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有些战争不能避免，公司之间的竞争是某种常态，无论你是“仁者之兵”还是“非仁者之兵”，在古代战场还是现代商场，你都要有一支队伍。如何让这个团队变得高效，是永恒不变的、常常徘徊在CEO心头的问题。
通常CEO管好三件事就好了——找人、找钱、定方向。有些CEO找人、找钱，不管定方向，由找着的人去定方向；但是也有些CEO，是创造型CEO，他自身就是一个超级产品经理，他只管找人，让找到的人再去找钱，他自己参与定方向，更主要的精力是创造，创造出新的产品、新的服务。
通过这个故事，我来讲讲有了用兵理念之后，如何组建、培养、使用一支强有力的、能够成事的军队。答案有两点：第一，有一套合适的业绩管理体系；第二，坚持这一套业绩管理体系，不要总变。
孝成王、临武君曰：“善。请问王者之兵，设何道，何行而可？”荀卿曰：“凡君贤者其国治，君不能者其国乱；隆礼贵义者其国治，简礼贱义者其国乱。治者强，乱者弱，是强弱之本也。上足卬则下可用也；上不足卬则下不可用也。下可用则强，下不可用则弱，是强弱之常也。”
孝成王、临武君说，怎么组建这样一支王者之兵呢？怎么找人？具体又该怎么做？荀子在之后的表达里，运用了一个非常巧妙的对比方式。他比较了齐国、魏国、秦国组建军队、使用军队、激励军队，特别是在业绩管理上的相同和不同，起到了很好的说服作用。荀子最后的结论，我不一定百分之百同意，但是他归纳出来的各国业绩管理之间的差异非常好。有可能就是这种业绩管理设计和执行的差异，使秦一统天下，歼灭六国，而不是白起之类的名将，也不是范雎这样的名臣。
荀子一开始没有马上进入正题，而是先宣扬了一番儒家的说法，说观察一个国家先要观察它的君王，就像观察一个组织要先观察它的“一把手”。如果君王和“一把手”是贤者，下面的团队往往是很能干的，那这个国家、组织可能被治理得不错；反之，如果国君、“一把手”不是贤者，那其他都可以不看了，这个国家、组织的治理大概率会非常混乱。
这句话体现了一种盼贤君的文化。“一把手”强，事就成了一半；反之，事就败了一半。
荀子接着又展示了他的文采。强弱的根本在于治理，而不是在于打一两个胜仗。从中长期、整体来看，这句话没错。但从短期看，如果是在你还弱小而强敌已经叩门了的时候，你要解决的就是生死存亡的问题了。过分强调长期，过分强调未来，很有可能你活不到未来。
刚才说的这点，也是像刘备这样的君王诟病儒家最重要的一点——不能够审时度势，提出具体的建议。
荀子还继续排比了一下。如果君王贤能、被尊敬，那下边的团队往往就是很能干的。如果上边不行，那下边也不见得行。说得对不对？对。
在管理环境中，也是同理。如果CEO强，大概率他的团队也很强。如果一个公司的CEO不行，那其他就基本可以不看了。CEO强，下边也强，这样才能保证整个机构、公司一直强，这是强弱之常。
强弱之本，是有个贤君，有个强的“一把手”。而强弱之常是不仅“一把手”强，下边也因为他们仰望、尊重、跟随“一把手”，而变得很强，所以上下都强。
荀子比较了齐国、魏国、秦国三个国家如何建立军队、激励军队，以及这三种组建军队的方式最后产生的差别，来说明他的理念。
“齐人隆技击，其技也，得一首者则赐赎锱金，无本赏矣。是事小敌毳，则偷可用也；事大敌坚，则涣焉离耳；若飞鸟然，倾侧反覆无日，是亡国之兵也，兵莫弱是矣，是其去赁市佣而战之几矣。”
齐国最看重的是个人杀敌本领。无论胜败，只要拿回敌人的头，就能得到奖金。如果用这套绩效，面对的是小事、小仗，比较弱的敌人，能干的齐国士兵杀掉几个敌人，换点银子，也挺好。但是，如果面对的是大事、大仗、大敌，那么团队就是一盘散沙，大家各自为战，都不管整体的成败、荣誉和结果了。这样的军队你可以把它想象成雇佣兵。
荀子在两千多年前就知道，个人作战能力很强的人如果组成军队，以利来、以利去，将不堪大用，不能打大仗。
“魏氏之武卒，以度取之；衣三属之甲，操十二石之弩，负矢五十个，置戈其上，冠胄带剑，赢三日之粮，日中而趋百里；中试则复其户，利其田宅。是其气力数年而衰，而复利未可夺也，改造则不易周也，是故地虽大，其税必寡，是危国之兵也。”
如果说齐国重视个人武术、个人杀敌本领是亡国之兵，小仗能打，大仗一定被打散，不重视集体。那魏国是什么样子呢？
魏国看重士兵的身材、体力，挑最强壮的男丁，一旦挑上，就免去他和家人的徭役。但问题是，再有力气的人，多年之后，体力也难以为继。
