采购成本管控转变为现在的全面成本管控。在美的，成本的归口管理部门是财务部门，业务端是降本的执行部门，负责各个预算指标的落地。每年9月份启动预算编制工作，根据经营目标，从销售端倒推其他部门的预算指标，从采购、研发、制造、物流、售后到内部职能管理等，所有环节、所有部门都进行预算分解，并以此制定严格的成本管控目标。在每个月的经营分析会上，财务部门都会根据预算，通报并推动成本管控工作。这里的降本主要是采购成本、研发成本和制造成本。
美的彻底的授权机制和面向公司经营的成本管控体系是全面预算成功推进的两大支柱，集团内部形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的机制，在这种机制下，一方面通过财务数据能够反推各个管理者过程管理的效率，判断业务过程的有效性和合理性；另一方面，集团将经营效果和管理层的绩效考核完全挂钩，经营效果越好，管理层的绩效考核越好，管理层的积极性越高，形成一个良性循环。
2.财务共享中心
从2013年开始，美的财务部门着手整个经营业态的一体拉通：2013—2014年跟随整个集团的数字化转型步伐，进行流程拉通，建立管理的一致性标准；从2014年开始建设财务共享中心，进行重复性业务的集中核算，账务核算自动化，到2016年，财务共享中心覆盖了所有的事业部，成为大核算平台，将所有的业务纳入大核算平台，大核算平台不只是要求各部门使用财务共享系统，所有涉及落地的业务，都需要在财务共享统一规范及标准的管控之下。这样美的就通过整个财务共享，完成了战略型财务-共享财务-业务型财务三位一体的数字化转型。战略型财务是人力专家，提出政策并进行清单管控；共享财务做集中、标准化的财务处理，同时推动前端业务的标准化；业务型财务面向各个经营单位，面向市场，确保整个经营目标的达成，及整个经济活动的真实合理。
3.业财融合
信息技术的发展将财务职能由记账、算账、报账等事后核算，前移为进行事中和事前控制，业财融合建设成为企业转型中的必经之路。美的集团的业财融合建设主要是以业务为核心的流程拉通和围绕全价值链的上游业务系统和下游财务数据系统的互联互通。
（1）以业务为核心的流程拉通。
集团将业务端分为费用到报销、财务到付款、销售到收款、总账到报告、投资到资产五大循环业务，按照L1～L5五级流程对五大业务层层梳理。L1为战略解码角度的业务领域；L2是对L1的流程的使能，反映了业务的具体运营模式；L3是具体的功能模块；L4是具体业务活动；L5是具体操作点。
梳理企业财务领域的流程，可发现财务管理包括成本管理、应付管理、预算管理等，每一方面都有不同的业务能力，比如预算管理中有预算的编制、预算的执行、预算的分析等，不同的业务能力又涉及不同的业务活动，比如预算的执行有过程管理和预算调整等，预算调整又包括很多任务，如计算调整金额、预算调整申请、审核等，这是单一流程链条逐渐细化的过程。
然而，理想是丰满的，现实是骨感的，在实际中，财务部门自己梳理流程，会涉及跨业务领域的流程交互，比如财务和供应链、财务和内销，当拆解到L4时，还需要弄清楚不同领域的融合边界，将不同领域的业务活动进行串联。
十年前做这个流程的时候，IT部门、业务部门等内部参与人员最多达到5 000人，再加上外部人员，将近1万人在做这件事情，100个人里面有5个人在做同一件事——数字化转型，每个部门都有人员参与到项目中。
财务数智化转型围绕费用到报销、财务到付款、销售到收款、总账到报告、投资到资产五大循环业务进行流程的梳理和拉通。在端到端的业务流程框架搭建之后就是落地的过程，如前所述，在美的内部，有条不成文的规定：凡是不能够到IT系统落地的流程都是假流程，一定要有对应的业务系统支撑。在流程落地的过程中要进行主数据治理和业务财务的拉通，将财务核算的规则、业务本身应该遵循的基本逻辑设置到业务系统。
