第二节
培训效果评估的对象、内容、原则和方法

一、人类的四类根能力及其培养和评估

培训效果评估要与需求分析保持一致，即在培训前通过需求分析确定员工当前水平与目标的差距，在培训后通过培训效果评估确定该差距是否弥补，需求分析和培训效果评估又分别称为培训的前测和后测。要分析人的能力差距，首先要区分人的能力类型。

（一）人类的四类根能力

康德用他的三部鸿篇巨著《纯粹理性批判》《实践理性批判》《判断力批判》阐述“人是什么”这个问题。他在《纯粹理性批判》中说明人的认识能力，体现人对“真”的追求，这个“真”就是知识的定义中“知识是验证为真的信念”的“真”。人类迄今为止对自然科学、社会科学的发现都属于“真”的范畴。康德在《实践理性批判》中探究人的自由意志，体现人对“善”的追求，比如我们观察成功的企业家身上必然具备了两项核心的品质，即勇气和坚韧。人的自由意志与人的认识能力是迥然不同的，比如谋士有无双的智计，但缺乏勇猛直前的气概，因而无法成为主帅；再比如一名刚毕业的大学生，在销售岗位上实习时被客户拒绝而心生胆怯，难以再开展第二次的客户电话沟通，此时我们不能断言这名大学生的认知和智力不行，很大可能是他的“勇气”受挫阻挠了他往前迈进。康德在《判断力批判》中探究人对美的判断和创造能力，体现人对“美”的追求，比如名山大川、蒙娜丽莎的微笑、贝多芬交响曲、各城市的地标建筑。

后面的哲学家把康德的这三个能力简化为知、意、情 ，胡军在他的《知识论》前言中说道： 人是知、情、意的综合存在 。在此，我们对知、意、情的含义简述为， 知 是人类认识世界的结果及其方法，以及人类改造世界的成果及其方法，包括人类认知和思维的基本规律、客观事物及其相互之间的内外部联系、各行各业的技术知识，比如人类的基本思维判断和推理、科学领域的力学原理、非自然物的ChatGPT； 意 是人的自由意志和态度倾向，比如勇气、坚韧； 情 是人的审美及其创造，比如建筑行业、家具行业、服装行业的设计师们都要考虑空间结构美感和色彩搭配美感。

《教育目标分类学》的作者布鲁姆从教育心理学角度，将人的能力分为认知领域、情感领域和动作领域三大类，其中，认知领域就是哲学家提出的“知”，情感领域就是哲学家提出的“意”，动作领域是布鲁姆区分出的一项新的能力。本书及《知识密码》的作者朱春雷基于在培训领域长期的观察、实践和验证，也赞同布鲁姆提出的动作技能这一分类，但在本书中命名为人的 肢体能力 ，特指人的五官感知（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）能力、肢体的各类动作技能、人的外貌和身体机能。比如很多农民歌手没有人教他们发音技巧、控制气息，但他们凭借自己的“金嗓子”就能获得社会的认可。有的人天生视觉发达，能看到常人看不到的光谱，有的人听觉灵敏，能感知常人听不到的频率，优秀的品酒员凭借舌头能感知不同的酒的成分，关云长身高九尺，四大美女沉鱼落雁闭月羞花，有些人精力旺盛，这些能力与人的五官、肢体、外貌、身体机能有关，而与思维、意志和审美无关。综上所述，人类的根能力分为四大类，分别是：知、意、情、肢体能力，这四大类能力相互独立又相互作用，共同组成一个人的能力（见表1.6）。

人类的四大类根能力相互独立，又相互影响。例如，人们在认知到自己的思维和视野有局限性后，会变得谦虚；王阳明在龙场苦苦探寻，最终悟道“知行合一”；见到美景，王勃可以写出“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”流芳千古，而没有文学造诣的普通人只能说“哇，真美”；体操运动员全红婵拥有天资卓越的身体技能，辅以对身体力量控制等的知识，以及多年如一日的艰苦训练，才走到奥运跳水冠军的领奖台上。

企业不同职级的管理岗、专业岗位所需要的人才，在四类根能力方面的占比是不同的，且在四大类根能力中每一项能力下的具体能力也是不同的。以管理岗位为对象，例如在“知”的能力维度上，高层面对的更多的是不确定性的商业决策问题，他们需要辨别出这些不确定性问题的关系、区分出主次、甄选问题解决的策略；中层需要正确解读高层的意图，针对策略制订具体的实施方案，并寻找和争取资源来执行方案；基层则是执行规定的流程、动作，达到既定的目标。在“意”的能力维度上，高层更侧重找有抱负的人，中层则偏重能包容差异的人，基层需要注重寻找有责任心的人。在“情”的能力维度上，具备审美能力的高层会使得公司文化充满美感，而给员工带来精神上的愉悦，管理高手除了拥有强大的逻辑、坚强的意志，在管理中还富有美感，从而让员工觉得领导有趣、有料、有才。在“肢体能力”的能力维度方面，越往高层走，越需要健康的身体和旺盛的精力以面对繁重、复杂的工作（见表1.7）。

以专业岗位为对象，在“知”的能力维度上，按照不同专业岗位知识的含量和复杂度为维度，可以把岗位分为四大类：SOP类岗位、PDCA类岗位、综合设计类岗位、科研发现类岗位。这4类岗位的知识含量和复杂度水平的顺序是：科研发现类岗位＞综合设计类岗位＞PDCA类岗位＞SOP类岗位。典型的科研发现类岗位，比如5G技术、chatGPT的研发员工，这类岗位的特点是发现新的事物、性质、规律、方法，用以改变人类的物质生产活动；典型的综合设计类岗位有软硬件产品经理、硬件研发工程师，他们的特点是运用已有的事物、性质、规律、方法，做不同组合以改善人类的物质生产活动；典型的PDCA类岗位有设备维修工程师、工艺工程师、大客户销售，他们的特点是发现产品和服务的问题并解决问题；典型的SOP类岗位有电话接线员、物业四保一服、仓管员、生产操作工，这类岗位的特点是按照标准化的动作、程序执行。在“意”的能力维度上，知识复杂度越高的专业岗位越需要有勇气去质疑经验、权威，知识复杂度低的专业岗位更需要耐心和责任心；一些与审美强关联的岗位，比如服装版型设计师、建筑设计师、网页页面设计师，这类岗位在“情”的能力维度上的要求更突出；另一些专业岗位，比如品酒员、闻香师，在“肢体能力”的五官感知能力上要更灵敏。

