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阿杰见到技术部的小张，急忙把客户需求变动情况介绍了一下，没想到小张冷冷地回答：“项目需求又更改了？这件事我做不了主，你跟我们经理说吧。”说完转身忙自己的事情去了，把阿杰丢在了一边。
阿杰站在原地，心中五味杂陈。作为一家环保工程公司的项目经理，他名义上被冠以“经理”称号，实际上手下一个人都没有，开展工作需要用到的人员实际上隶属不同的专业职能部门，这些人都各自有上级领导，根本没有人听他的。小张名义上归属他这个项目管理，实际上双方交流不多，大多数时候仅限于任务传递。
小张的生气也并非没有道理。站在技术部的角度，很容易理解这种怨气。本来销售部召开项目启动会的时候，各个部门已经达成了共识，项目规划如何、项目进度如何、采用何种技术标准，都已经谈妥了。技术部的同事加班加点赶工期，按照约定的条件努力完成工作。但客户需求一旦更改，他们的很多设计工作都作废了，需要从头再来，换了谁都会很生气；而当这种需求变更反复发生的时候，同事之间就难免当面爆发冲突。
阿杰已经记不清这是客户第几次提出修改需求了，作为乙方他无能为力，只能按照客户的意见做调整。他也很清楚自己并无实权，本质上是一个协调员：当客户变更需求的时候，首先努力劝说客户不要变更，当然大部分情况下这毫无用处；于是他只能小心翼翼跟技术部门同事解释这个客户是多么强势、多么难搞，表明自己已经尽力了。如果技术部门的同事不吃这一套，那他只能回过头来找领导，让领导出面解决。
果然不出所料，领导听了之后眉头皱了起来，心里肯定在想：“这种小事你还搞不定吗？还干什么项目经理！”看到这种脸色，如果是年轻的时候，阿杰早就撂挑子不干了，但现在他已经39岁了，上有老下有小，必须保证稳定的收入。于是，他只能跟领导小心翼翼地赔笑解释。转过身来，阿杰觉得自己也很委屈，这种当夹心饼的滋味太难受了。
上述一幕是中国实体企业中项目经理的日常写照。公司的专业化分工，保障了专业力量聚集与有效管理，也造成了信息割裂，降低了协同有效性。公司设置项目经理的本意是打通各部门之间的信息鸿沟，提升跨部门协作水平，但实际上项目经理责任很大，权力很小，大部分情况下只是起到协调人员的作用，客户订单缺乏高效率响应，跨部门协同的混乱状态没有得到根本性解决。