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这是一本专门写给处于加速成长期的科技企业的书，适合快速发展的“专精特新”“科技小巨人”类高科技企业的管理者阅读。
从2006年开始，为打造一批具有国内外行业竞争优势的科技企业，上海市科学技术委员会联合上海市经济和信息化委员会等政府部门，发起了“上海市科技小巨人工程”这项极具前瞻性的政府工程，持续至今，培育了2 000多家具有创新性、规模性与产业示范性的优秀科技企业，其中大部分获得了“专精特新”荣誉称号，为中国科技产业的进步与发展提供了澎湃动力。
即便用今天的眼光来看，当时设定的科技小巨人门槛也是比较高的，申报企业的年销售额应当超过1亿元（软件或服务业可以调整为6 000万元），研发人员占比不低于20%（软件或服务业则要求不低于50%）。对于企业而言，能够入选“上海市科技小巨人”，不仅是一项荣誉，而且会有丰厚的回报，可以获得市、区两级财政共计300万元的资金支持，在当时这可算得上是一大笔钱，相当于政府直接给了3 000万元的订单，毕竟大部分实体经济企业的净利润率也不过10%。
我与上海市科技小巨人企业的结缘始于2015年。此前，我与2006年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯教授、北京大学何志毅教授等一流学者联合创办了中国青年创业领袖项目，培养了一批杰出的青年企业家，包括驴妈妈旅游网创始人洪清华、易迅网创始人卜广齐、齐家网创始人邓华金等，在科技企业CEO（首席执行官）的培育方面有一些独到经验。
受上海市科技创业中心的委托，我为上海市科技小巨人总裁班设计课程。带着领导的信任与期许，我开始了与科技小巨人企业家的缘分之旅。
对于课程内容、师资水平，我是非常有信心的，相信一定会受到科技企业家的欢迎。但我并没有满足于课后满意度调研这样简单的反馈方式，而是与科技企业家保持联络与沟通，我认为，只有真正让科技企业发生改变的课程，才是好课程。在持续跟踪过程中，我发现科技企业普遍面临着成长的挑战。
科技企业由于产品技术含量高，在得到市场认可后，销售额会迅速攀升，每年销量翻一番属于正常情况。但很多企业在销售额超过1亿元后，增长速度会一下子降下来，盘旋在年销售额1亿～3亿元（具体金额视行业不同而不同），这种盘旋会一直持续，企业始终处于痛苦之中。进一步深究下去，会发现这种交付困难，源自企业部门之间的割裂。举例而言：销售部门拿单时，并不关心订单是否与公司技术能力相匹配；技术部门选择零部件时，并不关心其是否容易在市场上采购到；资材部门采购原材料时，对于质量的关注远远低于生产部门的期待。每个部门都站在自身的角度考虑问题，导致协同效率很差，公司难以交付更多的订单。
在科技企业里，这个现象相当普遍。我相信，攻克这个难关，对于国家及民族而言，有着巨大意义。要让中国科技产品走向全世界，必须突破科技企业的发展瓶颈。
创作《柔性组织》一书的念头，即源自这种初心：希望能够将科技企业从交付混乱之中解放出来，让其顺利成长。
这种探索并非一蹴而就，而是逐步发展而来的。
我们首先开发了“团队赋能高级管理课程”。在长期的CEO教育工作过程中，我发现仅聚焦于CEO的能力提升，无法起到预期效果：很多CEO在课堂上颇受启发，获得了相当多的收获，但回到公司落地实施时，则困难重重。原因是只有CEO自己知道怎么做，整个管理团队的成员并没有同步达到CEO的认知水平。在我执教的华创教育研究院，“团队赋能高级管理课程”采取了全新教学模式，让CEO带着整个管理团队，集体学习管理课程，统一思想，统一管理语言，这起到了非常好的效果。