现在市场上的各类能力词典，无论是67个词，还是20个词、28个词等，都是上述4类根能力在不同场景下的运用或组合。例如“商业头脑”能力，在知的能力方面需要对市场环境及其发展趋势、人性和社会需求及其满足程度有一定的信息量积累；在意的能力方面需要有勇气去冒险、能果断去尝试。又例如“书面沟通”能力，在知的能力方面需要能准确地描述想表达的内容，以及各种书面文件的书写格式要求；在意的能力方面如果有谦虚的态度则更容易获得沟通对象的好感。

（二）4类根能力的培养方法和评估

企业各个岗位所需要的人才，需要综合上述4类能力。那么，如何获得这四类能力呢？首先，每个个体生来就拥有人的4类能力，只不过能力的高低各不相同，是为人的先天天赋。然后，经过家庭的熏陶、学校的教育、社会的锤炼，发展了人的各项能力，是为人的后天培养。

从习得难度上，目前人类能直观感知的排序是情（审美）＞意（品质）＞知（认知）。理由有两点：一是人类对意志品质和审美领域的研究远不如对认知领域的深入，是以显得人类对“知”的培养要比“意”和“情”容易得多；二是从3类能力所需要的实践练习方面的培养资源来看，“知”的实践练习机会获取上更为可控。

从习得方法上，认知的习得可以通过训练人的思维、增长人的见识、给予实践体验的机会而获得。基于人类对知（认知）的可直接使用程度，把“知”分为成熟（可直接使用）和不成熟（不可直接使用，还需要开发）两种状态。针对已经成熟的认知，主要使用培训的方法，培训指把成熟的知识通过面授课堂、导师示范、实践练习等方式复制给培训对象。例如销售专家对新入职销售员培训“分析客户需求”的方法。针对尚未成熟的认知，除了使用培训的方法，还要培育。培育是人们在学习某些普遍规律和一般方法论后，基于需要将普遍规律特殊化、场景化的过程，这个过程是建构、试验和验证，输出的结果是物或工具方法。例如某新能源汽车制造公司给区域经理培训“创新思维”的课程，然后由区域经理运用该思维方法去设计一个该公司能提高用户服务质量的管理工具，并要在实践中检验通过。

意志品质的获得主要靠身体和精神的多次的、长期的锤炼。锤炼是经历精神和身体上的反复磨难，并在磨难中形成某种不需要认知过程的、稳定的行为倾向性的过程，例如《钢铁是怎样炼成的》主人公保尔·柯察金习得勇气和坚韧的过程。根据习得的意志品质对认知的依赖性，分为依赖认知的意志和不依赖认知的意志 ^[4] 两类。依赖认知的意志的习得除了锤炼，还需要培训，例如傲慢的人在拓展思维、开阔视野后可能变得谦虚；犹豫不决的人在澄清利弊、主次矛盾、机会与风险后变得果断。

审美能力则需要长久的培育和熏陶。熏陶是身临其境的感受，没见过浩瀚的汪洋是画不出大海的辽阔的。根据审美成果中是否包含哲学或人文思想，分为有个人观点和无个人观点两类。有个人观点的审美成果，例如《八骏图》通过8匹刚劲矫健、勇猛剽悍的骏马给人自由和力量；无个人观点的审美成果，如充斥古玩市场的赝品、仿品。

肢体能力中，除了人的外貌 是天生的，按照是否需要借助外物，将肢体能力分为使用五官和肢体、操作物理工具二类。如运动员使用的是肢体本身，品酒师、鉴香师、中医使用的是五官，企业里大部分与肢体能力有关的岗位是操纵设施设备、器械、手工工具等物理工具执行工作任务，例如医生操作医疗设备开展内外科手术、民航飞行员驾驶客机载客、挖掘工操纵挖掘机装卸土方等物料、移动通信安装工程师手持信号检测仪检查光纤信号。使用五官和肢体的肢体能力习得需要培训和培育，而操作物理工具则只需要培训。我们又把操作物理工具的肢体能力称为动作技能。

综上所述，人类4类根能力的培养方法各有侧重，不能一概而论（见表1.8）。

对于人的4类能力，除了培养方法不同，其培训效果的测量方法也不同。目前很多的能力测量工具，既没有区分能力的类型，又没有区分培养方法和培养效果的测量方法。例如某公司管理人员的能力测量表（见表1.9），其中能力项“洞察需求”“清晰使命”都是属于“知”的能力类型，“不断超越”“坚定执着”属于“意”的能力类型，这两个能力类型的培养方法是不同的，二者的培养效果测量也不相同。

在培养的速度上，人的认知能力和肢体能力的培养速度更快一些，相比较而言，意志品质和审美能力则需要花更多的时间。

对于企业人才培养来说，由于意志品质和审美能力的培养周期长，实践练习机会获取成本高，培养投入的收效却不大，使得企业更愿意通过选拔的方式来满足对这两类能力的需求。因此，本书的培训效果评估的范围也收敛到对员工的认知能力和动作技能的范畴。

