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第一次世界大战爆发前的50年向来被称为“发明的英雄时代”，也可被称为“创业者的英雄时代”。这一时期的发明家必须懂得如何把自己研发的技术转化为经济业绩，把自己的发明转化为一家企业。
当今的大型企业就是在那时创立的，即使在那时，管理能力（即把一群人组织起来持续开展工作的能力）也是非常重要的。再伟大的发明家，如果缺乏管理能力，那么不管他多么渴望成为大亨，也会丧失自己的企业。爱迪生的命运就是如此，尽管他有成为大型企业所有者和负责人的强烈抱负。但在这个时期人们最需要的是创业精神——创造新而不同的事物的能力。
自第一次世界大战以来的50年内，管理一直是重中之重。这并不是说该时期缺乏创业精神，也不是说创业机会有限。恰恰相反，在第二次世界大战结束后的20年里，每个发达国家新创立的企业数量，不论是绝对数还是相对数，都超过了以前任何类似的时期。相比于以前，这些新企业中有越来越多的企业已经成长到相当可观的规模，有些企业甚至成为世界巨头，比如IBM公司、施乐公司以及一些制药公司。然而，对该时期由大量人员组成的富有成效的组织来说，亟须做的是那些已经可以计划、规划与布置的事务，也就是已经众所周知的事务。
现在，我们再次迈进了一个强调创业精神的时代。然而，这并非指一个世纪前的创业精神，即强调某个人组织一家他能亲自运营、控制并拥有的企业的能力，而是指创建并指挥一个组织开创新事业的能力。我们需要的是能在过去50年奠定的管理基础上建立新的创业结构之人。人们常说，历史是螺旋式上升的，人们会回到先前的位置，或者面临先前的问题，但是会通过螺旋式路径处在一个更高的层次上。我们将以这种方式回到创业的道路上，也就是从单个创业者到管理者，现在再回到创业的道路上，不过层次已经上升了。
今后，企业人士将不得不掌握许多新能力，它们在本质上都是创业能力，但所有这些能力都要在某个管理型组织内且通过组织来运用，并且这个组织通常是一个大型的、复杂的组织。
企业人士必须学会理解技术的动态，并预测技术变革的方向和速度。如果新技术源自现有经济组织之外独自行动的发明家，那么就不需要这种理解。然而，如果一个正在发展的发达经济体想要实现迅速创新和变革，那么其中的企业人士就必须能预测技术的发展，并利用技术发展所带来的机会。
“预测”（严格意义上的“预测”）技术变革要求具备以下能力：知道什么变革将会发生，以及这些变革何时会发生。对于提前洞察重大技术变革发生的时间，我表示怀疑。但我们有很高的概率知道哪些技术变革可能会发生，其中哪些变革可能会对经济产生重大影响（也就是说会衍生出新的产业），以及这些变革是否真的即将到来或已迫在眉睫。总之，技术的动态并非特别神秘。
技术的第一个动态要素，也是最容易识别的要素，就是经济需求和机会。需求并非发明之母，而是发明的助产士。重大创新需求的首要指标是经济学家一百多年来早已熟知的，即一个主要产业的资本生产率下降。凡是一个主要产业需要更多投资才能生产相同数量的产品，尤其是如果增加的资本需求没有被节省下来的劳动力所抵消，那么该产业就会急剧衰退。不管该产业当时看起来多么繁荣，利润多高，除非有办法逆转这一趋势，否则它就会迅速衰退。
新技术不是按照命令产生的。我们不能仅因为投入了人力和财力就期待获得技术成果。但与此同时，新技术也只能是人们付出努力后获得的成果。如果一个主要的产业很少让最优秀的人才致力于基本的变革，而是经常把他们的精力浪费在不顾一切地努力让昨天的工作再延续一段时间上，那么产业外富有想象力的有识之士通常就会看到机会并放手去做。一旦他们取得成果，就可能迅速产生重大影响。