很多受训企业发生了明显的变化：士气高涨，部门协同顺畅，上级与下级的交流变得很轻松。鑫盛永磁（稀土永磁制造商）三年间业绩实现了十倍增长；来自铭赛机器人的学员感受到同事关系的微妙变化，以前彼此之间只是同事关系，现在感觉像“战友”；复志科技的优秀员工快速成长为“一方大员”，独当一面，为公司发展为国际知名3D（三维）打印机品牌立下汗马功劳。
但是也有部分受训企业没有实现预期的变化。深究下去，这些公司里每个人都非常忙，忙于具体订单交付，忙于处理工作不到位造成的失误，根本无暇将课程中学到的管理工具在现实中落地，其结果就是越乱越忙、越忙越乱。
我意识到，公司里的极大浪费，在于将最核心的骨干力量用于日常订单交付。因为核心骨干力量很难从市场获得，当这部分力量被使用到极致时，公司就会达到交付极限，那么能够承接的订单，就会遇到天花板。这就是我早先观察到的科技企业遭遇发展瓶颈的根本原因。
如何提高公司核心资源的复用性？假如核心资源投入与市场回报是1∶1，或者是1∶5，都不是好结果，因为都会达到瓶颈。一个好的组织模式，应该实现核心资源投入与市场回报达到1∶N，即无限复制。市场有多少订单，公司就能处理多少订单。那么，N的本质就是高水平复制。这就是“柔性组织”的核心思想。
《柔性组织》一书着重探讨了柔性组织的概念、模型及人才供应机制，共分为十章。
第一章讲述了公司越大，管理越混乱。企业家普遍认为，公司发展得越快越好，现实中，如果交付能力跟不上，则订单越多，对于公司的风险就越大。本章以一个真实案例，揭示公司快速增长背后的风险。
第二章讲述了组织无效性是如何产生的。当今企业的主流组织形式是职能部门制，这种组织形式的优点是上下级沟通效率高，缺点是横向沟通效率低。在面临快速变化的市场环境时，这种组织形式将导致组织失能，产生低效与混乱，科创企业需要构建新的组织形式。
第三章讲述了柔性组织的概念与模型。这是本书核心部分，提出了柔性组织的概念与模型。柔性组织最具特色的创新在于中台建设，将公司关键技术资源从日常订单中解放出来，聚焦于更重要的事务：面向下一代产品的开发、中台支持与人才培养。这三项工作对于公司意义重大，能够防止公司关键技术资源陷于日常订单交付，造成越忙越乱的恶性循环。在中台支持下，前端交付工作由柔性小组承担，每个柔性小组对应一个订单，响应速度快，柔韧性强。
第四章讲述了柔性组织的人才供应。本章描绘了柔性经理与柔性人才的能力模型，在满足能力模型的情况下，柔性小组能够很好地完成交付工作。从市场上获得柔性人才的难度很大，公司需要建立自己的人才体系，本章提出了PACC柔性人才建设模型。
第五章讲述了如何构建赋能知识体系。人才培养的重要基础设施是知识体系。公司里有很多宝贵经验与做法，分散于业务骨干的脑海，人员离职后就被带走了，当新员工进来时，由于缺乏系统性知识，所以成长缓慢。因此，公司需要将专业知识萃取出来，建立人才培养的知识体系。本章给出了知识体系的框架及知识获取方法。
第六章讲述了如何用流水线方式制造人才。传统“以老带新”的做法，培养新人的时间成本很高。当公司可以用流水线方式制造人才时，就会源源不断地产生优质员工，团队也会越来越优秀。本章给出了“人才培养七步法”。
第七章讲述了如何打造具有全局思维的团队。各个岗位接力创造价值，最终交付满足客户需求的产品或解决方案，这就是公司的价值链系统。如果员工只关心自己的手头工作，忽视了工作整体性，就很可能对其他岗位的工作造成阻碍。本章指出打造具有全局思维的团队的四个层面，并给出了具体方法。
第八章讲述了对柔性人才的激励。柔性组织需要自驱型人才，如何让人才持续保持激情？本章指出了柔性人才的成长路径，并指导企业建立绩效体系，让优秀人才持续绽放光芒。