二、知识的4个类型及其认识过程、认识目标

毛泽东在《实践论》中指出，马克思主义的哲学认为十分重要的问题，不在于懂得了客观世界的规律性，因而能够解释世界，而在于拿了这种对于客观规律性的认识去能动地改造世界。这个认识的全过程就是人对事物从感性认识开始，经过理性认识，再到实践的过程。在社会大分工中，企业作为人类物质生产活动最活跃的组织，对商品的生产过程就是一个完整的从认识世界到改造世界的全过程。因此，也决定了企业里的每个岗位，对本企业的商品及其生产过程不能仅停留在解释其原理和规律性上，而是要能实践于人类的需求。例如，销售某个产品，仅仅是介绍产品的特性、优势、原理、品牌知名度、质量和服务保障等，顾客听了许久还是不明白其究竟能解决自己的什么问题。研发某个产品，研发工程师们首要做的就是明确产品能解决客户什么问题，进而再转化为产品的功能、特性、参数等产品特征。

那么，人是怎么从感性认识到理性认识，再到实践的呢？通过学习。人的学习过程和人的学习目标与知识的类型有关。

（一）知识的类型

朱春雷在《知识密码》中，按照核心属性和非核心属性，从实用价值、形式、显性状态、成熟度、发生源、研究对象、获取方法、思维特征、所有权共9个维度对知识做了详尽的分类。从知识的最核心属性，即知识的形式维度，知识分为信息、概念、原理原则和工具方法。

（1） 信息 是对事实的描述，它包括事物、事件和事态3类事实。常见的信息如行业历史、竞品动态、数据、符号、组织结构、产品外观、功能、性能、事件、情节、场景描述，用英文单词表述就是关于who、where、when、what、how much、how many的知识。

所有的知识都是信息，但不是所有的信息都是知识。信息有广义和狭义之分。广义的信息包含无意义的数据，例如电梯中放置的定时卫生清洁记录表中的打钩。广义的信息还包含知识，知识中的所有概念、原理、工具/方法都是信息。此外，知识中还有一种具体的类型，即信息类的知识，例如中华人民共和国是在1949年成立的，这种信息类的知识就是狭义的信息。信息与知识的关系如图1.3所示。

（2） 概念 是对事物的性质、特征等本质属性的描述，用以定义某一事物，以及区分这一事物和其他事物，是揭示事物“是什么”的知识。例如，人工智能的性质是“人制造出来的智能机器”，“人制造出来的”“机器”这两个性质规定了它的属性不是生物，而是在机器这个范畴内；“智能”这个性质区分了它与别的机器的差异。有兴趣的读者可以试着解构一下“ChatGPT”的概念。概念对应的英文单词是“what”。

（3） 原理 是自然科学和社会科学中存在的客观规律。例如，在自然科学领域，成熟的苹果往地上掉而不是往天上飞、水往低处流、人有体重，都是万有引力定律在起作用。人们认识到这个原理，并运用于电梯载重、高速列车旋转的轮子、起重机载物、航天航空等人类生活的方方面面。在社会科学领域，诸如二八定律、马太效应、羊群定律等。

原则 是人为规定的行事准则。例如，权利与义务统一的原则，公民在法律面前一律平等的原则，社会的各种风俗、习惯、文化等，国家的发展方针，公司里的各种经营策略。原则并不总是能指导人们得到成功的结果，原则符合客观规律，则成功的概率更大；原则不符合客观规律，则失败的可能性更大。

原理原则是对工具/方法背后的规律或规则的描述，是说明工具/方法“为什么这样做”的知识，其对应的英文单词是“why”。

（4） 工具/方法 是为完成一个任务或解决一个问题，依照科学规律（原理）或人为规定（原则）而制订的工作程序，人们按照这个工作程序可以执行任务或解决问题。通俗地讲，工具/方法就是说明“怎么做”的知识，对应的英文单词是“how”。

根据工具的存在形态，又把工具细分为思维工具和物理工具两大类，其中，物理工具是为方便人类的生产生活、经人类制造已经成物理形态的工具，例如office软件、电脑；相对地，思维工具是尚未经过人类制造、尚以思维形态呈现的工具，例如培训供应商的选择标准、员工技能胜任标准。知识按照形式维度的分类如图1.4所示。

（二）错误的知识“分类”：KSA

在知识的识别和萃取上，笔者观察到一个现象，就是把知识的学习结果当作知识的分类来运用，即使用KSA（Knowledge知识、Skill技能、Attitude态度）来作为知识的分类维度用以做知识点的分析，这是错误的。事实上，KSA这三者都是学习的结果，它们的联系与区别如下。

（1）知识和技能属于人的认知领域。从名词含义上， 知识 是验证为真的信念 ，体现出来的形态是事实，可以用“真”或“假”来做判断；从动词含义上， 知识 是一种学习的过程（认识的过程）及其结果，知识作为动词体现出来的结果是记忆、理解、运用、创造，当知识作为动词体现出来的结果达到“运用”的状态时，此时人拥有了 技能 。例如，我学习驾驶汽车的各类知识，记住了挂挡的执行动作，理解了必须先踩离合再挂挡的原理，并按照挂挡的步骤成功完成操作，我体现出来的学习过程是记忆、理解和运用，当我成功完成挂挡的操作时，我具备了挂挡的这一技能。

（2） 态度 是影响人做选择的一种倾向，是人的立场和价值观 ^[5] 的反映，外显为行为，但其不是行为本身，而是行为的倾向。根据价值观是人的知、意、情和肢体能力的综合反映，可以推断出态度也是人的知、意、情和肢体能力的综合反映。态度可以用“认同”或者“不认同”，“选择”或“不选择”，“喜欢”或“不喜欢”等来做判断。人拥有某种技能以后，不一定就拥有对这个技能的态度。例如，我会驾驶汽车的技能，但是我不选择自己驾驶汽车，而是选择打车。

