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1.1 百川归海:美的集团财务数智化转型

2010年,美的集团销售突破千亿元,这是继海尔之后,中国第二个年销售收入突破千亿元的家电航母。美的集团从2000年的百亿元跨越,到2010年的突破千亿元大关,10年间增长迅猛。但千亿元销售收入往往意味着原来靠投资拉动实现的增速逐渐放缓;同时集团规模日渐庞大,也意味着决策效率可能有所降低。那么,如何避免陷入“千亿元收入病”的困境呢?

2011年何享健“微服私访”时选择了三四线城市,目的是了解最真实的市场行情。前两年占据美的集团各个事业部半壁江山的农村市场陷入了增长疲乏期,主要是因为家电下乡政策透支了农村市场。基层销售人员说:“很多农村居民的身份证都用过一遍了。”就在这次“微服私访”之后,美的集团开始减速,向效率要驱动力。

2011年,美的集团下发《关于加快推动集团战略转型的决定》,从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。

“我们转型,不是因为我们现在碰到危机了,做企业一定要看得长远一点,”何享健强调,“未雨绸缪胜于亡羊补牢。”

方洪波接替何享健成为美的集团董事长后,美的集团全面开启了职业经理人时代。上任伊始,方洪波即针对美的集团组织架构和企业文化中存在的问题,实施了一场精准的“外科手术”,切掉了冗繁的层级,形成了一个高度扁平化的管理体系,将公司转向效率驱动。

2013年美的集团整体上市,然而面对重整之后的各个事业部提交的信息,掌舵人方洪波和财务总监陷入了沉思:大大小小的子公司、合资公司总共有11套研发系统、26套营销系统、30套集成供应链系统、33套管理支持系统,而且每个事业部信息系统高度离散化,数据口径、标准不一致,如何用一套管理制度来管理?如何提升数据的可比性?如何做到整个信息流畅通无阻,减少内耗,提高决策效率?各种问题接踵而至。

方洪波曾说:“若依然走老路,我们永远到达不了新的地方。”

1.1.1 数字化转型三步走

1.数字化1.0(2012—2014年)

在秦统一六国后,秦始皇下令书同文、车同轨,废分封、设郡县,就是为了巩固大一统局面。美的集团为了打破事业部之间数据孤岛、信息壁垒的困境,2012年开启了数字化变革,美的集团内部将这次变革称作“632”项目,即六大运营平台、三大管理平台以及两大门户和集成开发平台。

这次变革由企业的“一把手”亲自部署和统率,从数据、流程、系统集成三个角度出发,将团队分为三个小组:第一个小组负责业务标准化、管理制度化、数据一致化;第二个小组进行流程拉通;第三个小组负责将所有结果信息技术(IT)化,将所有信息系统集成化,形成一体化商务智能(BI)展示。

流程拉通是提高企业效率的关键因素之一,美的集团用了1~2年的时间对流程进行全价值链梳理。流程梳理之后就是落地。这里的流程不是简单的审批流程,而是有具体的业务系统支撑,在美的内部,有条不成文的规定:凡是不能够到IT系统落地的流程都是假流程,一定要有对应的业务系统支撑。当有了清晰的流程后,接下来就是进行主数据治理和业务财务的拉通,即统一数据口径、标准来做到管理规则的前置,将财务核算的规则、业务本身应该遵循的基本逻辑,在业务系统中设置。

历时三年,10多个事业部、20多个全球生产基地的业务流程、数据统一到一个系统,最终实现了“一个美的”,即一个标准、一个体系、一套数据、一种管理语言、一个管理文化、一个IT系统。“632”项目对美的40多年发展过程中形成的治理机制、管理制度、运营流程、经营体制、业务模板进行了系统的总结、分析提炼,实现了标准化、制度化、流程化,影响深远,为美的下一阶段的转型发展奠定了关键的基础。

2.数字化2.0(2015—2019年)

随着科学技术的发展,当完成一致性变革后,管理者发现仅仅有一致性满足不了企业的发展需求,必须有新的革命性的技术工具来引导新商业模式的变革。2015年美的集团正式开启了数字化转型之路。

2015—2016年,为了提升内部效率,美的引入“互联网+”技术布局数字化2. 0,打造了智能制造、大数据和移动化平台,发展出了“T+ 3”模式,形成云端数字化产业链。美的面向消费端研发数字营销和数字企划,形成以客户为中心,牵引营销、制造、物流、服务的一体化运营模式。美的开始不断深耕工业互联网,以物联网(IoT)驱动业务价值链的拉通。