关于这种重要的新技术所创造的经济机会，一个例子就是我在前文中提到的炼钢工艺。20年前，在人们还不知道一家不起眼的奥地利炼钢厂在第二次世界大战期间开发了新式吹氧炼钢工艺时，某些人，尤其是钢铁业以外的经济学家，已经清楚地看到进行重大技术变革（把炼钢转变成化学流水作业）的需求。事实上，他们比任何钢铁业从业人员都更清楚地看到了这一点。（局外人几乎总是比局内人更清楚地看到这种基本的经济弱点，而局内人往往会成为熟悉事物的囚徒。）虽然他们还不能具体说出新工艺的方法，但20年前的人们可以说：“如果某种工艺能把炼钢转变为保持温度的流水作业，或者说只是让炼钢朝这种工艺的方向发展，那么它将很快创造出一种新的炼钢技术。”
同样，甚至在第二次世界大战前，人们就可以依据远洋运输业资本生产率的迅速下降来预测造船业的重大技术变革。这再次揭示了现有流程的一个根本性弱点——自腓尼基人以来几乎没什么变化的港口装卸系统造成了经济上的浪费。或许在20世纪30年代末或40年代初，没有人能预测到集装箱船的出现或美国国防部想以“快速部署补给舰”的名义打造浮动军事基地（实际上，这将完全消除港口及其设施）。然而，30年前人们就可以说，就像我们已采用的处理石油、铁矿石或谷物的流程那样，能够在码头处理货物的任何流程都会立刻产生重大的经济影响。它将迅速创造一种新技术。
造纸业的情况也一样——同样是因为资本生产率的稳步下降表明，如果在经济上的薄弱环节开发出新技术，那么马上就会产生直接的、重大的影响。
类似的分析也揭示了技术缺口所创造的机会。
使瑞典人成为电力传输领域领导者的那种思维就是一个典型例子。瑞典人显然在20年前就看到了核能将变得有竞争力，而且如果建造超大规模的发电站，核能发电实际上将成为最经济的发电方式。然而，他们也看到，无损耗高压输电能力而非发电能力将成为关键。一旦看清了这一点，接下来只要开展相对较少的工作、投入少量资金就可以开发出所需的新技术。因为所有必要的知识实际上早在70年前就已经具备了。
这种对技术动态的分析让瑞典这个人力、财力有限的小国成为当今高压输电技术领域公认的领导者，尽管拥有更多资源的其他国家（如美国、苏联、英国、法国、联邦德国和日本）都在高电压研究方面投入了比瑞典多得多的资金——但都花在了错误的地方。
为了对技术进行预测，第二个需要关注的动态要素是各类知识。人们会问：“知识领域正在发生什么？这可能会创造哪些技术机会？”
现在，流行的观点认为知识转化成技术的速度比以往快得多。然而，证据并不支持该论断。事实上，知识转化成技术的时间似乎延长了。例如，海因里希·赫兹在波动物理学上的科学发现不到20年就被马可尼转化为新无线电报技术，现在可没有能与这一速度相提并论的。今天，新知识与新技术之间的转化时间更可能是30～40年。此外，把新技术开发成适销对路的产品和工艺所需的时间似乎也延长了。
新产品或新工艺进入市场与得到普遍采用之间的时间则明显缩短了。50年或75年前，人们需要相当长的时间才能适应新产品或新工艺。新产品或新工艺跨越国界需要5年甚至10年，跨越大西洋需要更长时间。然而，这不包括电灯泡、电话或有轨电车这类重大创新，所有这些都以前所未有的速度传播到全世界。现在，新产品或新工艺的传播期是几周或几个月。
因此，人们可以通过系统地寻找新知识，以及留意新知识转化为技术的第一个迹象来预测技术。然而，正如前文对新兴产业的分析所表明的那样，新技术不再纯粹源自“科学”，而是源自所有对知识进行系统研究的领域，无论是不是传统意义上的科学领域。
