建立高效率组织的理论探索

如何建立高效率组织？自全球工业革命以来，这个问题就始终是一代又一代企业家关心的问题，也是世界各地管理学者悉心研究的问题。100多年来，很多优秀学者做出了富有价值的探索，从不同维度尝试回答这个问题，形成了不同的理论流派，主要包括以泰勒为代表的科学管理学派、以法约尔为代表的管理过程学派、以韦伯为代表的行政组织学派、以马斯洛为代表的行为科学学派、以巴纳德为代表的社会系统学派、以西蒙为代表的科学决策学派等。各类学派的观点林林总总，并不相互否认，各自在不同场景下闪耀着智慧的光芒。

从内容上看，各学派从不同角度对企业组织进行观察与研究，得出的结论包括组织效率与员工的工作方法有关，组织效率与职能分工有关，组织效率与员工动机有关，组织效率与协同体系有关，组织效率与领导决策有关（见图2-2）。

组织效率与工作方法有关

科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，组织效率与员工的工作方法有关。泰勒指出，一个优秀组织，绝非一群人的简单叠加。换句话说，组织并非招聘到怎样的人就按照这个人的能力来使用，而是需要通过科学管理，将其转变为组织需要的人。他在著名的《科学管理原理》一书中更是以翔实的数据、科学的实验结论证明了这一点。

泰勒认为，在传统管理模式中，员工凭借其工作技能，通过面试赢得工作机会；然后上级每天给其下达任务，如果员工能够完成任务，就可以保住工作岗位，如果不能完成任务，就很可能会被辞退。但管理者没有关注员工完成任务过程中采取的工作方法。由于每一项任务的完成，都会有不少于10种方法，只有极少数聪明且有观察力的员工会逐步总结出最优方法，这也导致在大部分情况下，员工的工作方法都不是效率最高的。由于缺乏对员工的工作方法的管理，企业不得不忍受员工的低效，当公司存在普遍的低效行为时，将遭受巨大的利润损失，且短期内很难扭转局面。

在《科学管理原理》一书中，泰勒推荐用科学管理方法替代传统管理方法，用于上级对下级的管理，科学管理方法的核心内容包括：

》管理者应当将员工拥有的知识汇集起来，并进行分类、列表，进而将这些知识改编成规则和条例。

》管理者应当为员工工作的每一个部分提出一种科学的操作方法，用以代替单凭经验的操作方法。这种科学操作方法，往往是多种工作方法中的最佳选项。

》科学地挑选员工，并进行培训和教育，使之得以发展，而不是像过去那样任由员工各尽所能、自我发展。

》密切关注员工的工作，以确保所有工作都能按照已经形成的科学方法进行。

以最简单、最难以创新的砌砖工作为例。

砌砖是最古老的行业之一，数百年来，该行业中所使用的工具和物料基本上没有什么改进，更不用说砌砖的技术了。尽管有成千上万的人从事这一行业，但是一代又一代，几乎没有人对它进行过什么大的改进。弗兰克·吉尔布雷思对于科学管理理论有浓厚兴趣，决定把这些原理应用到砌砖技术中。

吉尔布雷思认真观察砌砖工是如何工作的，对砌砖的每个动作进行了认真而有趣的分析和研究，把不必要的动作一个个地剔除，并用快捷的动作代替缓慢的动作。影响工人砌砖速度和疲惫程度的每个细节因素，他都要对其进行试验。

通过不停地试验，吉尔布雷思逐步找出了砌砖过程中每一个环节的最优动作。

他研究了墙、灰浆箱和砖堆的位置关系，他为砌砖工的每只脚设定了准确的位置，因此当砌砖工砌砖时，就不必在砖堆和墙之间来回走动了。

他还研究出灰浆箱和砖堆的最佳高度，并设计了一个脚手架，上面铺上一块平木板，然后将所有的物料都放在上面，使砌砖工与砖堆、灰浆和墙之间保持合适的相对位置。随着墙的升高，脚手架是可以调整的，有专门的工人来做这件事情，砌砖工就不用再重复弯腰捡砖、抹灰浆、直起腰来砌砖的劳累动作了。这么多年来，砌砖工每捡起一块砖（重约5磅 ），都需要俯身至脚下取砖，然后直起身来砌砖，不仅浪费时间，而且消耗体力。