（3）作为动词的知识，包含技能。但技能和态度之间，没有先后顺序，也没有递进关系。例如，张三学会驾驶汽车后，因为喜欢这种驾驭的感觉而选择天天自己开车上班；李四认为开车上班更节省时间，然后去学习驾驶汽车的技能。

（4）技能与态度在培养方式和测量方式上完全不同。在培养方式上，思维方面的技能主要是分析和综合，例如培训管理员跟着顾问学习知识萃取方法论的20个知识点，然后把20个知识点组合起来完成一个任务的萃取过程；动作方面的技能需要大量地重复训练，直至形成肢体本能，例如护士练习扎针技巧1000次。

态度的培养则分为两种情况，当人们是由于认知错误而造成不良态度时，此时通过改变人的认知来改变人的态度。例如一个人向公园长凳上的年轻人问路，连续问了3遍，年轻人都摇头不说话，这个人感觉非常气愤，正准备好好地对年轻人说教一通，此时过来另一个人告诉他这名年轻人是视听障碍患者，这个人立马对年轻人心生怜悯。而当人们是由于意志品质、审美能力、肢体情况而造成的态度问题时，则需要通过改变这3种能力来改变态度。例如，一个人做事总是三分钟热度，无法坚持，这是他的意志品质导致他出现了这种行为。此时就需要榜样示范、价值观引导、激励与惩罚，例如言传身教、耳濡目染、对持续钻研一件事的行为予以金钱和名誉的奖励、对未达目标就放弃的行为予以批评和惩罚。我们既无法让朴实的农民去画出梵高的《星空》，也无法要求一个小儿麻痹症患者去参加田径比赛。即当态度是由于审美能力、肢体情况造成时，是无法通过认知的方式习得的，此种情况下的态度培养不能纳入培训领域，因为它已经超出了培训部门的能力范畴。

在测量方式上，思维方面的技能可以笔试，也可以实操；动作方面的技能以实操为主；测量态度的最佳方式是实际观察，不建议用笔试，因为笔试易于伪装。在测量频次上，思维方面的技能和动作方面的技能在员工实操1～2次后，就能判断员工的技能水平；而态度则需要一段时间多次观察员工的行为选择倾向。

（三）知识类型与认识过程的对应关系

人的学习过程和人的学习目标与知识的类型是怎么关联的呢？1956年美国心理学家布卢姆对认知领域的教育目标进行了首次分类，在他的《教育目标分类学：第一分册认知领域》中，把认知过程分为知识（书中解释为记忆）、领会、运用、分析、综合、评价，21世纪初由美国教育心理学家L.W.安德森等人修订为记忆、理解、运用、分析、评价、创造。其中，理解、分析、评价这三个认知过程是相互联系的，本质是对事物的量、质、关系的分析和描述，因此，我们把人的认知过程总结为记忆、理解、运用、创造这4个过程。我国教育界经过本土化的理论研究和实践探索，形成的我国认知目标的分类五分法和四分法 也支持笔者提出的观点。

（1） 记忆 是人在有线索的情况下再认，或者在无线索的情况下回忆某知识的认知过程，例如中华人民共和国是哪一年成立的？商品的概念是什么？万有引力定律是什么？启动汽车的步骤有哪些？在学习时，4种知识类型都是需要记忆这个认知过程的，对于信息类的知识，学习的目标达到记忆就结束了。

（2） 理解 是人对事物要素、属性、规律的分析，以及事物和事物之间、事物内部要素之间关系的分析，并用另外一种方式描述出来，或者使用事物的要素、属性、规律、关系去区分判断的认知过程。

例1：人是能制造工具并使用工具进行劳动的高等动物，大猩猩能使用毛巾擦脸，那么大猩猩是人吗？

例2：笔者使用员工技能水平测量的五个一致性原则，判断某家公司的测量表是否合理。

例3：张三学习“培训供应商评估标准”后，他能准确说出选择供应商的5个因子，并解释这5个因子是什么含义，以及它们之间是彼此独立的关系，以及为什么是这5个而不是另外的3个。某天张三看到李四用4个因子的评估表在选择供应商，张三马上找出了李四所用的评估表的问题。

四类知识中，概念、原理原则、工具方法是需要理解这个认知过程的，对于概念类的知识，学习的目标达到理解就结束了。

（3） 运用 是人使用工具方法程序化地执行某事或者在原理原则的指导下执行某事的认知过程。例如使用“培训供应商评估标准”选择供应商，使用投影仪播放PPT，使用测量的五个一致性原则编制了一份员工技能水平测量表。其中，工具方法中的思维工具和物理工具，在认知过程和认知目标上是一致的，区别是二者的教学方法和测量方法不同，具体见第二章第一节。四类知识中，原理原则、工具方法是需要运用这个认知过程，但二者的学习目标还没有结束。

运用与理解的区别是：运用是一个有输入和输出的认知活动。例如，张三搜集了5家供应商的信息，然后使用“培训供应商评估标准”，选中某一家供应商。其中5家供应商的信息是输入，“培训供应商评估标准”是工具，选中的那一家供应商是输出。而理解是对事物要素、属性、规律、事物和事物之间的关系、事物内部要素之间关系的分析，是对被认识对象自身的认识，不产生新的输出。理解是理性认识阶段，运用则是从理性认识上升到实践了。

运用与理解的联系是：理解是运用的前提，运用了会更深刻地理解。例如，很多培训管理员告诉我，他们在学习路径图顾问主持开展项目时随堂多次听取了方法论，等到他们自己去实践一个岗位的时候，他们对方法论的理解上升了一个层次。我们每个人或多或少在工作中、在生活体验中遇到过“哦，原来是这样啊”的恍然大悟，这就是所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。待到有了更深刻的理解后，又可以指导进行下一次的运用，如此往复，就形成了对工具方法、原理原则不同程度的理解和运用。例如，企业里面同个岗位里不同的员工使用同样的工具，产生不同的效果的现象，源于不同员工对工具的练习次数不同，进而造成的对工具理解和运用的深浅度和熟练度不同。