3.数字化3.0(2020年至今)

在一致性变革和“工业互联网”的铺垫之下,美的开启了全面数字化和全面智能化之旅,争做百分百的业务数字化,同时争取用2~3年的时间,实现百分之八九十的决策数字化,即集业务的数字化和决策的数字化于一体的智能化建设。依托美云销商业平台、IoT生态平台和工业互联网平台三大数智平台,聚焦产业数字化发展趋势,以流程变革贯穿数据业务化全链路,通过数据技术打造数据产品和数据应用,将数字技术与业务进行深度融合,改造全价值链,力争成为数字化标杆企业。

1.1.2 财务数智化

从精益生产到自动化生产,从自动化生产到智能生产,美的数字化转型之路越走越宽,越走越稳。集团数字化转型,不仅带来了技术的进步,更是管理思维、管理流程的转型。作为企业的数据处理中心,财务部门成为集团数字化转型的先行者。美的财务体系立足于集团“全面智能化、全面数字化”战略目标,通过全面预算管理激发企业的活力;通过财务经营可视化及业财一体管理体系的搭建,保障财务数据的统一标准及可分层管理;通过经营分析挖掘财务数据价值,发现风险问题并提出改善方案,有效推动企业业务变革。

1.以全面预算为中心的成本控制

由于兼并与收购,不同的事业部财务系统不统一,在编制集团报表时,需要将不同系统中的数据导入Excel表格中进行标准化处理,并匹配代码、业务等信息。所以在2005年及之前,美的财务中心的核心功能是会计核算,通过总账、明细一致性,保证报表的数据可查。从2006年开始,集团以全面预算为中心,以预算管理-资金核算-会计结算三算合一为思路指导整个经营管理过程。

全面预算管理作为企业上承战略下接业务的纽带,为集团开启业财一体化建设和数字化转型奠定了良好的基础。美的集团的全面预算深入围绕业务展开,聚焦经营和关键事项,将关键事项分解成关键绩效指标(KPI),形成各部门的年度责任,经过层层分解,最终落实到个人,进行闭环管理。

集团坚持以全面预算为主进行成本管控,已然从采购成本管控转变为现在的全面成本管控。在美的,成本的归口管理部门是财务部门,业务端是降本的执行部门,负责各个预算指标的落地。每年9月份启动预算编制工作,根据经营目标,从销售端倒推其他部门的预算指标,从采购、研发、制造、物流、售后到内部职能管理等,所有环节、所有部门都进行预算分解,并以此制定严格的成本管控目标。在每个月的经营分析会上,财务部门都会根据预算,通报并推动成本管控工作。这里的降本主要是采购成本、研发成本和制造成本。

美的彻底的授权机制和面向公司经营的成本管控体系是全面预算成功推进的两大支柱,集团内部形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的机制,在这种机制下,一方面通过财务数据能够反推各个管理者过程管理的效率,判断业务过程的有效性和合理性;另一方面,集团将经营效果和管理层的绩效考核完全挂钩,经营效果越好,管理层的绩效考核越好,管理层的积极性越高,形成一个良性循环。

2.财务共享中心

从2013年开始,美的财务部门着手整个经营业态的一体拉通:2013—2014年跟随整个集团的数字化转型步伐,进行流程拉通,建立管理的一致性标准;从2014年开始建设财务共享中心,进行重复性业务的集中核算,账务核算自动化,到2016年,财务共享中心覆盖了所有的事业部,成为大核算平台,将所有的业务纳入大核算平台,大核算平台不只是要求各部门使用财务共享系统,所有涉及落地的业务,都需要在财务共享统一规范及标准的管控之下。这样美的就通过整个财务共享,完成了战略型财务-共享财务-业务型财务三位一体的数字化转型。战略型财务是人力专家,提出政策并进行清单管控;共享财务做集中、标准化的财务处理,同时推动前端业务的标准化;业务型财务面向各个经营单位,面向市场,确保整个经营目标的达成,及整个经济活动的真实合理。

3.业财融合

信息技术的发展将财务职能由记账、算账、报账等事后核算,前移为进行事中和事前控制,业财融合建设成为企业转型中的必经之路。美的集团的业财融合建设主要是以业务为核心的流程拉通和围绕全价值链的上游业务系统和下游财务数据系统的互联互通。