进一步研究的结果是，在将砖块从车上卸下，并将它们运给砌砖工之前，先由一名工人认真排列，将砖块好的一面朝上放在一块简易的木架上。木架制作的思路是，确保木架能够使砌砖工在最短的时间内抓到每块砖。这样，砌砖工就可以不用颠来倒去地检查砖块，以保证将砖块最好的一面砌在墙的外面，同时节省了砌砖工判断砖块的哪面比较平整的时间。在多数情况下，他也无须花费时间去整理脚手架上杂乱无章的砖块。这个砖块“包”（吉尔布雷思对木架的称呼）由助手放在可调整高度的脚手架的适当位置，靠近灰浆箱。

我们经常看到，砌砖工把每块砖放到灰浆床上以后，会用泥刀的末端轻轻敲打几下砖块，直到接缝处的厚薄度合适为止。吉尔布雷思发现，要是灰浆调和得正合适，将砖放到灰浆床上以后，只要用手往下压一下，砖块就砌好了。因此，他坚持让灰浆调和工在调和灰浆时一定要特别注意，以节省砌砖工敲打每块砖的时间。

通过仔细研究砌砖工在标准条件下砌砖的所有动作后，吉尔布雷思将其动作由18个压缩为5个，在某些情况下，甚至只要2个动作就能完成。他为此专门出版了一本名为《砌砖的方法》的著作，其中一章的内容是“动作研究”，对砌砖的每个动作进行了详细的研究。

分析一下吉尔布雷思将砌砖的动作从18个压缩为5个所采用的办法，会发现这一改进是通过3种不同的途径实现的。

首先，摒弃一些过去认为十分必要的动作。他经过仔细研究和实验，发现这些动作其实是没有什么作用的。

其次，他设计了一些简易工具，如可调整高度的脚手架、放置砖块的木架等，只需通过一名廉价劳动力的些许协助，就可以利用这些工具帮助砌砖工省去大量劳累又费时的动作，而这些动作在设置脚手架和木架之前都是必要的。

最后，他教导砌砖工在做简单的动作时，要同时使用双手，而在此以前，砌砖工总是先用右手完成一个动作，再用左手完成另一个动作。例如，吉尔布雷思教导砌砖工，用左手捡起一块砖的同时，用右手操起一泥刀灰浆。当然，双手并用之所以是可能的，是由于用一个灰浆箱取代了古老的灰浆板（上面的灰浆很薄，以至于要往前走一两步才能取到），而且灰浆箱和砖堆离得很近，并被放在高度适合的脚手架上。

经过科学的指导，砌砖工每人每小时能砌350块砖；而常规情况下，砌砖工每人每小时只能砌120块砖。砌砖工的领班将这些新的方法教给工人们，那些能熟练使用新方法的工人，其工资将会有大幅度的提高（增加80%～100%），而那些经过培训仍不得要领的工人将被解雇。即便如此，相比200%的业绩增长，公司依然是获益更大的一方。

砌砖实验并非验证科学管理方法有效性的孤例，泰勒亲自发起了著名的“搬运生铁实验”。该项实验在美国宾夕法尼亚州伯利恒钢铁厂进行。工厂有一个生铁搬运小组，约有75名搬运工人。经过观察，搬运工人每人每天平均搬运12.5长吨 的生铁，经过使用科学管理方法之后，工人们很轻松地实现了47长吨/天的工作量。同样的75名工人，劳动时间与疲劳度并没有增加，而每天的业绩增加了276%，收入也增加了50%～60%。

泰勒倾其毕生精力于科学管理的探究，他以详尽的数据、细致入微的科学实验证明了一点：企业不能任由员工自行选择工作方法，而应当通过科学管理找出各岗位的最佳工作方法，并将其传授给员工，指导工作过程；当员工的工作效率提升后，企业应当与员工分享收益，并形成长效机制。

组织效率与职能分工有关

科学管理方法的普及，必然导致专业化分工的出现。企业发现，让某个表现优秀的职员专注于其擅长领域，一方面能够使其继续发展擅长的专业技能，另一方面，其可以帮助其他员工提升该专业领域的技能，从而使得企业在方方面面实现“整体最优”。马克斯·韦伯提出职能分工的“科层制”概念，使得职能分工从实践上升到理论。

