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春秋战国时期，有一个值得称道的普遍现象，就是能说会道、有思想、有能力的人会在各个国家之间游走，他们相当于第一批职业经理人。这造就了春秋战国时期思想、文艺、理论的进步和繁荣。
秦王嬴政因为吕不韦的事，下逐客令驱赶非秦国的人，防止别有用心的人损害秦国的利益。却因为楚国人李斯的一封《谏逐客令》而改变了主意，并用李斯的思路积累了人才，增强了国力，完成了一统六国的大业。
从这个案例可以看出，在一个国家、企业、组织里，过多的前置和苛求条件不仅吸引不到人才，反而还会限制人才的发展。
那么，在现代管理中应该怎样吸引、留住、使用人才？应该用什么态度去对待不同的人才？
王以文信侯奉先王功大，不忍诛。
冬，十月，文信侯免相，出就国。
秦王嬴政认为文信侯吕不韦扶植先王登基，功劳非常大，所以不忍杀他。在这一年冬天，免了他的国相身份，让他去了属国，据说是在今天的河南洛阳。
宗室大臣议曰：“诸侯人来仕者，皆为其主游间耳，请一切逐之。”于是大索，逐客。
秦国历经几代明主，国力已经非常强盛。出了文信侯这么大的事，宗室大臣开始议论纷纷，认为其他各国来秦国当官的都是间谍，只为各自的主子效力，他们主张“一刀切”，要把他们都赶走。于是开始驱逐不是大秦的人，在这关键时刻，出现了一个人——李斯。
客卿楚人李斯亦在逐中，行，且上书曰：“昔穆公求士，西取由余于戎，东得百里于宛，迎蹇叔于宋，求丕豹、公孙支于晋，并国二十，遂霸西戎。孝公用商鞅之法，诸侯亲服，至今治强。惠王用张仪之计，散六国之从，使之事秦。昭王得范睢，强公室，杜私门。此四君者，皆以客之功。由此观之，客何负于秦哉！”
楚国来的客卿李斯也在被逐客令驱赶的人当中。他即将离秦之际，毅然上书一封给秦王嬴政。李斯的文章、书法、政事水平都堪称第一，是跨界能手，秦国后来出现的小篆就是李斯创造的。
李斯用讲故事的方式开场，他讲了过去了不起的秦穆公从不同地方广纳贤才，然后在西戎称霸；又讲了孝公采纳商鞅的变法，而商鞅也不是秦国人，是卫国人；又讲了惠王任用张仪，张仪也不是秦国官吏系统内培养出来的干部；昭王任用范雎
，范雎也不是秦人；等等。
穆公、孝公、惠王、昭王，这四代了不起的秦王之所以了不起，都是因为敢于并善于运用非秦国的人。这些非秦国的人才，又有什么对不起大秦的地方？
“夫色、乐、珠、玉不产于秦而王服御者众；取人则不然，不问可否，不论曲直，非秦者去，为客者逐。是所重者在乎色、乐、珠、玉，而所轻者在乎人民也。臣闻太山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德；此五帝、三王之所以无敌也。今乃弃黔首以资敌国，却宾客以业诸侯，所谓藉寇兵，赍盗粮者也。”
然后李斯又用比喻的手法来劝告秦王：您喜欢好颜色、好音乐、好珠子、好玉，秦国本土不产什么好玉，您用的玉大多产自楚国、齐国等其他国家。您用这些东西，都不要求它们来自秦国本地，那用人为什么就必须要求他们是秦国本地的呢？
李斯接着又用比喻加强了自己的论点——要海纳百川。李斯说，泰山之所以巍峨，是因为它不流失一寸土地；黄河、大海之所以很深，是因为能纳百川细流；成为圣主的五帝、三王之所以无敌，是因为他们有足够多的人民、人才，只要有人来归顺，就接纳和任用他们。您现在逐客不仅会影响您自己的伟大，还有潜在的危害。因为您这样会把很多最能干的人才推向敌国，让他们去帮敌国做事，做好了就是您的麻烦。您无异于把军队给敌国使用，给一直偷您、打您、欺负您的人粮食吃。
一个被秦王驱逐的人写的一篇小文竟然能递到秦王手里，而且秦王读了之后还能接纳和采用。嬴政接下来的决策彰显出了他非凡的智慧和胆识。
王乃召李斯，复其官，除逐客之令。李斯至骊邑而还。王卒用李斯之谋，阴遣辩士赍金玉游说诸侯，诸侯名士可下以财者厚遗结之，不肯者利剑刺之，离其君臣之计，然后使良将随其后，数年之中，卒兼天下。
秦王嬴政把李斯召回来，恢复了他的官职，废除了逐客之令。李斯当时已经到了骊邑，又回来了。嬴政还按照李斯的思路进一步挖掘人才，让一些能说会道，特别善于交流的人，带着金子、美玉去各个诸侯国游说。
诸侯国里有名、有才的人，能被贿赂的都被贿赂过，进而挖到秦国来了。如果在黄金、美玉面前依旧不愿意跟秦国合作的，就命令刺客杀了他们。那些无法买通，也暂时杀不死的人才，就用反间计离间他和所在国家君主之间的关系。