（4） 创造 是人选择不同事物的要素并整合成具有新结构/新功能的物品或工具方法的认知过程。例如ChatGPT、物联网。创造的前提是对事物要素、属性、规律的分析，以及事物和事物之间、事物内部要素之间关系的分析，即：

创造=分析+综合

企业里任何岗位都可以进行创造活动。例如，销售员可以运用顾客心理学的原理去创造一种销售方法，保洁大姐可以基于又快又好的原则创造一种拖地方法，研发工程师们搜集很多前沿技术并创造性地运用到公司的产品设计中。但并不是人人都能具备创造的认知能力，创造的定义决定了其需要广泛的知识素材、对规律的深刻认识，以及在持续的钻研后的灵感一蹦，创造通常是由企业内部的专家来完成的。例如课程心电图（见图1.5），就是朱春雷在经过近10年的培训专业领域的积累后于2009年某一个晚上，躺在床上思索有效的课程设计工具时，灵感一现，发明出来的。

4类知识中，涉及创造的知识类型是原理原则和工具方法。创造很有用，但是操作起来却是如此玄妙和不可捉摸，那有没有什么规律可言呢？苏联发明家阿奇舒勒（G.S.Altshuller）在1946年创立了TRIZ理论，揭示了创造的一些规律，并发明了多种创造的方法。有兴趣的读者可以搜索相关资料进行学习。

总结一下，知识按照最核心的属性，即形式分为4类，分别是信息、概念、原理原则和工具方法。人类认识事物的过程从浅到深有4级，分别是记忆、理解、运用和创造。每一类知识有其对应的认知过程和认知目标，信息类知识对应记忆，概念类知识对应记忆和理解，原理原则和工具方法类知识对应记忆、理解、运用和创造。其中，记忆、理解、运用这3级的认知活动是每一位员工均要胜任的，创造级的认知活动由岗位专家完成（见表1.10）。

三、测算培训的贡献值—培训效果评估的三维模型

企业培训员工，为的是让员工胜任甚至更快地胜任岗位，从而在岗位上产生相应的甚至更高的绩效。这是培训工作者都知道的一个朴素的道理，也是企业对培训工作者的要求。那么，培训人一定不能避开的三大问题是：

（1）什么是“胜任”，员工达到什么状态才能证明其“胜任”岗位？

（2）员工胜任岗位后，能达成多大绩效？显然，我们不能说员工胜任并上岗后，他个人所有的绩效都是由他产生的。

（3）什么是更快地胜任？我们为什么要追求让员工更快地胜任岗位？

如果无法回答这三个问题，培训工作是没有依据的，员工的培训效果测量也就无从谈起。以下从培训效果测量的角度，通过三个测量来回答以上问题。

（一）培训效果的测量一：测量员工的技能胜任程度

什么是“胜任”，员工达到什么状态才能证明其“胜任”岗位？这个问题，就是企业的人才质量标准的问题。

什么是“胜任”？ 胜任 就是可以达成既定输出而展现出来的工作行为状态。即：

胜任=输出+工作行为

输出 是指解决一个问题或者执行一个任务，其应该得出的结果。例如，营销人员执行分析客户需求这个任务，就要输出项目的需求、客户的痛点、客户以往合作过的竞争对手情况、项目的决策者和决策流程等。如果一个营销人员不知道这个输出，他也就无法开始执行这个任务，或者是盲目地执行任务。

维特根斯坦 在他的《逻辑哲学论》中说：世界是事实的总和，命题是事实的图像 。我们把这句话解析为一张图（见图1.6），分为5部分详细说明：（1）世界是由事实组成，而事实由人的观念和语言（人的观念和语言构成命题）所反映，因而可以说世界是由事实和观念组成。（2）事实包含事物和事件。事物又可以分为2类，分别是人/组织、物，例如实习生/项目组、天宫二号。事件具体指行为或活动，例如教学活动、促销活动。（3）观念包含信息、知识和信仰。信息例如市场信息、客户信息。知识是已被或可被证实的观念，例如相对论、量子力学。信仰是不可被证实的观念，例如宇宙边际、上帝与灵魂。（4）观念即信息、知识和信仰以实体或虚拟的文档来存储。例如培训证书、社保账号。（5）任何事物、事件和观念在某一时空中都以某种状态存在。例如人的健康状态、设备的运行状态。

任何工作任务的输出都可以归属为8类，分别是人/组织、物、行为/活动、信息、知识、信仰、文档和状态（见表1.11）。

工作行为 是指为了达成输出，而需要执行的外显的或者内隐的动作。例如设计与开发课程的输出及其工作行为（见表1.12）。

输出与工作行为的关系是：工作行为要以“输出”为起点来定义，也要以“输出”为终点来检核。即开始执行某个任务前，先明确这个任务的输出是什么；在执行完成某个任务后，也要看一下是否达成了预期的输出。

那是不是只要明确了输出，定义了工作行为，员工在岗位上就能按照工作行为一一执行呢。根据人的四类能力，我们可以知道影响员工工作行为的因素有四种：员工是否具备这个工作行为下的知识并形成了技能，员工是否有意愿和有意志来执行这个工作行为，员工的肢体能力是否能满足他来执行相应的工作行为，员工在执行工作行为时有没有让输出的产品/图样美不美的意识和审美水准。培训工作者需要达成的目标是让员工具备执行工作行为下的所有知识，并形成技能。检验培训效果的第一个测量也就是检验员工是否具备执行工作行为下的所有知识，并已经形成了技能。因此，我们得出一个新的等式，即：