某个领域的重大新变化更可能源自其他领域或学科，而不是源自该领域内部，这向来是一条规律。
现代心理学的完形概念，比如“人格”或“格式塔”，源自19世纪物理学的“场论”。反过来，现代电子工程学的“系统工程”概念也源自心理学（生物学家也提供了帮助）。当代遗传学的巨大进步部分源自物理化学，后者发现了空间关系的重要性；部分源自电子工程学，它发现了一种作为电子电路通用理论的“信息论”。
纵观历史，不论“专家”如何把知识分门别类，人类知识都像一套连通器中的液体：某个领域的知识有进展，其他领域也会随之发展。
因此，要理解技术的动态，人们往往要从自身知识之外的领域开始。在自身的知识领域内，人们有可能被蒙蔽，因为在这个领域中，他们通常知道得太多，尤其是知道所有不能做的事情——当然，其中大部分都未经检验。而且，真正的重大进展更可能来自其他领域的发展，而非自身知识领域的发展。
知识界的新态度，甚至口号都预示着新的重大技术机会。例如，在人们能真正设计并制作材料的10年或20年前，产业界其实就开始谈论“材料”了。愿景通常先于行动，而理解则更晚。IBM公司的创建者和缔造者老沃森生前并未目睹计算机的巨大成功。但早在40年前，他就开始谈论“数据处理”了，尽管当时根本没人能说清楚这个术语是什么意思。现在，人人都在谈论“特大都市”或“超级城市”，尽管还没有人能给它下定义。
这类口号不只表明了新需求，也体现了新见解。许多新技术并非新知识，而是新观念。它把以往没人想过要放在一起的事物放在了一起，而这些事物本身已经存在了很久。
人们常说，亨利·福特没有任何创新，这话很有道理。确实，没有任何机器、工具、新产品、工艺是以他的名字命名、由他发明的，或者是可以由他申请专利的。福特所用的一切都是众所周知的。在他推出首辆汽车之前，市场上已经有很多汽车了。然而，亨利·福特是一位真正的创新者。他的贡献在于大规模生产、大众市场定位、薄利多销等。一般而言，在经济、社会和文化方面，观念通常会比许多“新”事物甚至“新”想法具有更大的影响力。
分析技术及其动态不是一个“科学的”过程，但也不是凭借“直觉”的过程，而是真正的分析。这种分析本身并非“技术”。事实上，技术专家自己通常做不好分析。做得最好的是那些像创业者一样思考的人，他们会问：“一个新产业，或者起码一个新工艺的机会在哪里？哪些新技术的发展由于符合现有产业和市场的主要需求而可能产生重大经济影响？哪些重要的新知识已经出现，但尚未产生经济影响，尚未创造出新产业、新工艺、新经济能力或新生产力？有哪些新见解、新观念可能会创造出有效的新技术，以及创造出何种新技术？”
从这类分析中，我们不可能推断出这样或那样的发展将在某年出现，并在5年内带来多少百万美元的销售额。但我们可以基于这些分析说一些更重要的事：如果某种“发展”一旦出现，就将产生重大影响，那么它确实有可能成为一个新产业，而不仅仅是一种新产品、一项新技术，也不仅仅是一个新工具或新方法。
在瞬息万变的时代，技术战略对一个企业乃至一个工业国家的成功和生存都至关重要。我们有必要事先深入思考技术工作的方向是什么，是否应该像现在产业界几乎所有以“研发”为名的工作那样，把重点放在改进和优化上？是否应该致力于开发新技术，或者致力于创造新知识？还是应该像瑞典人在输电领域所做的那样，利用技术与经济潜力之间的缺口？这样的技术战略还应当认真考虑，一个企业是应该以开发供自己使用的基础技术为目标，还是应该开发授权他人使用的技术，以及企业应该在什么阶段引进技术？当新技术出现时，企业应该寻找并准备好接受哪些技术？
