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我常常好奇，一部戏剧从剧本创作到排练公演的过程是如何发生的？为什么同一个演员，在不同的剧组中所呈现的表演状态是那么不同？如果把剧组看成一个组织，这个演员在组织中是如何被“激发潜力”的？导演在剧组中是如何“领导团队”的？剧组中的服装、灯光、道具、音乐等各个部门又是如何被“整合重塑”的？是怎样的“授权决策”平衡了组织中个人创造力和组织目标的实现？这些问题几乎涉及了组织行为学的各个领域。
研究组织属于我的专业领域，我在得到App上有关“组织行为学”的分享中提到，可以从三个角度来描述组织的规律：激发个体、领导团队、重塑组织，对于剧组的观察，也可以从这三个角度来进行。
演员的自我修养——从“主动性理论”看“激发个体”
“导演不能亲自代替演员演某个角色，必须靠引导激发演员的潜能，来完成对角色的诠释。”演员这份“工作”是典型的通过自我实现来完成的，而导演对演员“解放天性”的训练，实际上就是激发演员实现更大组织目标的潜能的过程。导演就像一个激励赋能的领导，通过外部训练和内部驱动力的建立，推动演员超常规地演好某一个角色。对演员来说，扮演每一个角色都是探索一片新的领域，从陌生到熟练，完成一次变革式的蜕变。
以上这个过程，需要符合演员的内在渴望，进而使其主动寻求突破。演员在这份工作中，能够获得高度意义感。帕克尔的“主动性理论”说明创造高度意义感有两个边界条件：外部环境的评价体系；获得进步的榜样，或者是努力的阶梯。
这么看来，激发一个演员的潜能或许需要从三个方面入手：通过“解放天性”的练习，训练身体和心力；向榜样学习，发现努力的阶梯；获得社会大众的认可和期待，完成IP形象的塑造。从个体、榜样（他人）、社会三个方面入手，演员就在这样不断的修炼中，激发出新的可能性。
导演中心制——“领导团队”的精神领袖
一位著名导演曾经在接受采访时说：“中国人是很给导演面子的。”人们会因为一个导演相信一部电影。为什么导演那么重要，会成为一个剧组的灵魂人物，让那么多明星和专家都愿意全力支持？其中就藏着“领导力”的奥秘。
在《塞尔达传说》上线前几个月，任天堂总裁突然做出重大调整，把玩家在新手村的时间“从3天改为1天”，对游戏了解的人都知道这意味着什么。一个新的方案需要团队拿出几十倍的战斗力才能完成，这个过程中领导者的信念、坚持和沟通等极为关键。后来的事实证明，这个调整被市场充分认可，这个作品也成就了任天堂的经典IP。背后的原因既是领导者的“睿智果敢”，又是领导者和团队成员的牢固关系与和谐联动：即使领导者临时修改目标，团队依然愿意跟着干，且有能力保证项目成功。所以，领导力的本质，在很大程度上体现为领导者和团队成员的互动品质。
一部戏剧，或者一部电影，投资巨大，涉及众多人和组织，要协调非常多的场景和设备，又要兼顾艺术创作和市场需求，这就需要一个强有力的领导者。所以从一个“导演”所要具备的能力和负责的范围来说，他不亚于一个创业团队的CEO。
甚至，我有一个想法，可以把领导力的观摩课放在剧组来上。
即兴共创——去中心化“重塑组织”
一部戏剧的创作周期需要6～12个月。从建立剧组，演员和幕后团队会聚，到最后一场演出结束，大家在庆功宴上举杯祝福，互道“江湖再见”，就好像经历了一个组织“起、承、转、合”的完整生命周期。每一个“起”都是一个重塑组织的开始，导演在拿到剧本的阶段，脑海中就开始想最符合剧中角色的演员是谁，这个风格的舞美设计哪个团队最擅长。“先搭班子，再定战略。”班子搭好后，不同的人组织在一起产生奇妙的化学反应，再借由这种碰撞，迸发出新的火花……只要目标不变，带着一些“即兴”的心态，分享控制权，拥抱未知，就会创造无限可能。
你会发现，同样的剧本，不同风格的导演会有不同的质感，这就是去中心化的共创过程，每次领导者都在“重塑组织”中产出新的可能性。
一个剧组，就像一个组织行为学的沙盘
导演对于演员个体的激发程度，直接体现在演员的表演状态中。
导演对于幕后各部门的领导水平，也直接体现在演出整体的呈现效果上。