（2）全价值链的柔性驱动。
当我们在手机端下空调订单时，系统会自动识别并确认订单，自动匹配到相应工厂排产，7天左右，空调就会送到我们身边。这就是美的的“T+ 3”模式，经过近两年持续迭代，美的彻底实现了以销定产，以产定采，以采定库存单位（SKU），实现了价值链上下游（供应商、制造商、批发商、零售商、物流服务商等）一体化建设。
在财务信息化时代，和供应商的往来对账、订单价格的发布、返利的计算、采购都是线下人工完成，从订单到客户的平均时间是45天，这个时间是总体交付周期，但每个阶段花了多少天，存在什么问题，其实都是含糊不清的，现在7～10天就可以完成全部流程。
美的的小B客户（15万家面向消费者的经销商）在系统下订单之后，总部收到订单请求，1～3天完成订单的评审，其间财务人员要审核客户的资金情况、返利政策、产品型号、产品价格等信息，当订单审核完之后，在系统平台发布寻源通知、招标、签订采购合同、安排发货、和供应商对账，采购、发票等工作可由系统自动完成。同时，考虑到原料的消耗、工艺的复杂程度、供应商对利润的诉求、大宗材料的变化等情况，可运用一定的模型对原料进行核价，此阶段1～3天就可以完成；当原料运送到生产线之后，开始大批量生产，从原料到成品，仅需2～3天；美的采用一盘货的管理模式，送装一体需2～3天。
在此阶段，集团将内部控制的节点与业务系统进行充分的融合，建立业务和财务之间的融合机制并统一语言，对数据进行规范和统一，明确每个流程节点上归口责任人员的内部控制责任。
产品从规划到上市直至退市，美的财务在每一个环节都没有缺席。产品线规划时，财务要审核是否符合年度规划和预算；立项时，财务要审核投入产出目标；开发时，财务要参与控制成本和交期；上市时，财务要通报销售情况、盈利情况和成本变动；退市时，财务要关注生命周期和库存处理。美的财务对业务活动的每一个环节，都进行深入了解，从而形成独立判断，并在流程审核中给出专业意见。美的财务的意见成了决策的重要依据。
1.1.3 数字赋能
从核算型财务到智能财务，从效率提升到价值创造，财务数智化转型对于联结业务系统、优化管理流程、提高决策水平起到了一定的推动作用，为集团的数字化转型提供了重要的推动力。
通过数据的实时传输，数据的延迟降至毫秒级，在部分领域已实现超过20%的成本降低和超过50%的效率提升。每一次技术进步都是生产力的解放和发展，美的的一盘货策略，使渠道库存大幅度减少，物流的效率也更高。
以前，冰箱或者洗衣机进出仓库会产生大量的物流浪费。现在，商品到了安得智联（美的集团旗下物流科技企业）的仓库之后，安得智联为用户提供送装一体化服务。使用数字化手段后，合作伙伴都在一个透明的环境里做生意。释放出的精力全部集中在如何服务好用户、如何通过市场营销吸引用户真正到店来体验。据不完全统计，美的通过一系列的数字化转型升级后，净利率从6%提升到10%，效率协同及降本的贡献率超过50%。
美的集团副总裁兼首席信息官（CIO）张小懿在接受腾讯青腾大学教务长杨国安的访谈时谈道：“像南沙这样的工厂，美的建了6 个，我们现在还有三十几个工厂在推广。南沙工程，我们原来设计的产能是每个月30万套（空调）。2020年南沙已经做到了每个月90多万套。”
“一把手”的果断与坚持、员工的积极配合、流程的拉通、数据的驱动，使现在的美的“破茧成蝶”，在数字化转型的道路上越走越稳。现在，越来越多的企业认识到数字化转型的紧迫感和重要性，纷纷投入数字化转型的浪潮中，将数字化转型提升到战略的高度。