在迅速变革的年代，没有企业能开发出所需的全部技术，即使是在自己所处的领域都不可能。即使是规模最大的企业（甚至最强大的国家），也不能再像1890～1930年间成立的研究机构那样，开发某个领域所有的新技术并进行所有创新，甚至创造所有新知识。
这种在技术上自给自足的想法是近一个世纪前德国化学工业中最早的研究实验室得以创建的基础。一代人的时间之后，这种想法仍然是德国政府资助的大型科研机构——威廉皇帝协会（现名为马克斯·普朗克协会）得以创建的基础。它也奠定了美国第一批大型研究实验室成立的基础，比如1900年左右通用电气公司在斯克内克塔迪市的实验室，以及大约10年后美国电话电报公司的贝尔实验室。
然而今天的每个组织，即使是政府提供所有资源的最强大研究机构也不得不接受以下事实：没有任何组织能够在技术上自给自足。每个组织都得学会聚焦，也得学会从外部引进以及明白应该在哪个阶段引进。
在国际贸易中，增长最快的领域可能不再是货物贸易，而是技术、专利和许可贸易。每个组织都得学会制定应对战略：我们自己要做什么？打算把什么东西卖给别人？我们要买什么，在什么阶段买？
日本是成功实施技术战略的一个早期例子。现代日本的奠基者清楚地认识到，该国不能试图在技术创新方面领先，日本人的全部精力都得投入到社会和文化的创新领域中。一个国家虽然不能引进社会与文化，但可以引进技术。结果，日本人学会了如何寻找已出现的新技术，如何在适当的阶段从国外引进新技术，以及如何将来自国外的创意迅速转化为成功的、适销对路的产品。然而到目前为止，即使是日本人，也只知道如何购买技术，他们很少有机会学习如何销售技术，或如何集中自身资源，以便通过自己的努力在新知识、新技术和经济成果方面获得最大可能的收益。
在西方，到目前为止，只有瑞典人考虑过这种技术战略。
高压输电只是瑞典在深入思考技术缺口位于何处以及如何利用该缺口方面取得成就的一个例子。瑞典汽车业则是另一个例子，它专注于制造一款兼顾乘用车造型与恶劣路况所需坚固性的汽车。瑞典飞机工业也是如此，作为小国中唯一存活的飞机制造业，它聚焦于生产能够在非常短的跑道上起降的飞机，也就是说，在并非大国或富国的那种典型的跑道条件下也能够起降的飞机。
然而，一直以来瑞典的技术战略并不是由技术专家制定的，而是主要由领导该国三大银行的产业开发银行家制定的。他们不是科学家，也不是工程师，但显然都明白需要一种适合小国的技术战略，即在这种国家，现有资源必须集中用于填补少数几个领域的缺口，而不是推进重大的技术进步。第二次世界大战结束时，瑞典在很大程度上仍是一个以采矿业和伐木业为主的经济体。现在，从人均产出来看，瑞典已成为欧洲领先的工业经济体，生活水平已仅次于美国。
企业人士将越来越需要理解市场的动态。市场是创新思想最有力的源泉。例如，美国商务部过去几年所做的一项研究表明，即使是具有专利的产品和工艺，也就是技术含量高的产品和工艺，大多数也源自市场需求，而不仅仅源于技术推动。
为了防止技术成果的损失，人们有必要理解市场的动态。从技术上看，过去25年没有哪个国家比英国做得更好。仅举三个例子——抗生素、雷达和喷气式飞机，它们都源自英国。计算机在很大程度上得益于英国的技术，核反应堆也是如此。然而，在这些领域，英国人都没有在他们播种和耕耘的地方得到收获。虽然导致这一问题的原因不止一个，但未能关注市场并理解其动态显然是一个核心原因。
一项关于美欧间“技术差距”的研究表明了营销对技术的重要性。 [1] 该研究表明，在战后几乎可以完全归功于一个国家的发明中，有19项是在美国完成的，10项是在西欧国家（英国、法国、联邦德国）完成的。然而，关于这29项发明所带来的重大创新，美国在其中22项上处于领先地位，而所有欧洲国家加起来只在其中7项上处于领先地位。这样的差异完全是营销造成的结果， [2] 也就是说，完全是将新技术转化为经济成效的能力所产生的结果。
