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100年来，世界各地的管理学者对于组织效率进行着持续不断的研究，对于组织进步给予了良好的指导，实体企业逐步稳定形成了以“专业部门分工”为特色的组织架构（见图2-3）。
图2-3 实体企业通常采用专业部门分工制
资料来源：根据公开资料整理。
这种组织结构设计的好处显而易见：为客户创造价值的过程被划分为若干关键环节，每个环节都由专业人士承担工作，并由专业经验丰富、管理能力突出的人担任部门管理者，确保这个环节的工作被高质量执行。
但这样的组织结构当前正在遭受时代的挑战。这种挑战随着中国科技企业数量的增多、规模的扩大而变得越来越明显。
2010—2014年，在新华都慈善基金会的支持下，我与2006年诺贝尔经济学奖获得者、哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯，北京大学教授何志毅一起从事创业教育的研究探索。此后由于在创业教育方面的丰富实战经验，我受到科技部人才中心、上海市科技创业中心、苏州工业园区企业发展服务中心的邀请，培育国科创新CEO企业、上海市科技小巨人企业、苏州工业园区上市苗圃企业。这些企业都是中国最优秀的科技企业，拥有先进的科技水平，并有望发展成为世界级企业。
得益于拥有数以千计的科技企业成长的样本，我发现了一个奇特的现象：相当数量的科技企业在初期会高速成长，达到年销售额1亿～3亿元后，成长速度很快就会降下来，此后生产销售规模长期盘旋，难以继续成长。即便企业拥有独特技术，市场需求量巨大，也始终无法突破瓶颈。
这种现象引发了我的关注和思考。我开始不断进入企业内部，对这一问题进行研究。研究的方式是实地调研，与总经理、部门经理、业务骨干分别谈话，从实践者身上获取第一手信息。
研究结果表明：当今时代日益强烈的VUCA特征，对企业的交付能力提出了巨大挑战。
VUCA一词源自20世纪90年代美军创造的概念，用于描述“不稳定”（Volatile）、“不确定”（Uncertain）、“复杂”（Complex）和“模糊”（Ambiguous）的状态。此后，VUCA一词越来越多地被商业界引用，用于描述混乱的、快速变化的商业环境。
对于科技企业而言，客户需求变化的频率，比传统行业要高出数十倍。这是由于两方面的原因。一是科学技术迭代速度加快，颠覆性技术层出不穷，跨领域科技融合更是加快了技术变革的速度和技术迭代的频率。二是企业上下游之间合作的融合度进一步加深，供应商不再是简单地为客户大规模量产的产品做配套，而是在客户的产品研发阶段就开始做配套。这意味着客户的需求并不是确定的，而是走一步看一步，因此，客户对供应商产品的性能与指标需求往往会中途发生变化（这样的变化对于供应商当然是痛苦的，但技术应变能力往往是科技型供应商赖以生存的核心能力）。
时代的VUCA特征是如何影响企业运营效率的呢？下面，让我们深度剖析企业的价值交付过程。
大多数科技企业都是这样运作的：销售人员专职负责跑客户，努力赢得客户信任；当客户有购买意向时，解决方案专家会上门了解客户的具体需求，并提交解决方案；客户接受解决方案之后，双方签订合同；随后公司在内部召开项目启动会，由销售部门向技术部门、采购部门、生产部门传达客户的需求信息，各个部门领取任务后，就开始各自准备交付工作（见图2-4）。
图2-4 客户需求通过各职能部门的接力劳动得到满足
资料来源：根据公开资料整理。
如图2-4所示，每一项订单由一个部门完成后，转交给下一个部门负责，直至订单完成。这样的组织运行模式有一个问题：订单是从上一环节向下一环节单向流动的，如果某个环节发现上一环节的工作有问题，想回过头来追溯责任就很困难，甚至同一部门的平级沟通也很困难（理论上，从公司制度与流程来看，可以反向追溯责任，但现实中这样的责任追溯工作很难落地）。
以设计工作为例，一项设计工作，往往涉及多个技术工种，如结构、电气、通信、软件等。每位技术工程师手头都不止一个项目，而且项目是一个接着一个、一个比一个着急的，在这种情况下，技术工程师就想着赶紧把工作做完交出去。这一“赶紧”，就意味着怎么快怎么来，技术工程师就不会仔细思考很多细节，可能会给后续工作环节带来很大麻烦。例如，电气工程师根据过往习惯选用一款进口电机，不但价格贵，而且到货期长，他不知道国内厂家已经可以生产同类电机；结构工程师在一个项目里选用的螺丝钉型号达30多种，每种螺丝钉规格不等且用量很少，给生产与安装人员带来极大麻烦。每位工程师把手头工作交出去后，就不再管了，除非上级明确指出其错误，否则一概不理其他岗位的诉求。
采购人员拿到技术部发来的物料清单，发现不合理的项目，但反馈根本没有效果：讲给技术负责人听，对方忙得根本坐不下来；讲给具体负责的工程师听，对方根本没有时间修正。采购人员没办法，眼看交期要到了，只能将就着干。
生产部门接到生产任务后，发现缺图纸、缺指标项、缺质量检验标准，技术部门给的资料无法清晰地指导如何进行生产加工（很多技术工程师可能根本没有到过工厂，更不懂工艺），只能由生产部门的工艺小组自己慢慢摸索。
这样的交付过程从头到尾都是混乱的。产品交付客户后，性能是不稳定的。等客户进行投诉的时候，大家才开始重视，重新回顾流程找问题、解决问题，于是每个人都变得更忙。
当外部环境处于长期稳定状态时，比如客户需求变动很少，供应关系长期稳定，那么传统组织运行过程中的问题，会逐步被公司高层发现，并通过制定严格的工作流程，辅助以奖惩制度，上述部门协同解决问题，就可以得到比较好的管控。但VUCA时代的重要特征，是客户需求的不确定性与高频率变化，这使得公司很难通过严格制定管理制度来确保部门与部门的协同、岗位与岗位的协同能够按照设定好的流程来执行。
再进一步深究下去，为什么企业组织运行低效？一个非常重要的原因在于企业组织采用的是“科层制”，即每个部门承担专项职能，职能与职能的组合构成完整的价值交付体系。这种组织形式有利于信息自上而下地传递，下级对上级绝对负责，但对于平级信息流通是不利的。而公司满足客户需求的过程，恰恰是需要信息平级流通的，订单的满足是需要各个部门的专业人员协同完成的。科层制组织模式适合执行稳定不变的任务，当外部市场环境的变化日益频繁时，这种组织模式的弊端也日益凸显。
当前，企业管理者面临两难挑战：一方面需要通过专业职能划分及科层制，保证专业技术攻坚能力（专业职能部门的设置依然是必要的）；另一方面，客户需求的满足涉及多个跨度很大的技术领域，比如机械、软件、电气、物联网、通信等，需要打破“部门墙”的障碍，促进不同专业领域的同事进行充分的信息交流，以完成订单交付任务。传统组织模式已经表现出越来越明显的弊端，无法满足高水平跨部门合作需求，企业必须探索新的组织形式。