(1)以业务为核心的流程拉通。

集团将业务端分为费用到报销、财务到付款、销售到收款、总账到报告、投资到资产五大循环业务,按照L1~L5五级流程对五大业务层层梳理。L1为战略解码角度的业务领域;L2是对L1的流程的使能,反映了业务的具体运营模式;L3是具体的功能模块;L4是具体业务活动;L5是具体操作点。

梳理企业财务领域的流程,可发现财务管理包括成本管理、应付管理、预算管理等,每一方面都有不同的业务能力,比如预算管理中有预算的编制、预算的执行、预算的分析等,不同的业务能力又涉及不同的业务活动,比如预算的执行有过程管理和预算调整等,预算调整又包括很多任务,如计算调整金额、预算调整申请、审核等,这是单一流程链条逐渐细化的过程。

然而,理想是丰满的,现实是骨感的,在实际中,财务部门自己梳理流程,会涉及跨业务领域的流程交互,比如财务和供应链、财务和内销,当拆解到L4时,还需要弄清楚不同领域的融合边界,将不同领域的业务活动进行串联。

十年前做这个流程的时候,IT部门、业务部门等内部参与人员最多达到5 000人,再加上外部人员,将近1万人在做这件事情,100个人里面有5个人在做同一件事——数字化转型,每个部门都有人员参与到项目中。

财务数智化转型围绕费用到报销、财务到付款、销售到收款、总账到报告、投资到资产五大循环业务进行流程的梳理和拉通。在端到端的业务流程框架搭建之后就是落地的过程,如前所述,在美的内部,有条不成文的规定:凡是不能够到IT系统落地的流程都是假流程,一定要有对应的业务系统支撑。在流程落地的过程中要进行主数据治理和业务财务的拉通,将财务核算的规则、业务本身应该遵循的基本逻辑设置到业务系统。

(2)全价值链的柔性驱动。

当我们在手机端下空调订单时,系统会自动识别并确认订单,自动匹配到相应工厂排产,7天左右,空调就会送到我们身边。这就是美的的“T+ 3”模式,经过近两年持续迭代,美的彻底实现了以销定产,以产定采,以采定库存单位(SKU),实现了价值链上下游(供应商、制造商、批发商、零售商、物流服务商等)一体化建设。

在财务信息化时代,和供应商的往来对账、订单价格的发布、返利的计算、采购都是线下人工完成,从订单到客户的平均时间是45天,这个时间是总体交付周期,但每个阶段花了多少天,存在什么问题,其实都是含糊不清的,现在7~10天就可以完成全部流程。

美的的小B客户(15万家面向消费者的经销商)在系统下订单之后,总部收到订单请求,1~3天完成订单的评审,其间财务人员要审核客户的资金情况、返利政策、产品型号、产品价格等信息,当订单审核完之后,在系统平台发布寻源通知、招标、签订采购合同、安排发货、和供应商对账,采购、发票等工作可由系统自动完成。同时,考虑到原料的消耗、工艺的复杂程度、供应商对利润的诉求、大宗材料的变化等情况,可运用一定的模型对原料进行核价,此阶段1~3天就可以完成;当原料运送到生产线之后,开始大批量生产,从原料到成品,仅需2~3天;美的采用一盘货的管理模式,送装一体需2~3天。

在此阶段,集团将内部控制的节点与业务系统进行充分的融合,建立业务和财务之间的融合机制并统一语言,对数据进行规范和统一,明确每个流程节点上归口责任人员的内部控制责任。

产品从规划到上市直至退市,美的财务在每一个环节都没有缺席。产品线规划时,财务要审核是否符合年度规划和预算;立项时,财务要审核投入产出目标;开发时,财务要参与控制成本和交期;上市时,财务要通报销售情况、盈利情况和成本变动;退市时,财务要关注生命周期和库存处理。美的财务对业务活动的每一个环节,都进行深入了解,从而形成独立判断,并在流程审核中给出专业意见。美的财务的意见成了决策的重要依据。

1.1.3 数字赋能

从核算型财务到智能财务,从效率提升到价值创造,财务数智化转型对于联结业务系统、优化管理流程、提高决策水平起到了一定的推动作用,为集团的数字化转型提供了重要的推动力。

通过数据的实时传输,数据的延迟降至毫秒级,在部分领域已实现超过20%的成本降低和超过50%的效率提升。每一次技术进步都是生产力的解放和发展,美的的一盘货策略,使渠道库存大幅度减少,物流的效率也更高。