但是，营销在使技术产生经济效益方面的作用在更早以前就已得到证明。
在电灯泡技术方面，做得最好的不是爱迪生，而是其来自英国的竞争对手约瑟夫·斯旺爵士。然而，在市场上胜出的却是爱迪生的电灯泡，原因很简单，不同于斯旺，爱迪生着眼于市场。他站在电力公司的角度设身处地考虑：“它们需要什么？它们可以使用什么？”他还设身处地站在房主的角度考虑了同样的问题。从技术上看，斯旺的电灯泡可能要高明得多，但不符合这两类市场主体的期望、行为和价值观。新产品要在经济上可行（更不用说成功了），就必须被这两类市场主体接受。
大多数企业人士在谈到“营销”时，只不过是指系统地、有目的地安排所有必须做的工作以销售产品，将其交付给顾客并获得报酬。在一个技术迅速变革的时代，创业者需要的是另外两种意义上的“营销”。
首先，我们需要的“营销”是从最终目的和证成性
的角度，也就是从顾客的角度，或者更确切地说是从“顾客们”的角度来看待整个企业，因为每家企业和每个产品至少要满足两种，通常是更多种完全不同类型的顾客的需求。这意味着最重要的是，不要试图从“我们的产品”出发来看待顾客。人们只要想到“我们的产品”，就仍是从销售的角度思考，而非从营销的角度思考。重要的是顾客的行为、价值观和期望。在这样的视角下，自家企业无足轻重，更不用说自家的产品了。从真正的营销角度来看，任何产品和企业对顾客而言都无足轻重，甚至不会被顾客注意到。不言而喻的是，顾客只对自己寻求的满足感、自己的需求和期望感兴趣。顾客的问题始终是：“这个产品（或这家公司）以后能为我做什么？”
其次，企业人士得学会将营销本身作为一种创新力量来实践。他们得明白，真正的新事物通常不会去满足已存在的需求，而是会创造新的期望、设定新的标准，使新的满足成为可能。因此，“创新性营销”创造了市场。新技术总是需要新市场，而在新技术创造出新需求之前，这些市场甚至是不可想象的。
化工业一直都明白这一点。
在化工业收购美国大量地毯厂之前，地毯业正在走下坡路。地毯业为产品打广告，“努力”进行销售，但地毯在顾客住房和家居总消费支出中的份额却稳步下降。后来，在20世纪50年代初，化工企业进入地毯业——主要是为了保住其合成纤维的一个重要顾客。该产业立刻开始了创新性营销。
地毯业者首先问：“典型购房者未实现的最大期望是什么？”像所有正确的答案一样，答案一旦给出，听起来就是显而易见的，那就是：让年轻家庭购买的房子更接近他们的愿望和品位，也就是说，要弥合年轻顾客在家居杂志上看到的房子与他们买得起的房子之间的差距。这个答案立刻凸显了地毯的新作用，因为地毯是为数不多的可以用较少花费来提升住房品位和舒适度的方法之一。
接下来的问题是：“年轻人买得起什么？”同样显而易见的答案是，他们可以每月多支付几分钱利息，却无力在买房时一次性支付更多费用，各种支出已经让他们微薄的收入不胜负荷了。一旦得出这个答案，情况就很清楚了，年轻夫妇能买的地毯是最昂贵的那种，即满铺地毯。因为这种地毯能够固着在房屋结构上，能够列入房主的抵押贷款中。
最后的问题是：“谁决定买什么？”换句话说，“谁是真正的顾客？”这个问题的答案是大众建筑商而非年轻夫妇。换言之，因为地毯能让大众建筑商节约地板费用（这意味着需要全屋铺满地毯），因为地毯让住房看起来更好而使建筑商更容易将房子售出，而且因为建筑商能够在不增加首付的情况下出售铺有地毯的住房，但每月的利息只会略微增加，所以提供地毯的选择对建筑商有吸引力，进而，地毯立刻成为房主的主要满足点。通过这样的创新性营销，美国原本衰退甚至濒临消亡的地毯业恢复了健康，得以增长并实现了盈利。