“科层制”指的是一种具有专门化的功能、固定规则程序、权威分等的正式组织制度。韦伯的主要论点包括以下几个方面。

》把一个组织中为实现目标所需要的全部活动划分为各种基本作业，作为任务分配给各个组织成员。每一个职位都有明文规定的权利和义务。在组织的每个环节上由拥有必要职权的专家来领导完成各项任务。

》各种职务和职位按职权等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。每个人不仅要对自己的行动负责，还要对自己所属下级的行动负责，下级接受上级的控制和监督，上级必须拥有管理自己的下级的权力，能发出下级必须服从的命令。

》组织中人员的任用，根据职务要求，通过考试或教育训练来实现。每个员工必须称职。

》组织中人员的工作活动必须受组织规则约束，组织规则明确规定每个成员的职权范围和协作形式。

》管理人员不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。

韦伯的“科层制”思想，成为今天企业广泛应用的“部门分工制”的基础，至今企业的部门设置与分工，都是建立在这一思想之上的。

组织效率与员工动机有关

泰勒的科学管理思想、法约尔的管理职能思想、韦伯的行政组织思想，统称为“古典管理理论”。古典管理理论在20世纪初对于企业的管理行为起到了重要指导作用，推动企业管理走向精细化、专业化，为企业生产效率提升提供了很大助力。但物极必反，管理的严密性使得一线工人日益感到自己像机器的附庸，工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，这引起了工人的不满。西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效管理工人以达到提高生产率和利润的目的，期待有新的管理思想和管理方法能够帮助企业提升效率。著名的霍桑实验就是在这样的背景下展开的。

长达9年的霍桑实验真正揭开了员工行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件、环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径（这实际上是科学管理思想的进一步延伸）。然而实验结果却出乎意料：外部条件的变化并没有影响工人的工作效率。但有一个意外发现：生产小组内有一种默契，大部分工人有意保持工作业绩的一致性（即高效率员工会自动降低自己的工作效率至平均状态），否则就会受到团队的排斥。研究学者乔治·埃尔顿·梅奥由此得出了一个非常重要的结论：影响工作效率的不是工作条件，而是工人自身的工作动机。

梅奥的实验结论对于组织效率研究有着极为重大的意义，人们意识到，除了科学的工作方法，员工自身的心理与情绪对于生产效率也有着重要影响。自此之后，一大批学者参与到“以人为中心”的行为研究中来，并且诞生了著名的马斯洛需求理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论。行为科学学派认为，员工基于自身性格与需求层次，参与到工作中，如果工作能够满足个人需求，员工就会表现出较高的工作效率；如果工作是一种被迫出卖劳动力的行为，员工就会表现出较低的工作效率。这些理论至今对于企业建立激励体系依然有着重要影响，企业家努力通过奖惩机制、职业发展体系的设置，影响员工的工作动机，从而激发员工的工作激情。

组织效率与协同体系有关

随着工业化的发展，科学管理与行为科学已经不能完全解释工作中的协同效率低下问题，在这个背景下，社会系统学派及相关理论出现了。系统组织理论创始人、现代管理理论之父切斯特·巴纳德在著名的《经理人员的职能》一书中指出：“组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。”组织最重要的目标不是个体的发展，而是怎样使所有人作为一个整体为了既定目标工作。组织存续的必要条件是协作意愿、信息交流能力、组织目标的存在及其被成员所接受。

巴纳德的贡献在于，揭示了单纯的科学工作方法、职能分工、激发员工热情的管理工作的局限性，指出了组织是一个系统，“组织与个人之间的作用，多于个人之间关系的总和”，除了员工个人之间的相互作用，组织作为一个整体也与员工发生相互作用。巴纳德指出：

》组织并非个体与个体的简单叠加，而是一群专业人员的组合，他们各自具备不同的专业特长，为了特定目标聚合在一起。

》协作意味着组织需要采取行动将个人导入协同体系，并对个人行动加以控制。这意味着员工不可以按照自己的个性、想法去随意做事情，而是需要按照约定的规则去完成任务。

》协同体系需要有明确的目标，这个目标是组织内所有人共同的目标，而非简单的个人目标的叠加。换句话说，即便每个人只从事一部分工作，其最终目的是实现集体的同一目标。只有每个人把组织目标当作工作目标时，在规则的作用下，每个人的作业成果组合在一起，才能实现组织期待的目标。

组织效率与领导决策有关

1978年的诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙指出：“组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础。”传统组织理论存在一个很大的不足，即它忽视了对组织决策问题的研究。