以前,冰箱或者洗衣机进出仓库会产生大量的物流浪费。现在,商品到了安得智联(美的集团旗下物流科技企业)的仓库之后,安得智联为用户提供送装一体化服务。使用数字化手段后,合作伙伴都在一个透明的环境里做生意。释放出的精力全部集中在如何服务好用户、如何通过市场营销吸引用户真正到店来体验。据不完全统计,美的通过一系列的数字化转型升级后,净利率从6%提升到10%,效率协同及降本的贡献率超过50%。

美的集团副总裁兼首席信息官(CIO)张小懿在接受腾讯青腾大学教务长杨国安的访谈时谈道:“像南沙这样的工厂,美的建了6 个,我们现在还有三十几个工厂在推广。南沙工程,我们原来设计的产能是每个月30万套(空调)。2020年南沙已经做到了每个月90多万套。”

“一把手”的果断与坚持、员工的积极配合、流程的拉通、数据的驱动,使现在的美的“破茧成蝶”,在数字化转型的道路上越走越稳。现在,越来越多的企业认识到数字化转型的紧迫感和重要性,纷纷投入数字化转型的浪潮中,将数字化转型提升到战略的高度。 /Qs1KbMUe155X1Q/KLrgH5tuX2O3BJG9emdeENdDA0QRLcQu8e+FaVzlj+7BKR8D



1.2 财务数智化转型:数字企业“必杀技”

数字经济,向阳而生,正在成为优化配置要素资源、调整经济结构、促进产业转型升级的新引擎,成为改变商业竞争格局的关键力量。随着数字经济的高速发展,数字化转型成为企业转型的新风口,是顺应时代潮流、响应政策号召、提升行业竞争力、适应市场需求的必由之路。

1.2.1 企业数字化转型的现状

北京大学光华管理学院董小英研究团队、数字产业创新研究中心、锦囊专家联合发布的《2021中国数字企业白皮书》显示,2021年有42%的企业将数字化战略作为企业核心业务的支撑,数字化转型在行业处于快速追随者地位的企业数量占比由2018年的17. 1%上升到2021年的47. 5%。企业数字化的年平均投入额有所增加。2021 年,近14%的企业反映年平均投入额在1亿元以上,2020年该比例为9%。我国企业的数字化转型已从部分行业的头部企业的“选答题”变成更多行业、更多企业的“必答题”。从协同办公、财务系统等管理体系优化,到通过企业资源计划(ERP)、流程自动化等实现运作效率的提升,再到智能企划、渠道创新的智能营销,数字技术正改变着企业的方方面面。

然而传统企业和数字原生企业不同,其数字化基础薄弱,尤其是第一产业和第二产业的传统企业,可能会面临“转不好找死,不转型等死”的两难境地。数据显示,仅16%的企业已有成功样本,处于推广和深化阶段;20%的企业在持续地探索和试错;24%的企业处于规划和尝试阶段;40%的企业取得了初步成效。也就是说,只有16%的中国企业数字化成效显著。

数字化转型包括数字化和转型。数字化是指企业运用数字技术来优化业务流程,提高工作效率。转型是指以客户为中心,以创造价值为出发点,推动管理变革、商业模式变革,提升自身竞争能力。所以,数字化是手段,转型是目标,企业要通过数字化转型,最终成为数字企业。未来,舞台将属于数字企业。2021年11月3日,腾讯发布《数字化转型指数报告2021》,对18个主要行业的数字化转型做了全面的分析,指出数字原生行业的数字化规模领先于传统行业,数字原生行业的电商规模最大。

数字企业是指以用户为导向,以数据为基础,运用数字技术实现物理世界和数字世界的融合的企业,其全生命周期都能实现智能决策。数字企业通过云技术、人工智能、持续学习和洞察力驱动的能力来寻求新的增长和创新,高效整合内外部资源、提高跨部门协作和产品迭代创新的能力,提升自身综合竞争力。数字企业具有以下特征:

1.数据思维

古希腊哲学家柏拉图说:“思维是灵魂的自我谈话。”数据思维是数字企业用数据发现问题、洞察规律、自我诊断的一种思维模式。2020年发布的《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》将数据作为生产要素之一,意味着数据有了资产的属性,数据驱动成为数字经济时代企业经营的核心特征。在万物互联的时代,基于数据的新模式、新产品不断涌现,能否有效使用呈指数级增长的数据将成为保持核心竞争力的关键。