与此同时，比地毯更能提升家居品位与舒适度的电气照明设备仍是一个处于衰退中的行业。整个行业都在努力设计出“更好的”产品并“努力销售”。
国外有一种普遍看法，认为是新技术创造了销售，并随之创造了就业和产业。然而，新技术只是有这种潜力。是营销，尤其是创新性营销，把这种潜力转化成了现实。唯有在严重短缺的情况下，商品才会不愁卖。比如治疗癌症的药物从不需要太多营销。因为在这个领域，我们面临严重短缺，如果我们有正确的知识和有效的产品，甚至都不需要“销售”。然而，即使是治疗癌症的药物，也必须以医学专业人员可以有效使用的形式存在。
只要不是面临癌症治疗药物这样严重短缺的情形，新技术就首先需要有效的营销，需要理解市场及其动态。事实上，就像前述成功的瑞典技术新产品的例子所表明的那样，这对于指导技术领域的工作是必要的。创新性营销需要为顾客创造新观念，使其能够利用这种新观念来拓宽视野，提高自己的期望和抱负，并获得新的满足。
经济进步不是指在更大程度上满足原有的需要和欲求，而是指提供了新的选择，以及期望与抱负的视野的扩展。这在很大程度上是营销的一项功能，因此，要让技术变革取得经济成效，也就是满足人们的需要和欲求，就需要进行营销。
企业人士将不得不学会建立并管理一个创新型组织，一个“人的群体”，它能预测新事物，能把愿景转化为技术、产品和工艺，愿意且能接纳新事物。
在过去的半个世纪中，我们基本上已经学会了如何为实现共同绩效而组织人力。总体而言，我们已经学会了如何利用组织来有效地做我们已经知道该如何做的事情。这是一个巨大的进步，也是我们当今社会所依赖的基础。而我们现在需要让组织成为能够创新的组织。
如今，我们周围已经有了规模庞大的创新型组织。
美国电话电报公司的贝尔实验室就是一个典型例子。近50年来，贝尔实验室异常高产，一直是众多不同领域新技术的来源。然而，贝尔实验室是一个大型的、高度结构化的管理型组织的组成部分，该组织必然主要聚焦于有效地做它已经知道该如何做的事情上。
到目前为止，贝尔实验室只是一个特例。现在，我们必须把这种特例转变为常态。我们需要创新的能力。我们需要把这种创新能力融合到经济中，在这种经济中，我们拥有大型的、永久性的管理型组织，而这在19世纪是不存在的。
这将需要进行重大的组织变革。正如贝尔实验室的成功所表明的那样，创新型组织必须与管理型组织区分开来。管理型组织负责开发利用现有的东西，它们可以调整、扩展、改进，却不能真正地创新。
例如，越来越多的企业已经认识到，根本无法指望企业内部现有的产品部门生产出真正的新产品。新产品需要一个独立的“开发事业部”来负责，直到它不再是“新”产品，而成为一项成熟、持续、成功的业务。这也是杜邦公司教给我们的经验，该公司位于特拉华州威尔明顿市，是化工企业中最成功的创新者。40年前，该公司就设立了一个独立的“开发事业部”。
然而，也许更重要的是，创新型组织需要一种不同的人际关系结构。它需要成为一种团队型组织，而非命令型组织。它需要在人际关系上保持灵活，然而，它也得有纪律、有权威、有决策者。尽管小型爵士乐队和手术室的外科团队都是团队制的例子，但传统组织理论在很大程度上对其一无所知。
创新型组织需要最高层人员秉持一种新态度。在管理型组织中，最高层人员是评判者。在创新型组织中，最高层人员要鼓励各种想法，不管这些想法多么幼稚或粗糙。而且在创新型组织中，最高层人员要设法把尽可能多的想法转化为好的建议，以推动有效的、有目的的工作。他们应该问：“必须要怎么做才能让这个想法得到认真对待？”而不该像管理型组织里的人那样说：“这不是一个好建议。”