这三个手段在很大程度上摧毁了其他六国的人才体系。六国的人才体系崩塌之后，秦王就命令良将带着大军去攻打这些国家。
数年之中，秦王嬴政杀伐占取、攻城略地、开疆拓土、逐鹿中原、一统天下。
秦王嬴政创造性地使用了李斯《谏逐客令》中对外来人才的建议，不仅坚定地使用外来人才，而且坚定地破坏他国的人才体系，所以秦国很快一统天下，建立了秦朝。
很多东西如果只是简简单单地说，容易流于表面，缺乏真知灼见。用好人才，99%的人都知道，但是打深一层，用好人才的困难在哪儿？怎么用好？不拘一格用人才究竟为什么那么难？针对这些问题，我总结了以下几点思考。
第一，用好人才最难，最重要的问题是“一把手”能不能容。
第二，很少人能够做到知人善任。项羽输给刘邦，韩信斗不过刘邦，很大原因是项羽、韩信个人都很能干，但他们只是一个人，不能知人善任。也就是说善用人才、多用人才，几乎所有CEO都知道，但是没有多少CEO能做到，绝超不过10%。
怎么解决这个问题呢？
首先，建立一个正确的用人三观。尽量地去信任他，听其言，观其行，信其本心。“淫字论事不论心，论心千古无完人”，一个外人替你干活，为你卖命，你先别猜他有没有干坏事的心，你要看他做的事是不是对你有益、对你的团队有益、对公司有益。论事不论心，这样你才容易跟他建立信任关系。
其次，要包容杂音。用好人才很难的另一个重要原因是他们和你习惯的人不一样，不是土生土长跟你一起打拼的那组人。
但不一样不意味着不好，只是会让你难受。这个人怎么不喝酒呢？我们都穿马甲，他为什么穿西装？为什么我一说话别人都听，他却不以为然？为什么就他事多？因为是新人，因为是外人，因为是背景不同的人，这些让你难受的、不一样的言语、行为，加上你周围原来那些老人的添油加醋，就可能变成一股强大的噪声。你除了信任他，不从他的出发点去想，而是从他做的事去判断他是不是对你有益的一个人之外，你还要容忍这些不一样，要包容这些噪声。
信任难，包容也难，能够发自心底地信任和包容的领导少而又少。这也是为什么世上很多领导都知道要不拘一格用人才，但最后能做到的却少而又少。
最好的人才结构、团队结构，应该是由一群三观一致，但能力、脾气、秉性各不相同的成员组成的“混合团队”。这种团队气氛融和、争奇斗艳，稍稍分工就可以把一件很复杂的事漂漂亮亮地做成。这样的团队不需要规模很大，几十人，甚至十几个人，就是一股非常强悍的力量。
并且，人才“杂”是特别重要的事，我们对于一件事的理解往往都是片面的、局限的，不同的人才脑力激荡，才有足够的自由度和差异性对某个问题进行充分讨论，才有可能出现真知灼见。盲人摸象，在绝大多数管理情况下是难以避免的。如果有不同的人才，他们有不同的知识结构、不同的思路，就可以从不同的角度去摸这只“大象”，经过一阵头脑风暴，你会发现虽然大家都是盲人，但大家对这只“大象”到底长什么样，应该有了八九不离十的理解，这就是人才“杂”的优势。如果大家都是一模一样的知识结构、脾气秉性，那看待和分析问题时，很有可能就会出现重大的偏颇。所以，在你组建团队的时候，三观基本一致之后，团队要相对“杂”一点。
当然，如果一开始你很不放心，团队又不大，那应该找有相似的“核”的人，也就是最后形成小100人的团队时，会有一个非常相像的核心团体，也有相对差异化的其他人才构成。
哪怕你是一个个体的人，也希望你能有“杂”的优势。通过做不同的事、学不同的东西、教不同的人、去不同的地方，让自己的知识结构变得庞杂一些。因为，知识、认识、见识、经历不够复杂，灵动、神奇的真知灼见出现的可能性也会非常低。
最后的最后，想跟大家分享的一点是，无论你是CEO，还是可能被CEO重用、赏识的人才，你都需要学会如何行事。我建议大家再复习一遍“信任公式”。
信任等于可信度乘以可亲度，乘以可靠度，除以自私度。
如果你是一个CEO，要有一颗能包容的心。你定期跟某人吃个饭、喝杯酒，公事、私事跟他一起做一做，多从他的角度着想。这样就已经让很多人才感激涕零，很想为你做事了。
如果你是个潜在的人才，那就做事靠谱一点、专业度高一些。找时间，在大家都舒服的状态下，跟CEO建立一些私人关系。在做事、生活的过程中，少想一点自己，万事从CEO、从公司、从集团的角度出发进行思考。