各工种的配合效果所呈现的“演出产品”，也影响着观众的评价。
观众的评价，也会带来票房的奖励或者惩罚。
这就是剧组作为一个组织的内部合作和外部竞争的运行机制。
人生如戏，一切都是隐喻。
戏如人生，我们以小见大，把庞大组织的行为放在戏剧中可以得到快速反馈，这也许就是“戏剧领导力”这门课的底层逻辑。
本书叫作《戏剧领导力》，戏剧领导力这个概念是我们在向中国人民大学商学院交付即兴戏剧工作坊时提出的，本书也是根据一个个不同主题、不同应用场景的工作坊的设计、交付、效果反馈的逻辑来写的。
体验式培训，本来就是一件非常“线下”的事情，所以这是一本“4D”的书：看文字可以想象，查方法可以练习，想问题可以思考，悟觉察可以感受。虽然我们是以书的形式把能量传递给你，但是真正的内容不是发生在“书上”，而是发生在你的“身上”。
可以说，这是一本可以“查、练、变”的书。
查
我在系统整理课程时，特意把每个章节的背景几乎都写成了具体企业里的应用场景，“团队共创”“拥抱变化”“跨部门协作”“价值观落地”“多元文化融合”等，这些就是我们为企业设计的针对具体痛点的解决方案。当你希望在团队中践行戏剧领导力的时候，可以把这本书当成工具书，根据书中的练习进行书里用文字描述的想象，把“假设”变成“实践”，然后复盘刚才的经过，从复盘中感悟自己的行为模式。
当你想看背后的理论依据时，就可以翻到前面查阅戏剧领导力的解放天性的底层逻辑。
当你想看操作方法时，就可以翻到某一个练习来查阅操作步骤。
当你需要某一个主题工作坊时，就可以针对具体的工作坊来查阅用戏剧领导力的思维如何安排工作坊。
练
戏剧是行动的艺术所有改变基于行动，而我作为一个戏剧演员，其实都不承想也不擅长以“文字”这么书面的方式，来描述那些在自己身上和团队中发生的能量流动带来的奇妙变化。要知道，对一个专注于“体验式培训”的团队来说，冰冷的理论和说教是我们最嗤之以鼻的。所以这本书，也完全仅仅是一个引子和“工具使用说明书”，重要的是你需要根据书里的“123步”练习起来，这样，打开这本书，你才能仿佛身处“戏剧领导力”工作坊现场，和同学一起碰撞，从而激发出新的灵感和潜能。因此，读到有练习的地方，我建议你先来做一下当时提到的练习，再继续阅读后面的内容，就像你和工作坊里的同学一起在经历这个心流。在对工作场景的体验中，在知中行、在行中知，甚至在“不知”中“行”出“新知”，从而提升领导力。我最希望的，就是你把这本书翻开一章，浅浅看几页，然后合上书本，一知半解甚至不求甚解地就去试着做、跟团队练，然后在做的过程中回看书里的文字，也许这时你再读这些有限的文字，又会细品出无限的未尽之意。
变
因为篇幅的限制，本书中表述的都是最基本、最核心的练习和理论，并不能完全展现工作坊中多变的细节。具体的“戏剧领导力”工作坊，会根据企业所在行业（互联网或者医疗领域）、企业氛围（创业公司或者国企、央企）、发展规模和阶段（150人的创业团队或者拥有全球4万～6万员工的海外公司）、企业所在城市（深圳或者西安）、部门（销售或者财务）以及员工年龄（“70后”或者“95后”）、教育背景（海外留学或者一线职业技术培训）、性格（外向型或者内向型）等因素定制设计不同的解决方案。
因此，我希望你拿到这本书，就像一个导演拿到剧本一样。“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，同样的剧本，不同风格的导演会在不同的背景下演绎出独特的画面。把书里的工具作为你的“起点”，去演变出最符合你所在组织的特性，也许这时你又会有新的感悟。你甚至可以通过这本书找到我，在微信上交流，这可能会激发出新的机缘，书以外的故事又被共创了出来。这也是我在书上留下联系方式的原因。
“戏剧是自由的”，“戏剧领导力”课程也是自在多变的，聚焦要解决的问题，手段可以千变万化，我希望你成为这本书的“主人”，让这本书变成你的“魔法棒”，创造出新的戏剧领导力现场。
想要写一本可以“查、练、变”的书，这也是我为什么在视频媒体如此发达的今天，依然愿意用书的形式记录戏剧领导力的初衷，因为它可以以“物理空间”的形式出现在你的生活中，以你的节奏影响支持你的情境。毕竟生活这个现场才是最好的“戏剧课”。