胜任=知识+技能+由认知导致的态度

这里的知识是名词的知，指的是四种类型的知识。技能是知识的第三级认知程度，即对四种类型的知识达到运用的程度。结合“知识类型与认知过程/认知目标的对应二维表”（见表1.10），我们得出“测量的五个一致性原则对应表”（见表1.13）。

测量的五个一致性原则 ，指的是保持测量与输出、工作行为、学习内容、学习目标的五个一致性。其中，测量包含两个方面，一是指测量的内容与工作行为和学习内容保持一致，二是测量的程度与工作行为和学习目标保持一致。

测量的五个一致性原则，是员工技能胜任水平测量的基本原则 。岗位的某个工作任务会分解为多条员工的具体工作行为，每一条工作行为对应相应的知识点，也就是员工的学习内容，同时每一条工作行为及其对应知识的类型决定了员工的学习目标。在实施培训效果测量时，测量的内容要与员工的学习内容一致，不能过载，也不能缺失；测量的目标要与员工的学习目标一致，不能超出，也不能低于学习目标。例如，我们要对某材料科技公司的大客户经理进行培训效果测量，根据五个一致性我们列出对应表（见表1.14）。

案例中，大客户经理岗位的一个典型工作任务是“识别目标客户”，其输出是目标客户符合公司战略和资源配置。在该典型工作任务中的一条工作行为是“核对潜在客户资信，筛选目标客户”，如果要正确执行这一条工作行为，则需要学习2个概念—“潜在客户”“目标客户”，2个信息—“客户资信清单”“公司发展战略”，1个工具—“目标客户筛选标准”，1个原则—“资源匹配原则”，共计6个知识点。根据表1.10，确定这6个知识点的学习目标分别是理解、记忆、理解、运用、记忆、运用。员工学习完这6个知识点，达到相应的学习目标，就能在实际工作中执行“核对潜在客户资信，筛选目标客户”这一条工作行为。当员工执行完成“识别目标客户”的所有工作行为后，就能得到该任务的输出结果。

为什么用“输出”来定义员工的工作行为，而不用绩效，接下来我们看培训效果的第二个测量。

（二）培训效果的测量二：分析绩效与技能的关系

培训员工能胜任岗位的知识，促使员工形成技能，以期其在工作中展现相应的行为，进而达成相应的绩效，这是企业培训的终极目的。那么，员工胜任岗位后，究竟能达成多少绩效呢？另外，在其他条件都不变的情况下，是不是不断地对员工开展培训，提升其技能，员工的绩效就能持续提升？还有，对研发工程师、销售经理、采购工程师等不同岗位来说，技能对绩效的提升效率差异有多少呢？第三个问题和第一个问题是一类问题，放在一起回答。接下来先回答第二个问题，再回答第一个问题。

员工的技能是绩效的影响因素之一。以销售岗位为例，绩效的影响因素主要分为五大方面，共计17个因子（见图1.7）。

绩效影响因素的17个因子解释如下。

1.管理方面影响因子

（1）目标是对员工设置的年度/季度/月度的量化输出结果。例如KPI、PBC等。

（2）激励是为肯定和鼓励员工而给员工提供的工资以外的报酬。例如奖金、荣誉、升职机会、外训机会、住房差旅补贴。

（3）评估是对员工的季度/半年度/年度目标完成情况的总结性考核，以及对员工工作进度、工作状态的过程性考核。

2.资源方面影响因子

（1）工具是员工为完成工作任务而必备的方法论、设备等。其中，方法论是思维工具，设备设施是物理工具。培训工作者的一个关键任务就是萃取企业内部已经成熟的方法论，并传承给新入岗员工，以及识别、引进公司需要但尚没有的方法论。

（2）资金是为达成公司战略而对营销、品牌、竞争、人才开发等的费用投入。例如对新研发产品提供补贴、高端销售人才的引进。

（3）团队是完成业务流程的组织结构。例如，端到端的业务流程需要多个岗位人员彼此配合。

（4）人脉即社会关系。例如，家族、同学、同事、客户等。

3.人员方面影响因子

（1）技能是员工胜任工作任务的认知能力。培训工作者的职责就是让员工具备胜任岗位的技能。

（2）品质是员工的自由意志和态度倾向。例如，面对挑剔的顾客仍然很耐心地介绍产品，被客户拒绝一次后仍然坚持拜访客户，勇于面向下属承认不足和错误。品质不属于认知能力，有些品质受认知能力的影响，有些品质不受认知能力的影响。特质的显性表现是行为和态度。

（3）审美是员工的审美及创造能力。例如，优美的文字、整洁干练的服装。

（4）肢体能力是员工的五官感知能力、肢体的各类动作技能、外貌和身体机能。例如，医生操纵精密器械执行眼科手术、有些精力旺盛的人不午休也能工作到很晚。

4.产品方面影响因子

（1）质量是产品功能、性能的优势和不足。

（2）价格是产品给客户/顾客的价值。例如，3000元的热水袋、79元的眉笔。

（3）品牌是由产品质量、服务、文化等综合因素在长期的坚持下获得客户/顾客认同的无形价值。例如，苹果手机、华为手机。

5.环境方面影响因子

（1）经济大势是由政治、经济、政策等国家层面对经济整体或某一行业造成影响后的经济趋势。例如，全球经济增速放缓、我国房地产行业呈下行趋势。

（2）人文环境是由信仰、法律、风俗等综合形成的社会条件，带有区域特性。例如，去山东会吃煎饼，到广东喝各类煲汤。

（3）竞争态势是在产品质量、价格、品牌、服务等影响客户购买决策的诸多关键因素的影响下形成的人们的普遍性认知。例如，垄断是一种在产品质量、价格、品牌、服务等综合因素下无人能与之匹敌的状态。