可是赋税、徭役依旧是免除的，这种政策施行时间长了，哪怕魏国地大物博，还是会有收不上税的问题。反过来，没钱就无法长久支撑军队。
“秦人，其生民也陿隘，其使民也酷烈，劫之以势，隐之以阨，忸之以庆赏，䲡之以刑罚，使民所以要利于上者，非斗无由也。使以功赏相长，五甲首而隶五家，是最为众强长久之道。故四世有胜，非幸也，数也。”
荀子说到了秦国的业绩管理法。
第一，连坐。贬低个人、强调整体、同奖同罚。第二，先军。军功第一。第三，本分。种田的就种田，打仗的就打仗，做铁匠的就做铁匠。第四，王公贵族同理。没有军功，就不能享受荣华富贵。即使是王公贵族也不行。
这些就是商鞅变法的主要内容，确定的是军队的业绩管理，目的是把秦国打造成一支强军，一切要为这支军队服务，为打仗服务。“先军主义”的核心就是业绩管理，依据军功多少，赏罚分明。
相比齐国的以武术为上，相比魏国的以个人为上，秦国以集体军功为上的业绩理念在当时最高效、最强，也最完善。
整个国家通过几代人对这样的业绩理念、管理方式的长期执行，形成了业绩文化，促成了秦灭六国，一统天下。所以，秦国四世君王成就的秦国霸业，其实不是靠什么运气，它是设计出来的，是执行出来的，这是业绩理念、业绩管理、业绩文化的胜利。
“故齐之技击不可以遇魏之武卒，魏之武卒不可以遇秦之锐士，秦之锐士不可以当桓、文之节制，桓、文之节制不可以当汤、武之仁义，有遇之者，若以焦熬投石焉。”
荀子接着讲了齐国、魏国、秦国业绩管理文化的不同。
齐国选个人功夫强的，魏国选身体特别强健的，秦国选能够一块儿上阵杀敌打仗的。齐国拼不过魏国，因为个人的能力拼不过共同训练和打仗的团队；魏国拼不过秦国，因为秦国的锐士被激励得只知道杀人。秦国打不过桓（齐桓公）、文（晋文公），桓、文打不过汤（商汤）、武（周武王）。也就是说，武力胜不过仁义。
从长期、从晚期、从整体看，这个观点是对的。但是从短期、从局部、从早期战争看，在乱世中，能够胜出、能够一统天下的理想主义仁君，历史上一个也没有。
“兼是数国者，皆干赏蹈利之兵也，佣徒鬻卖之道也；未有贵上安制綦节之理也。诸侯有能微妙之以节，则作而兼殆之耳。故招延募选，隆势诈，上功利，是渐之也。礼义教化，是齐之也。故以诈遇诈，犹有巧拙焉；以诈遇齐，譬之犹以锥刀堕泰山也。故汤、武之诛桀、纣也，拱挹指麾，而强暴之国莫不趋使，诛桀、纣若诛独夫。故泰誓曰：‘独夫纣，’此之谓也。故兵大齐则制天下，小齐则治邻敌。若夫招延募选，隆势诈，上功利之兵，则胜不胜无常，代翕代张，代存代亡，相为雌雄耳。夫是之谓盗兵，君子不由也。”
荀子说，无论齐国、魏国、秦国，都是用利益驱动军队，跟做买卖类似，不是用道德来治理的。如果有明君能够真用仁义治国，这几个国家都很容易兼并。
在企业里，任何时候都不能忽视业绩理念、业绩管理长期执行而形成的业绩文化，空口白牙地只讲仁义，不讲利益，公司是长久不了的，至少在人性没有得到根本改变之前是长久不了的。
荀子接着说，如果你有强大的仁义之兵，那么讨伐那些极端不仁不义的人，如夏桀、商纣，就像讨伐独夫一样容易；如果你只仰仗利益，就会胜负无常。所以，还是要建立仁义之兵。
这个观点，我不完全赞同。因为极端如夏桀、商纣的人并不多，所谓的明君、圣主也并不多，不能拿极端的圣人去碰极端的差人，这样的比较没有任何意义。但我赞同荀子说的长治久安之法。
业绩理念、业绩管理、业绩文化要因时而变。做好业绩管理是成就一个伟大组织的必经之路。这条路上，你不能期望一蹴而就，也不能期望一劳永逸。
关于业绩理念、业绩管理，我简单总结以下四点。
第一，要长期有随势而变的业绩理念和业绩管理。
团队不管理会散，但如果只用一套业绩管理去贯穿无数年，也会乱。因为即使人性不变，时代也会变，技术也会变，竞争环境、竞争势态也会变，所以，业绩管理也要变。即使业绩管理的理念不变，业绩管理的关键指标也要变。
第二，业绩管理不能太简单粗暴，也不能过分复杂。
关键业绩指标不能只是一个，但哪怕再复杂的环境、再复杂的企业、再复杂的竞争状态，指标也一定不要超过九个。否则，管理复杂度会非常大，管理上的投入、产出不会好。至于设计什么样的KPI，做怎样的业绩管理，要根据不同的文化、不同的行业、不同的竞争环境去设计。
第三，要坚持，不要总变。
因时而变，是说在一段时间里，如果外部环境出现巨大变化，那你就要改变。但是你要克服一个倾向，就是朝令夕改，每天都变，每礼拜都变，每月都变。变化无常的业绩管理，等于没管理。
第四，要有结果管理。
结果管理是奖勤罚懒、奖优罚劣，要罚到人难受，要奖到人开心。如果不做结果管理，业绩管理就形成不了闭环，业绩文化也无法塑造，团队就很难成事。