西蒙认为，一个组织可以分为三个层次：最底层是基本生产过程，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，控制日常生产操作和分配系统；最顶层是非程序化决策制定过程，对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控组织活动。

由于决策者是“有限理性”的，即决策者不仅受认知能力、知识、价值观念等主观因素限制，还受信息充分度、时间、经费等客观因素限制，组织要实现优质决策，需要围绕“决策”展开组织设计，组织需要高度关注“信息从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程”。领导者的决策有效性，对于组织实现目标的效率有着决定性影响。 oYMcKnoqIDJS5+OR6hxx7jlDn75YrK4wDLvocuvItY9rgd0kfRVax9E2R0dVowlZ

VUCA时代的组织无效性

100年来，世界各地的管理学者对于组织效率进行着持续不断的研究，对于组织进步给予了良好的指导，实体企业逐步稳定形成了以“专业部门分工”为特色的组织架构（见图2-3）。

这种组织结构设计的好处显而易见：为客户创造价值的过程被划分为若干关键环节，每个环节都由专业人士承担工作，并由专业经验丰富、管理能力突出的人担任部门管理者，确保这个环节的工作被高质量执行。

但这样的组织结构当前正在遭受时代的挑战。这种挑战随着中国科技企业数量的增多、规模的扩大而变得越来越明显。

2010—2014年，在新华都慈善基金会的支持下，我与2006年诺贝尔经济学奖获得者、哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯，北京大学教授何志毅一起从事创业教育的研究探索。此后由于在创业教育方面的丰富实战经验，我受到科技部人才中心、上海市科技创业中心、苏州工业园区企业发展服务中心的邀请，培育国科创新CEO企业、上海市科技小巨人企业、苏州工业园区上市苗圃企业。这些企业都是中国最优秀的科技企业，拥有先进的科技水平，并有望发展成为世界级企业。

得益于拥有数以千计的科技企业成长的样本，我发现了一个奇特的现象：相当数量的科技企业在初期会高速成长，达到年销售额1亿～3亿元后，成长速度很快就会降下来，此后生产销售规模长期盘旋，难以继续成长。即便企业拥有独特技术，市场需求量巨大，也始终无法突破瓶颈。

这种现象引发了我的关注和思考。我开始不断进入企业内部，对这一问题进行研究。研究的方式是实地调研，与总经理、部门经理、业务骨干分别谈话，从实践者身上获取第一手信息。

研究结果表明：当今时代日益强烈的VUCA特征，对企业的交付能力提出了巨大挑战。

VUCA一词源自20世纪90年代美军创造的概念，用于描述“不稳定”（Volatile）、“不确定”（Uncertain）、“复杂”（Complex）和“模糊”（Ambiguous）的状态。此后，VUCA一词越来越多地被商业界引用，用于描述混乱的、快速变化的商业环境。

对于科技企业而言，客户需求变化的频率，比传统行业要高出数十倍。这是由于两方面的原因。一是科学技术迭代速度加快，颠覆性技术层出不穷，跨领域科技融合更是加快了技术变革的速度和技术迭代的频率。二是企业上下游之间合作的融合度进一步加深，供应商不再是简单地为客户大规模量产的产品做配套，而是在客户的产品研发阶段就开始做配套。这意味着客户的需求并不是确定的，而是走一步看一步，因此，客户对供应商产品的性能与指标需求往往会中途发生变化（这样的变化对于供应商当然是痛苦的，但技术应变能力往往是科技型供应商赖以生存的核心能力）。

时代的VUCA特征是如何影响企业运营效率的呢？下面，让我们深度剖析企业的价值交付过程。

大多数科技企业都是这样运作的：销售人员专职负责跑客户，努力赢得客户信任；当客户有购买意向时，解决方案专家会上门了解客户的具体需求，并提交解决方案；客户接受解决方案之后，双方签订合同；随后公司在内部召开项目启动会，由销售部门向技术部门、采购部门、生产部门传达客户的需求信息，各个部门领取任务后，就开始各自准备交付工作（见图2-4）。

如图2-4所示，每一项订单由一个部门完成后，转交给下一个部门负责，直至订单完成。这样的组织运行模式有一个问题：订单是从上一环节向下一环节单向流动的，如果某个环节发现上一环节的工作有问题，想回过头来追溯责任就很困难，甚至同一部门的平级沟通也很困难（理论上，从公司制度与流程来看，可以反向追溯责任，但现实中这样的责任追溯工作很难落地）。