第九章讲述了教练型管理者。柔性组织中管理者的定位需要从“任务型管理者”转变为“教练型管理者”。本章指导管理者通过经验传授、倾听、反馈等方法与技巧，引导下属走向优秀。
第十章讲述了柔性组织的现实实践。本章以纽盾科技、隆链智能、梦之路数字科技三家公司为例，分享了柔性组织在现实中如何具体落地。
柔性组织可以给公司带来巨大回报，但并非适用于所有场景，它适合特定条件的公司。
本书中的柔性组织理论，是围绕成长速度快、定制化订单多的中小科技企业展开的。它们的客户通常是中国一流或世界一流的科技大厂，引领着硬科技产业发展，但它们在进行新产品开发时，往往没有成熟的道路可循，只能在探索中逐渐成长。这就使得作为乙方的中小科技企业，不得不忍受甲方高频变动的需求，明明已经谈好的性能、指标、功能，之后会不停地变动，这给担任订单交付任务的项目负责人带来极大挑战。柔性组织理论引导公司CEO从全局角度，重新设计组织模块，以及彼此之间的关联关系，可以很好地解决企业交付的现实困难。通常年销售规模达到1亿元，或技术人员数量超过50人，个性化订单比例超过50%的科技公司，都能够从柔性组织理论中获得极大的启发与收益。
对于产品型的科技公司，如果公司产品迭代快、技术种类多样、企业规模大，则柔性组织理论和模型可以提供很好的借鉴。我与骄成超声董事长周宏建先生交流的时候，了解到他们的产品小组采取了类似柔性小组的形式，取得了很好的效果。
而产品类型保持稳定的公司，通过严格的制度与流程管控，就能够实现规模化交付，并且能够保证交付质量，因此无须采用柔性组织形式。
人员规模在50人以内的科技小微企业，公司管理层级不多，在创始人对订单情况比较了解的情况下，也无须采用柔性组织形式。因为这种人员规模较小的组织天然具有“柔性”特质，在创始人亲自指挥下，协同作战效率比较高。如果公司呈快速成长状态，则须提前为建设“柔性组织”做好准备，否则很快会遇到发展瓶颈。
柔性组织理论并非对制度与流程的否定。组织要顺利发展，制度与流程是必要的。岗位与岗位的匹配，部门与部门的协同，都需要通过制度与流程清晰地展现彼此之间的组织关系。柔性组织理论是对制度与流程的支持，组织有了柔性，特别是应对客户高频变动需求方面的柔性，公司制度与流程才可以在内部更好地落地执行。
《柔性组织》书稿基本成形后，我也开展了一系列教学行动。从2022年8月开始，我分别为华创“团队赋能高级管理课程”第15班、2022上海市科技小巨人企业总裁班、2022苏州工业园区上市苗圃班进行了授课，收获了非常好的反馈。
烜翊科技[MBSE（基于模型的系统工程）工业软件]、隆链智能（智能立体仓库）、梦之路数字科技（医学仿真教学）都在采取类似组织形式，但有些难点没有搞清楚，通过学习《柔性组织》，它们不仅把整个逻辑和方法搞清楚了，而且认为课堂上老师给的实施工具非常实用。
东峻科技（电磁仿真软件）建立了完整的知识体系，解决了市场难以招聘到合适人才的难题（它们的技术跨度非常大，很难从市场招聘到人才）。
纽盾科技（网络安全）实现了“用流水线方式制造人才”，首先是销售部门，其次是技术部门，逐次推进，整个公司在人才供应方面取得了巨大进步。
柔性组织是一种探索，将公司核心力量从日常订单交付中解放出来，专注于“可复用劳动成果”的交付，包括面向未来的重要平台级产品开发、人才的培养以及对前端小组的支持等。目前我国科技企业仍处于高速发展期，新的问题与挑战不断出现，柔性组织理论必将不断产生新的内容。本书只是从众多研究角度中选择了一部分进行探讨，相信还有很多方面没有涉及。本书研究的内容无论是深度，还是广度，都有许多不足之处，欢迎读者参与本书的互动，提出建议并指正，共同推动柔性组织理论在现实中更好地落地。
郑旭
2023年7月9日
上海