在以上17个因子中，员工的技能只是其中之一。针对某些岗位，或者在公司发展的某些阶段，员工的技能可能都不是影响绩效的关键因素。因此，培训工作者在培训需求分析阶段，一定要识别出解决公司某个问题的关键是由员工技能因素影响的，还是其他。

如果用一个公式来表达17个因素与绩效之间的关系，如下：

Y = a + b ₁ x ₁ + b ₂ x ₂ +…+ b ₁₇ x ₁₇

其中， Y 是绩效， b ₁ 、 b ₂ … b ₁₇ 是17个因子对绩效的影响权重/系数， x ₁ 、 x ₂ … x ₁₇ 是17个因子的水平。例如，员工的技能水平达到90分，岗位的方法论成熟度达到5级。 a 是除了17个因素存在的随机的、偶然的因素对绩效造成的影响。例如，投标书被快递送晚了1天，在赴约一个重要的客户时因天气因素等无法出行，在拜访客户时发现关键决策人是在来的路途中无意帮助过的人。

以上公式需要注意两点。

（1）17个因子对绩效的影响系数 b ₁ 、 b ₂ … b ₁₇ ，以及17个因子以外的随机偶然因素对绩效的影响 a ，在某一个具体的时空环境里，有的为正数，有的为负数，即17个因子及随机偶然因素对绩效产生的结果，有些是正向的，有些是负向的。

（2）当时空发生变化后，17个因子及随机偶然因素对绩效的影响也会随之而发生正向、负向、增强、减弱的变化。例如产品以前外销到东南亚，现在要开拓欧洲市场，欧洲市场的人文环境与东南亚完全不同。又例如竞争对手获得大量投资，对产品突然实行低价促销以抢占市场。

把员工的技能因素单独与绩效建立关系，可以表示为以下公式：

Y = a + bx

其中， Y 是绩效， a 在此处是除技能以外的因素对绩效的贡献值，除技能以外的因素包含16个因子和随机偶然因素。 b 是技能对绩效的影响系数，在二维坐标图中表现为斜率，图1.8所示为一元线性回归方程图， x 是员工的技能水平。

根据前述多元一次回归方程的2个注意点推论，在某个具体的时空中， a 与 b 可能为正，也可能为负；当时空发生变化后， a 与 b 也会随之而发生正向、负向、增强、减弱的变化。在影响绩效 Y 的所有因子中，只要有一个是不可控的，则绩效 Y 不可控。

绩效与技能的关系可以用下面6张图来表示（见图1.9）。

下面分别解释6张图，并举例如下。

（1）绩效与技能正相关，例如销售员的绩效“销售量”与其分析客户需求、维护客户关系的技能之间是正相关关系；

（2）绩效与技能负相关，例如采购员的绩效“采购价格波动率”与其管理供应渠道、分析供应行情的技能之间是负相关关系（注意，采购员技能水平越高，其绩效“采购价格波动率”越低）；

（3）其他因素对绩效的综合影响为正，例如公司的产品质量、价格、服务在市场的竞争地位占据第一，公司拥有行业经营许可证，老板和客户老总是铁哥们关系；

（4）其他因素对绩效的综合影响为负，例如目前房地产行业的经济大势下行，导致与房地产有关的建材行业受到负面影响，公司管理出现大的动荡，没有资金投入技术研发；

（5）技能影响绩效的系数小，例如垄断行业、高新科技行业中的销售岗；

（6）技能影响绩效的系数大，例如研发岗位。

针对这一部分开篇提出的3个问题，你找到答案了吗？分析绩效与技能关系的方法详见第七章“建立绩效与技能的关系模型”。

（三）培训效果的测量三：测算员工技能胜任的加速度

我们让员工拥有了胜任岗位的技能，也估算了员工技能对绩效的影响。那我们为什么还要追求让员工更快地胜任岗位？什么是更快地胜任？以下用提问来回答第一个问题。

提问1：企业不做培训，员工能学习吗？

你的答案……

提问2：如果提问1中，你的答案是肯定的，那么继续思考，企业为什么要做培训？

你的答案……

以上2个问题是每一个培训工作者都应该回答的问题，因为这是我们培训工作者的根本价值。下面请大家核对答案。

提问1：企业不做培训，员工能学习吗？

答案：能，一定能。

提问2：那么，企业为什么要做培训？

答案：加速，企业培训的目的是加速员工成长，缩短员工成长周期，让员工能在更短的时间里胜任岗位并上岗。

加速，即让员工更快地胜任岗位，是企业人才培养的效率问题。那么，什么是“加速”“更快”？

加速 是指员工的成长周期比参照的时间更短。加速是相对比较，而不是绝对比较。员工的成长周期参照标准有5种，分别是：员工自由成长的平均周期、有培训前提下的员工历史平均成长周期、行业里员工的平均成长周期、top公司员工的平均成长周期、来自公司战略或业务要求的员工成长周期。

员工的成长时间影响员工的技能，员工的成长时间与员工技能的关系有以下两点。

（1）员工的成长时间与员工技能成正相关关系（见图1.10）。

（2）在一个岗位的低职级阶段，员工的成长速度快，达到该职级的技能目标所需要的时间短；随着岗位职级的递增，由于知识的复杂度增加（例如，从较低职级时直接运用成熟的工具，到较高职级时需要运用原理原则或者基于原理原则创生工具），以及更高职级的方法论的成熟度不足（岗位上很多高职级的方法论依赖于外部同业或异业方法论的输入），员工的成长速度慢，达到该职级的技能目标所需要的时间长（见图1.11）。