2.数字运营

“以产品为中心”转向“以用户为中心”,场景驱动业务创新,提升用户体验;从“以产定销”转成“柔性生产”,灵活调整生产策略;从传统广告到精准营销,以客户为中心,运用智能算法分析客户喜好,与客户建立更有温度的连接。

3.智慧管理

实现人、机、物的有机协调,以“以人为中心”的理念实现精细化管理。数字企业通过数字化管理平台,快速实现跨部门、跨组织、跨业务、跨系统的协同办公,实现了规范化和扁平化管理。

4.智能决策

数字企业打破了传统的依靠经验驱动决策的方式,转为数据驱动决策。新的算法、模型和工具的出现对企业的财务决策产生了巨大的影响,推动财务决策从依赖经验、直觉到由数据算法驱动的科学化、智能化转变。

5.商业生态

如今的商业竞争已经不是传统的企业与企业之间的“单打独斗”,而是逐渐演变为产业链、生态圈之间的比拼。美的与华为、腾讯等建立双赢机制,相互协同、共同成长。在后新冠疫情时代,以用户为中心的生态系统抗压能力更强,优势互补,能够应对市场环境的不确定性和多变性。

首先,数字企业包括数字原生企业,如阿里巴巴、腾讯、百度、京东,它们拥有数字基因,战略愿景、业务需求、组织架构、组织管理等都是围绕数字世界展开的,形成了获取和存储数据的天然优势,并通过机器学习等技术分析数据,增强数字赋能能力。在企业数字化转型的道路上,数字原生企业也运用自己积累的数字化技术优势,帮助传统行业进行数字化转型,成为传统企业数字化转型的助力者。

其次,数字企业也包括传统企业,即转型成为数字企业的传统企业。面对新冠疫情期间经营环境的不确定性,同时受到数字原生企业的跨界竞争威胁,传统企业为了生存和发展,纷纷加速利用数字化技术探索转型路线,寻找变革的突破口。

与数字原生企业不同,传统企业在成立之时,基本是基于物理世界构建的。绝大部分企业是围绕采购、制造、流通、服务等具体的经济活动展开的,缺乏以软件和平台为核心的数据接口。传统企业的数字化转型经历了信息化—数字化—智能化的过程。企业在信息化建设阶段,由于缺乏统筹规划,各部门为了提高自己的工作效率,会创建自己的信息系统,包括销售系统、办公自动化(OA)系统、ERP系统、合同管理系统、财务系统等,各部门保存各部门的数据,标准不统一、技术难兼容、数据分散导致数据互通越来越难,跨部门的数据沟通成本增加,形成信息壁垒,影响了企业的运营效率。这就造成了传统企业在进行数字化转型时相比数字原生企业的显著差异。所以在数字化转型过程中,传统企业面临着更大的挑战和压力。

1.2.2 数字企业的CFO画像

2021年11月,百度任命罗戎为新任CFO,在宣布对罗戎的任命的时候,百度首席执行官(CEO)李彦宏提到了罗戎的加分项:“在好未来转型为线上线下结合的科技教育公司,以及从运营驱动到数据和技术驱动过程中,发挥了重要推动作用。”快手新任CFO金秉曾总结,财务上的事情应该放手让专业的人去做。而快手对CFO的诉求是既懂资本市场和财务运营,又能完全看懂和理解快手业务。2022年,字节跳动迎来了新任CFO高准。高准既懂法律,又懂中概股,且深入了解企业业务逻辑和商业模式。2022年2月,美的从集团内部提拔了一名CFO,而前两任CFO都是从外部空降。从房地产到互联网,再到新消费,大家已经习惯于讲述以规模换增长的故事,站在百年未有之大变局的十字路口,如今故事的主线随着数字经济的发展发生了颠覆性改变。讲故事的CFO应该具备什么样的能力?数字企业的CFO画像是什么样的?

