实体企业一不小心就会亏钱

“刘总，如果公司还不能及时下发工资，我只能选择离职，同时我保留向公司追索补偿金的权利。”看到业务骨干小徐发来的信息，刘总心中感到阵阵悲凉。

3年前，刘总亲自面试小徐，当时他对小徐的印象非常好：聪明、沟通能力强，虽然技术方面稍弱，但骨子里是一个业务上的好苗子。进入公司后，经过刘总的悉心培养，小徐成长迅速，很快就成为业务骨干。在整个公司中，小徐的工作业绩不错，他总是在遇到困难的时候顶上去，而且心态好，充满正能量，始终维护公司利益，因此深得刘总器重。

今天一大早收到这段饱含抱怨情绪的信息，这也怨不得小徐，公司过去6个月没有正常发放过工资。这帮兄弟们个个都是有家庭的，上有老下有小，背负着车贷、房贷，平日努力打拼，就是为了维持家里的正常开支，如果公司不能正常发放工资，整个家庭的现金流就会陷入困境，想必小徐在家里已经承受了巨大压力。

但公司实在是没有办法。2022年春天，新冠病毒的变异毒株“奥密克戎”在中国各地肆虐，公司的供应链就开始不正常了，不是原材料无法按时到货，就是业务骨干被隔离在家里，客户的预算也开始减少，并找各种理由不付款或拖延付款，这些意外情况给公司现金流带来了极大压力。

其实，平时公司的内部管理就存在问题，内部信息传递不畅，流程和规定形同虚设，各个部门存在互相不配合的情况。不过在平常状态下，由于项目毛利率在30%以上，即便公司内部管理磕磕绊绊，处处可见低效与浪费现象，但年底核算时，公司始终能够保持3%左右的盈余。所以刘总即使知道公司内部存在着各种问题，但业务发展始终是他分配给自己的最重要任务，他也一直想找个业务不那么繁忙的时间段，认认真真地提升一下公司的内部管理水平，整治一下公司里随处可见的浪费现象，但因为一年到头都很忙，所以始终没能腾出时间来落实。等新冠肺炎疫情暴发的时候，不佳的管理、低效的协作，一下子把公司拖向大幅亏损的困境，公司现金流6个月以来一直处于时断时续的状态，刘总竭尽全力，只能勉强维持当前局面。

刘总知道，当小徐已经把话说到这个份上的时候，他的离开也就是不远的事情。自从公司不能正常发放工资以来，业务骨干已经流失了2/3，毕竟优秀人才在哪里都能找到工作，收入不会降低。他眼看着辛辛苦苦培育出来的优秀业务骨干流向竞争对手，自己却无能为力，便不禁长叹一声：如果能够早一些采取行动，构建一个高效率运营组织，那也不至于落到今天这个地步。毕竟竞争对手虽然也面临严峻的市场环境，但运营效率高，所以现金流始终处于健康状态。

类似这样的企业故事在中国不断上演着，公司领导层普遍高度重视战略、营销等能够为公司带来更多收入的环节，但对于组织运营效率则缺乏关心，具体的表现是：虽然口头表示很重视，但几乎不怎么花时间处理问题，或者头痛医头、脚痛医脚，难以解决根本性问题。企业管理者在组织管理上的漫不经心，使企业平时就处于亚健康状态，因此一旦市场有风吹草动，企业就面临亏损。

2014年，时任国务院总理李克强在夏季达沃斯论坛上提出，“在960万平方公里土地上掀起‘大众创业’‘草根创业’的新浪潮，形成‘万众创新’‘人人创新’的新态势”。此后，中国掀起了一股创业与投资热浪。但在相当长的一段时间里，投资人对于实体企业是不感兴趣的。在许多投资人的心目中，好企业的标准是：爆发性强，短期内能够快速做大规模；同时固定资产要少，因为资金一旦变成固定资产，就会马上开始贬值。实体企业要想制造出产品，在市场上赢利，需要租赁厂房、购买设备、招聘并训练工人、购入原材料，最后才能做出产品，整个价值链比较长，这与投资人的投资标准相去甚远。

投资人的“不感兴趣”，从一个侧面反映了实体企业盈利的困难程度。实体企业的基本特征是需要在多个环节预先投入成本，但这些成本投入后，最终产品能否在市场上变现盈利是不确定的。当发生以下风险时，企业预期的利润目标就难以实现。

》大宗商品涨价。例如，2021年在美国推行量化宽松货币政策“大放水”的背景下，钢铁、煤炭等大宗商品价格暴涨，普涨50%以上；大宗商品价格的上涨，进一步引发物流成本、电力成本上涨，但终端销售价格基于市场惯性，几乎没有变动，使得原材料上涨的成本全部由企业自己承担，企业利润空间受到挤压。

》生产周期加长。企业毛利率的设定是以行业标准交付周期来确定的，生产周期过长会导致企业失去市场竞争力。但实际生产周期取决于员工的工作效率。如果交付过程中，员工效率不高，或错误不断，交货周期就会不断拉长，最终预期盈利的项目将无法实现盈利。

》成品存放在仓库待售时，整个市场开始更新换代，预期的利润根本无法实现。企业必须在最短的时间内清仓，否则库存会永远留在仓库。

》下游客户经营风险。B2B（企业对企业）业务模式中，上游厂家对下游客户放账期，是标准做法。根据行业不同，付款周期从1个月到6个月不等，如果下游经销商或客户由于成本上涨无力经营下去，上游厂家会产生货款损失。也就是说，虽然交付了产品，但货款永远收不回来了。

动荡的外部环境，彰显出提升组织运营效率的重要性。当前，企业家必须回答的一个问题是：如何建立高效率组织？能够成功回答这个问题，意味着相较于竞争对手，企业的效率更高，这不仅意味着企业有更高的盈余，更意味着在面临激烈的市场竞争时，企业可以报出更低的价格，并且依然处于可盈利状态，这将为企业带来明显的竞争优势，从而获得更多订单。对于投资人而言，选择投资标的时，首先是看赛道，其次是选择赛道中的行业领军企业，这意味着市场占有率更高的企业有更大的概率获得资本青睐。一旦资本进入后，企业就可以凭借雄厚的资金实力，把行业优秀人才高薪挖来，从而进一步强化运营优势。这就是更高的运营效率带给企业的优势循环（见图2-1）。