没有一个真正的新想法从一开始就是现实的、严肃的、深思熟虑的、可行的。它总是从摸索、猜测、探索开始。可以肯定的是，这些“好想法”十有八九最后都变成了一纸空文。在剩下的那一小部分中，绝大多数也没有任何进展。“好想法”的死亡率跟青蛙卵的死亡率一样高，想法是大自然的一部分，而自然是慷慨大方的。所以，我们从来都不缺乏想法，就像池塘里总不缺青蛙卵那样。1000个想法才能孵化出1个可行的最终成果。而我们事先并不知道这1000个想法中哪个会存活下来并发展壮大。
创新的态度要求最高层人员愿意倾听、鼓励，并亲自努力把粗略的猜测转化为清晰的理解，把最初的一瞥转化为愿景，把令人兴奋的事物转化为成果。这并非许多人认为的“创造力”，也不是“杂乱无章”的。这是一个相当有组织、有纪律、系统化的过程。但这需要一种不同于管理型组织的方法和程序。
如今，“专业的”管理者往往自视为“法官”，对他人提出的想法说“是”或“否”。这不可避免地导致了下面这首著名的打油诗所描述的情形。据说，有一天人们发现写有这首打油诗的纸被钉在伦敦联合利华公司公告板的组织结构图上：
纵贯这棵大树，
从树根到树冠，
想法向上涌动，
否决向下流淌。
一个认为自己的职责就是评判的最高管理者，将不可避免地否决新想法。新想法总是“不切实际的”。唯有最高管理者认为自己的核心职能是设法把不成熟的新想法转化为有目的的行动时，才能真正让组织（不论是企业、大学、实验室，还是医院）有能力进行真正的创新和自我更新。
创新型组织难以承担的一个风险就是把目标定得太低。把已经在做的事情做得更好一点，与做完全不同的事情一样，都需要聪明才智和大量的工作。同样，为现有产品线增加一个产品和创造一项新业务一样，都需要做大量的工作，付出大量的努力。但是在真正的创新中，我们不能只满足于推出另一种产品。与可能取得的成果相比，为现有产品线增加一个产品所需的工作量太大——而且其风险与开创一项新业务甚至一个新产业的风险相差无几。真正有成效的科学家与仅仅是有能力的科学家之间的不同之处，很少在于知识或努力，更不在于天赋。真正有成效的人（牛顿或法拉第这类极少数的天才除外）是那些把自己的知识、智慧和努力聚焦于一个伟大的、真正有价值的目标上的人，是那些着手创造新事物的人。
多年来，我一直在阅读诺贝尔奖得主的获奖感言。他们一次又一次地说：“让我开始从事这项工作并取得这项成就的，是某位老师偶然说过的一句话，他说，‘你为什么不做一些能真正带来改变的事情呢？’”在一个创新型组织中，要问的第一个问题是：“这件事情是不是足够重要，以至于如果我们成功了，那么就算无法开创一个新产业或新技术，起码也能打造一项新业务？如果不是这样，我们就无法承担风险。”这个问题与管理型组织在进行“长期规划”或分配资源时所问的问题截然不同。管理型组织设法将可能遭受的损失最小化，而创新型组织必须把可能取得的成果最大化。
[1] J.本-戴维（J. Ben-David）著，《基础研究与政府政策》（ Fundamental Research and Government Policy ，Paris：Committee for Science Policy，OECD，1966）。
[2] 关于这方面的基础工作是美国经济学家J.施穆克勒（J. Schmookler）撰写的《发明与经济成长》（ Invention and Economic Growth ，Cambridge: Harvard University Press，1966）。