“企业转型,财务先行”,在数字化转型过程中,财务起到引擎的关键作用。面对疲软的销售增长、跨界的竞争对手、变化的商业模式、指数级增长的数据、复杂的监管要求,作为CEO左膀右臂的CFO被推到台前,他们不仅肩负着“降成本、提效益、控风险”的传统责任,还要具备数字化思维和数字领导力,推动企业的可持续发展。CFO应敏锐地察觉到数字技术对企业的价值,制定合适的转型战略。不久的将来,数字企业的CFO必将成为智能化转型的专家。

1.CFO的数字化角色

(1)价值的守护者。

守护价值是CFO最根本的职责所在。面对变幻莫测的商业环境,CFO要认识到数字化技术的重要性,善于利用大数据技术和智能分析模型生成预测性新洞察。目前大部分企业智能化技术的使用都停留在提高财务工作效率的水平,而非将其视为提升决策力并从中获取有价值的信息的手段。所以,CFO要树立数字化思维,利用数字化技术运筹帷幄,控风险、降成本,守住企业的经济价值。1)风险管理是CFO的关键工作之一,CFO要应用大数据技术的风险管理技术手段,降低企业风险,提升信息的透明度;2)CFO要提升本职工作的效率,实现财务处理的实时性,快速将洞察转化为行动;3)基于人工智能的算法和算力,利用海量的数据提供不同分析场景的智能分析决策,剖析各项关键指标,透过数据看本质,快速评估业务,从而降低业务风险,提高企业竞争力。

CFO是什么?是数据和业务洞察的管理者,是能帮助公司做精细化运营、用数据分析支持公司做决策的人。

(2)价值的整合者。

懂业务的CFO知道如何把财务数据与业务数据相结合,甚至敢于挑战业务。

作为CFO,对内要整合内部资源,即业财100%融合,实现财务赋能业务,业务推动财务;对外要做包括供应链在内的利益相关者的合作伙伴。业财融合是财务数智化转型的基石,CFO推动企业的业财融合是使命所在、职责所在。美的2022年上任的CFO是深耕美的20年、推动美的财经变革的80后女将。任正非曾表示,称职的CFO随时可以接任CEO,是全业务的“万金油”。2020年IBM发布了一份基于对2 105位CFO的访谈的报告,发现了一组更为敏捷、更富有创新力、盈利水平更高的企业,这些企业的CFO借助数据挖掘新收入渠道,分配资本,同时将财务和运营、客户、竞争对手相关数据信息有效整合,为决策提供支持,管控风险。从“以财理财”到“以财谋业”,再到“财务即业务”,借助先进的人工智能技术,CFO积极参与到业务模式和战略规划中,指引企业业务变革、投融资、并购,应用数字化技术提高决策质量和精准度,推动智能决策。

(3)数字化战略的驱动者。

从企业的信息化建设,到数字化、智能化转型,CFO都是企业变革的先行者,不但要考虑转型中的付出能否取得回报,更要帮助企业寻找新的商业模式,适应市场的监管变化和需求变化。数字化战略是企业转型的方向盘,越来越多的CFO被要求参与到企业“数据驱动之旅”中。CFO要对企业产生的各种数据进行分析,挖掘有用信息,洞察商机,为战略的执行提供信息依据。从上海国家会计学院2019年的问卷调研中可以看出,CFO认为他们在公司转型中有很高的参与度,主要是在转型成本及转型现金流的分析等领域。CFO应当成为战略规划部门的合作伙伴,运用数字化技术和方法评估企业各业务创造价值的能力,思考数字业务的绩效管理,积极参与数字化战略规划。

2.CFO的数字能力

作为公司行动的策划者、变革的拥护者,CFO在企业数字化转型中扮演着重要角色。CFO要运用数字化思维和卓越的数字能力,捕捉转型机会,参与制定数字化战略,在数字化技术的推动下,帮助企业占领新的竞争市场,取得战略性资源,为企业可持续发展提供充足的动力。

作为企业的财务一把手,CFO掌握着企业的资金命脉,是CEO必不可少的战略合作伙伴,在资本运作、风险管控、财务管理等方面起着不可或缺的作用。

CFO的能力也对企业的发展起着非常关键的作用。学术界主要研究CFO的能力与公司业绩、现金持有等的关联性。研究发现,专业技能较强的CFO,可以合理合法地降低企业税负,提高会计信息的质量,还可以降低会计差错产生的概率。 此外,向锐认为CFO进入董事会能够提高其财务执行力,能有效地降低过度投资,提高公司治理能力。

2019年,中国总会计师协会发布了《中国总会计师(CFO)能力框架》,框架中提到CFO应具备四大能力,分别为道德遵从能力、专业能力、组织能力、商业能力。英国特许公认会计师公会(ACCA)于2013年提出了“财会全才”十项能力。臧秀清通过问卷调查得出专业胜任能力的相关数据,从专业知识、专业技能、个人素养三方面构建了专业胜任能力框架。 孟高栋从公司治理环境和个人能力两个方面论述CFO能力。 张宏广提出数字时代CFO财务分析要增强战略意识,增加深度,拓宽广度。