以设计工作为例，一项设计工作，往往涉及多个技术工种，如结构、电气、通信、软件等。每位技术工程师手头都不止一个项目，而且项目是一个接着一个、一个比一个着急的，在这种情况下，技术工程师就想着赶紧把工作做完交出去。这一“赶紧”，就意味着怎么快怎么来，技术工程师就不会仔细思考很多细节，可能会给后续工作环节带来很大麻烦。例如，电气工程师根据过往习惯选用一款进口电机，不但价格贵，而且到货期长，他不知道国内厂家已经可以生产同类电机；结构工程师在一个项目里选用的螺丝钉型号达30多种，每种螺丝钉规格不等且用量很少，给生产与安装人员带来极大麻烦。每位工程师把手头工作交出去后，就不再管了，除非上级明确指出其错误，否则一概不理其他岗位的诉求。

采购人员拿到技术部发来的物料清单，发现不合理的项目，但反馈根本没有效果：讲给技术负责人听，对方忙得根本坐不下来；讲给具体负责的工程师听，对方根本没有时间修正。采购人员没办法，眼看交期要到了，只能将就着干。

生产部门接到生产任务后，发现缺图纸、缺指标项、缺质量检验标准，技术部门给的资料无法清晰地指导如何进行生产加工（很多技术工程师可能根本没有到过工厂，更不懂工艺），只能由生产部门的工艺小组自己慢慢摸索。

这样的交付过程从头到尾都是混乱的。产品交付客户后，性能是不稳定的。等客户进行投诉的时候，大家才开始重视，重新回顾流程找问题、解决问题，于是每个人都变得更忙。

当外部环境处于长期稳定状态时，比如客户需求变动很少，供应关系长期稳定，那么传统组织运行过程中的问题，会逐步被公司高层发现，并通过制定严格的工作流程，辅助以奖惩制度，上述部门协同解决问题，就可以得到比较好的管控。但VUCA时代的重要特征，是客户需求的不确定性与高频率变化，这使得公司很难通过严格制定管理制度来确保部门与部门的协同、岗位与岗位的协同能够按照设定好的流程来执行。

再进一步深究下去，为什么企业组织运行低效？一个非常重要的原因在于企业组织采用的是“科层制”，即每个部门承担专项职能，职能与职能的组合构成完整的价值交付体系。这种组织形式有利于信息自上而下地传递，下级对上级绝对负责，但对于平级信息流通是不利的。而公司满足客户需求的过程，恰恰是需要信息平级流通的，订单的满足是需要各个部门的专业人员协同完成的。科层制组织模式适合执行稳定不变的任务，当外部市场环境的变化日益频繁时，这种组织模式的弊端也日益凸显。

当前，企业管理者面临两难挑战：一方面需要通过专业职能划分及科层制，保证专业技术攻坚能力（专业职能部门的设置依然是必要的）；另一方面，客户需求的满足涉及多个跨度很大的技术领域，比如机械、软件、电气、物联网、通信等，需要打破“部门墙”的障碍，促进不同专业领域的同事进行充分的信息交流，以完成订单交付任务。传统组织模式已经表现出越来越明显的弊端，无法满足高水平跨部门合作需求，企业必须探索新的组织形式。 oYMcKnoqIDJS5+OR6hxx7jlDn75YrK4wDLvocuvItY9rgd0kfRVax9E2R0dVowlZ

第三章
柔性组织的概念与模型

当今时代颠覆性技术层出不穷，企业面临巨大挑战，一方面销售规模需要不断增长，另一方面需要满足每个客户的个性化订单要求。企业必须改变传统组织运营模式，构建柔性组织。柔性组织的目标有三个。第一，能够面对复杂的不确定性。第二，内部资源的灵活配置。内部资源在需要使用的时候可以迅速聚集，在不需要使用的时候迅速释放。第三，弹性。任务应当以最小成本、最佳质量、最短时间完成，但这三个维度常常是矛盾关系。柔性组织赋予一线特战小组独立自主的决策权，能够根据具体场景，选择成本、质量、交期的最佳平衡。 oYMcKnoqIDJS5+OR6hxx7jlDn75YrK4wDLvocuvItY9rgd0kfRVax9E2R0dVowlZ