“解放天性”
本书从帮助“个人和组织解放天性”这个角度出发，解读“培训”在辅助个人和组织学习时所扮演的角色。
“现在的培训越来越难做了。”我们时常从企业里负责培训的同人那里听到这样的声音。台上的老师传授正确的知识，台下的学员却听不进、听不清、听不懂、坐不住、做不到、做不好。所以大家希望找到一些“新颖”的培训方式，可以让学员都参与进来。
“现在的培训越来越难做了”，其中有一个“时间”的概念。首先培训“现在”难做，说明培训曾经是容易做的；“越来越”难做，说明未来的趋势是有可能完全抛弃“过去”和“现在”的培训方式。为什么会这样呢？可能有这么几点原因。
（1）培训的“扫盲时代”已经结束，老师和学员并不存在信息差。
我们看见过台上老师讲的内容，台下学员马上可以在网上搜索到更全面的内容，若老师有纰漏还会当场挑战老师的权威。从知识的保有量来说，教学之间并不存在信息差，这意味着学员不再需要老师从网上搜集素材制成PPT在培训中宣讲。在未来ChatGPT等人工智能工具普及的时代，人们甚至可以实现对知识“不求甚解”，就能更有创造性地完成工作。
（2）老师的道理和学员的人生无关。道理说起来简单易懂，做起来千难万难。
那些培训中标准的正确答案都似曾相识，好像在电影里、小说里、公众号里、短视频里甚至墙上的标语口号里重复过千百遍。学员也听出了免疫力，好像台上说出上半句，台下就能对上下半句，我们离“道理”越近，就离真实的生活越远。
（3）学员不想只做老师的观众，也想成为被看见的主角。
Z世代
的员工，没有几个是关注马斯洛的底层需求的，每个人一进公司似乎都希望“自我实现”。所以在培训中，他们不希望一直看着老师在台上表演，最好自己也能成为台上的主角，被大家关注。很多人说自己内向，但心里都渴望被支持、被认可，这成为参与课程的一部分。“很多人一生的目标都是被看见”，所以我们在“体验式工作坊的TTT课程”中强调：让你的学员当主角。
（4）很多时候，学员比老师更了解实际情况。
老师并不真正知道学员的处境。这些道理很对，但未来的工作还需要学员来面对；系统性困境的实际情况远比培训课堂上复杂10倍。往往解决问题的方法都来自学习者，而非传授者，因此培训就容易出现“人走茶凉，回到原样”的情况。
从以上4点原因中，我们可以感觉到有些能量在培训课堂上被压抑，在这些能量中，每一个人都有着很多的资源、巨大的天赋，而组织中也存在着很多没有被挖掘的潜力。我们感受到了学员的潜力和创造力，也深知未来改变组织的力量就来自这些学员的潜力。因此体验式培训以解放个人和组织的天性为目标。我们用体验式培训的方式，把市面上热门的培训主题重新梳理了一遍，形成了“戏剧领导力”系列工作坊。
干别人的事容易走神儿，干自己的事才会较真儿。所以体验式培训有以下几个特点：把焦点从老师身上，转移到学员身上；从关注他们的案例，到关注我们的情境；以演代练，百病百治。
体验式培训不仅用听、想、说、写的方式做“假设”，还用痛点练习、情景重现、模式优化、最优解方案呈现、行动策略试错迭代等“实践”方法进行演绎。
这就是“戏剧领导力”课程的底层设计思路，即用“戏剧化”的场景，呈现个人和组织的行为模式。在课堂上，“领进门”的师傅，主要引导个人和组织当场“修行”。在工作坊中，直接调动学员现有的资源和认知，释放他们的个人天赋和组织潜能，边做边迭代。让领导力在具体场景中得到实践，修炼优化出新的模式，再复制到公司实际工作场景中，形成“肌肉记忆”。
在一次“文化践行者”工作坊交付结束后，负责人说：“我预想过现场效果会很好，但是没想到后期效果也这么好。”
这也许就是“戏剧领导力”工作坊受欢迎的原因，它恰好符合了人们对“未来培训”的需要。我们在组织里工作，不仅仅是为了一份收入，也是为了通过组织协作为他人创造价值，为自己实现价值，看见潜力甚至实现人生意义。从这个角度来看，体验式培训的意义就是帮助个人实现自身的可能性，帮助组织突破更多的阻碍，发现团队创造的潜力。
“没有理论指导的实践，是盲目的实践”
企业为什么要采购戏剧课解决领导力问题