我们认为,数字时代的CFO至少应该具备以下能力:

(1)敏锐的洞察力。

红杉资本中国首席经济学家张岸元认为,CFO要对经济环境足够敏感,对长期经济增速的变化有明确的认知。这里所说的明确的认知和足够敏感反映出CFO的敏锐洞察力于企业发展的重要性。CFO应根据经济环境、行业发展趋势、财税政策及自身业务洞察,及时捕捉变革机会,从专业角度为企业商业模式的创新出谋划策。

(2)业财融合的思维能力。

CFO要转变观念,走出财务看企业整体运营:树立业财融合思维,通过对内外部环境的分析洞察,全面掌握企业运营情况,整合数据信息资源,深度参与业务决策,将财务工作从事后转移到事前和事中;组织财务部门与业务部门一起研究业务流程和体系,不断完善绩效考核体系,通过业务分析整合资源,展望未来。

(3)数字领导力。

数字技术改变了上下级交流和沟通的方式,尤其是在后新冠疫情时代,远程办公提升了员工工作的自主性,降低了与上级的“对抗性”,拓宽了管理者的空间。CFO作为企业的主要领导者,应增强数字沟通能力,提升自己的数字领导力。数字领导力指的是领导者依托数字技术,基于沟通、激励、信任等,提升企业绩效的能力。 在企业财务转型和业财融合建设阶段,CFO起着非常重要的作用:一方面,及时了解上级转型的期望与企业发展战略;另一方面,与员工进行深度沟通、布置转型任务,快速了解员工工作状态,借助信息技术在团队内营造积极愉快的工作氛围,鼓励大家表达自己的观点与需求,提升团队的整体沟通质量。同时,为了应对技术的快速迭代、知识的快速更新及管理的多元化需求,CFO需要具备持续的学习能力和自我控制能力,进行有效的管理和决策。

(4)数字技术应用能力。

在企业向智能化转型的过程中,数字化管理已经成为CFO不可或缺的技能,尽管CFO不需要像首席信息官一样成为数字技术专家,但他们需要具备有关数字技术应用的能力,要透过数据看本质,准确把握数据背后的逻辑,为企业领导层提供深刻见解,利用大数据技术进行业务和商业模式创新,为客户创造价值,提升企业的决策效率。

张瑞敏先生说:“没有成功的企业,只有时代的企业。”而对于CFO来说,“没有最好的CFO,只有时代的CFO”。身处转型变革的关键时期,CFO从幕后走到台前,带领团队运用数字技术推动企业的数字化转型。路漫漫其修远兮,他们必将上下而求索。

1.2.3 数字时代财务发展方向

数字企业的终极目标是实现物理世界与数字世界的实时反馈、决策优化。作为反映企业经营情况的中枢神经,财务的数智化转型,是构建敏捷组织、提升精益管理、赋能业务的关键因素之一。

随着工业4. 0时代的到来,财务部门在企业中的地位与经济发展水平之间的倒U型关系日益明显:在很长一段时期内,二者之间是正相关关系,经济越发展,财务越重要;然而拐点可能已经到来,二者之间开始呈现负相关关系,即随着经济的发展,财务部门的地位逐渐下降,被边缘化的趋势比较明显。要扭转这一局面,财务职能必须从弱管理型向强管理型转变,而财务智能化是实现这一转变的绝佳路径。通过财务智能化,财务部门的地位也会逐渐提升,让前文提及的倒U型关系变为持续的正相关关系。

智能财务可以提升企业的财务管理效率,提升企业价值。企业的经营管理活动发生时,人工智能、机器人流程自动化(RPA)、BI等工具可以自动执行财务管理工作,大幅度节约人力物力财力,提高财务管理的效率。而财务部门又可以进一步借助上述工具进行高质量的数据分析,为业务部门和管理部门的决策提供有用信息。这不仅能提升财务部门的地位,更能为企业创造巨大的价值。决策信息与企业价值提升之间的正相关关系越强,智能财务的未来越光明。 /Qs1KbMUe155X1Q/KLrgH5tuX2O3BJG9emdeENdDA0QRLcQu8e+FaVzlj+7BKR8D

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