明确了员工的成长时间与员工技能的关系，接下来，就是测算员工技能在缩短成长周期后的贡献大小了。只需要2点：员工的成长周期参照标准、你这个技能提升项目的员工的实际胜任周期。为方便比较不同岗位之间员工加速程度的大小，我们不直接使用员工成长周期缩短的时间，即不使用员工成长周期的“参照时间-实际时间”这个公式，而是用标准化了的加速度来表示。员工成长周期的 加速度 是指员工成长周期缩短的程度。使用以下公式，

其中， a 是员工成长周期的加速度， t _参照 是员工成长周期的参照标准时间，可以从5种参照标准中任选一种或几种做比较， t _实际 是员工成长周期的实际时间（见图1.12）。

根据员工成长周期的参照标准的不同，可能有4种情况（见图1.13）。

A图这种现象一般出现在参照标准为员工自由成长的平均周期、有培训前提下的员工历史平均成长周期时；或者公司的培训成熟度高于行业平均水平，参照标准为行业里员工的平均成长周期时。

B图这种现象一般出现在参照标准为top公司员工的平均成长周期时；或者公司的培训成熟度低于行业平均水平，参照标准为行业里员工的平均成长周期时。

C图这种现象一般出现在参照标准为来自公司战略或业务要求的员工成长周期时。此时，只要等于或者少于参照标准的时间，均表示满足公司对人才培养效率的要求。

D图这种现象，只有员工的实际胜任周期，而无参照标准时间。这种情况下，我们既没有员工培养时间这个维度的目标，也无法测算员工培养时间这个维度的贡献值。这种现象目前在培训界很广泛，主要是由于没有正确的培训贡献值的测量方法论造成的。

（四）综合：培训效果评估的三维模型

我们把绩效与技能的关系、技能与成长时间的关系组合起来，就可以形成培训效果评估的三维模型（见图1.14）。

我们如何来理解这个模型呢？这里的顺序与前面呈现的培训效果的三个测量的顺序不同，如下。

（1）先估算绩效与技能之间的关系，以确定员工技能对绩效的贡献值，即三维模型图中以纵坐标为中心的左边这一部分图（这部分就是图1.7逆时针旋转了90°）。技能对绩效的贡献值的大小，可以作为是否要对岗位投入资源做培训、投多少比例的培训资源等的参考依据。

需要强调的是，当影响绩效的因子局限在企业以内且各因子可控时，绩效与技能之间的关系是确定性的。例如车间员工技能提升，产品的产量会增加或产品的次品率会降低。当影响绩效的因子不仅限于企业以内，还有外部宏观环境的诸多影响因素时，由于a与b会随着时空的变化而变化且不可控，因此，绩效与技能之间的关系不是确定性的，即不必然存在随着员工技能提高，绩效就会增长的因果关系，详细的论证见第七章。

（2）当确定员工技能对绩效有显著的贡献值后，就需要测量员工的技能胜任现状，定义员工的技能培养目标，即三维模型图中的纵坐标这一部分图。如果员工的技能胜任现状较低（例如均值在60分以下），则该岗位员工的技能培训非常急迫；如果员工的技能胜任现状中等（例如均值在60～80分），需要精确识别出不胜任岗位的员工，并对这批员工做针对性的技能提升培训；如果员工的技能胜任现状较高（例如均值在80分以上），在行业中员工的成长速度也有优势时，公司可以考虑萃取该岗位的方法论对外输出。需要注意的是，这里的较低（60分以下）、中等（60～80分）、较高（80分以上）的分数只是一个示例，不是参考数据。具体的较低、中等、较高的参考分数要基于技能对绩效的贡献斜率，斜率越大，参考分数相应越高。

（3）当明确员工的技能水平现状和技能培养目标后，接下来是测算员工的现状成长周期，以确定是否要加速及加速多少，即三维模型图中以纵坐标为中心的右边这一部分图。是否要加速及加速多少根据参照标准时间来决定。

三维模型图中，纵坐标显示员工技能提升，右边显示员工加速成长，这两部分具有确定性，也是培训效果评估的重点。三维模型图纵坐标左边用以分析绩效与技能的关系，由于影响绩效的诸多因子中存在不可控因子，因此技能对绩效的预测不是确定性的。

总结一下，培训效果评估的三维模型表达了做培训的正确思路，即分析岗位技能是否是绩效的关键影响因素；在岗位技能是绩效的关键影响因素的前提下，分析员工的技能差距；基于参照标准时间，确定员工加速成长的时间。

四、培训效果评估六步骤

明确了培训效果评估的三个测量。那具体怎么开展呢？下面通过六个步骤逐一说明，分别是：

第一步，制作员工技能测量工具。在制作技能测量表时，要提前关注测量表的信效度，以提高测量工具的质量，降低由于测量工具导致的误差。

第二步，选择员工样本。实际工作中，当无法针对所有员工采集技能数据时，可以抽样选择一个样本代表员工总体。

第三步，收集和预处理数据。培训效果评估需要收集各种类型的数据，要注重收集方法，并对收集的数据做预处理，达到数据完整、正确、有效，以备后续的描述分析和推论分析。

第四步，描述和估计员工技能的特征。这一步从集中趋势、离散程度、分布形状来描述员工的技能特征，并用样本估计总体均值。另外，可以引入统计分析软件，利用工具帮助开展分析工作。

第五步，检验员工技能提升的显著性。这一步可使用假设检验的方法来识别员工技能是否提升及提升的显著性情况，从数据上证明培训对员工技能提升的效果。培训场景中常用的三种假设检验方法，分别是员工前测与后测的差异显著性检验，两个不同员工群体技能的差异显著性检验，三个（及以上）相互独立的员工群体的技能差异显著性检验。

第六步，建立绩效与技能的关系模型。这一步要分析绩效与技能的关系，构建绩效与技能回归模型，以及构建培训效果评估的三维模型。 LAOrlel12kQ83qI04CIRUvxr1ABodiZjJcO4Q51EF9GQfAhSf+LWqfoFW8blNhG+