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供应链数字化转型战略因企业而异。企业需要升级思维模式，从优秀转型案例中汲取经验，推动供应链数字化转型尽快落地。本章聚焦供应链数字化转型的战略规划与未来趋势，深入讲解企业必备的四大意识、经典战略模式、战略落地的必要条件等内容，为企业供应链数字化转型提供一定的指导。
供应链数字化转型不仅是企业对先进技术的充分利用，更是企业对自身商业思维的优化升级。企业需要具备四大战略规划意识，从经典战略模式中找到转型方向。
供应链数字化转型需要企业管理层具备数字化意识，转变传统的供应链管理思维，将数字化技术应用到供应链管理中。企业管理层需要具备以下四大战略规划意识。
统筹意识要求管理层从企业全局出发，以数据为导向，对供应链数字化转型进行长期规划。统筹意识落实到具体工作中，主要表现为供应链仓储与物流网络的布局优化，包括采购计划、生产计划、供应商配送、库存等多个方面的优化工作。管理层需要统筹全局，分析影响库存、物流运输的关键因素，从整体上对供应链管理进行优化和完善。
协同意识要求供应链上下游企业以及各企业内部各部门之间打破信息壁垒，通力协作，共同实现效益最大化。协同意识落实到具体工作中，主要表现为采购、生产、运输、库存和销售等工作的协同。
通过供应链成员之间的协同合作，链上企业能够专注于有优势的业务，提升专业化水平，降低交易成本，进而缩短产品生产周期，对用户需求迅速响应。
柔性供应链意识要求企业打造适应性强、反应敏捷的新型供应链，即柔性供应链。基于信息技术，柔性供应链能够实现供应链管理的透明化和协同化、供应链成员协同合作、供应商和物流企业合作关系多元化，具有灵活、敏捷、低成本、低风险的特点。
通过打造柔性供应链，企业能够提升生产效率和质量，在一定程度上规避经营风险，减少不必要的生产、仓储与物流成本，提高竞争力。
用户为先意识要求企业以用户为导向，为用户创造价值。对于用户来说，一方面，他们希望产品的功能和质量符合自己的心理预期；另一方面，他们希望企业能够提供多元化的服务，即用户只需要说出自己的需求，企业就能为其匹配合适的服务方案。
想要获得用户的认可，企业必须树立用户为先的意识，确保产品信息公开透明。企业还要收集用户使用产品的数据，分析用户的潜在需求，为用户提供个性化、精细化的服务。
综上所述，企业需要树立统筹意识、协同意识、柔性供应链意识和用户为先意识，从全局出发，与供应链成员之间实现信息共享，优化供应链各环节的组织结构，为用户提供超出其预期的优质产品。
供应链数字化转型的经典战略模式有两种——协同战略和细分战略。
协同战略是指两个及两个以上的企业基于共同的目标进行协同合作，共同承担供应链决策和执行工作。
协同战略分为纵向协同和横向协同。纵向协同是指处于供应链上不同环节或不同级别的两个及两个以上企业开展合作，企业之间职责共担、资源共享，所服务的用户具有一定的相似性。横向协同是指处于供应链上同一环节或同一级别的两个及两个以上企业开展合作，合作企业目标一致，取长补短，能够提升供应链运作效率。
供应链数字化转型意味着传统的线性供应链向DSN（Digital Supply Network，数字供应网络）发展，如图2-1所示。
图2-1 数字供应网络
DSN将供应商、企业与用户相连接，为用户提供端到端的可视化服务，使协同战略充分发挥作用。以数字化协同平台为载体，链上企业能够共享信息资源。人工智能技术助力企业预测供应链各环节工作时长，把握关键时间节点，提高供应链整体生产能力。
在DSN的支持下，供应链能够同时实现横向、纵向协同。链上企业能够在采购、生产、营销等环节收获巨大效益，实现全链共赢。
细分战略是通过细分各类用户，制订差异化的供应链解决方案，进而满足不同类型的用户需求。细分战略需要从3个维度进行规划，分别是成本、服务和敏捷性。
在制定差异化战略的过程中，企业需要考虑战略落地消耗的成本、供应链上企业与用户的关系、用户的价值主张能否通过供应链得到落实等问题。
在这一过程中，一个重要的步骤是细分用户。企业需要通过物联网设备、POS（Point of Sale，销售时点信息）系统等收集用户使用产品的数据，将用户划分为不同类型的群体并进行详细分析，将结果反馈至技术部门、业务部门以及供应链管理团队，以便为用户提供个性化服务。
通过细分战略，企业具备更高的敏捷性，能够灵活调整供应链活动；在合适的时间为不同类型的用户提供相应的产品，满足用户需求，增强用户黏性，保持竞争力。
综上所述，协同战略通过构建数字供应网络，倡导链上企业打破壁垒、协同合作；细分战略倡导供应链流程创新，以灵活机动的供应链架构适应不断变化的市场需求。企业需要根据自身情况，从中汲取经验，制定适合自身的供应链数字化转型战略。
想要推动供应链数字化转型战略顺利落地，企业需要借助数字化工具，并且需要由CEO亲自领导执行团队。不仅如此，企业还需要培养员工的创新和冒险精神，在企业内部形成积极探索的文化氛围，充分释放集体智慧的价值。
DCM（Digital Capability Model，数字能力模型）是一种面向互联网的供应链管理工具。该模型是SCOR（Supply Chain Operations References，供应链运营参考）模型的数字标准，主要具备6项数字化功能，如图2-2所示。
图2-2 DCM模型的6项数字化功能
同步计划功能以核心企业的战略目标为基准，评估链上各企业的财务状况和财务目标，制订供应计划，并以此为基础制订各企业相互关联、同步运行的具体业务计划。该功能强调供应链各成员步调一致、同步运行。
该功能通过搭建敏捷的供应网络，增强信息资源的可见性，确保企业之间、企业内部各部门之间能够实时协作，提升跨职能决策效率，从而为用户提供更优质的产品和服务，最终改善企业财务绩效，确保供应链转型战略顺利落地。
智能供应功能旨在优化供应链采购环节，将自动化、智能化能力纳入采购职能，严格筛选供应商，并对其进行分类管理。该功能对采购环节的各企业、各部门产生深刻影响，能够提升采购工作效率，改善企业与供应商之间的关系，降低采购风险。
智能运营功能以用户需求为核心，利用大数据、AI大模型等先进技术，为用户提供定制化的产品和服务。智能运营功能与企业运营人员协同，能够实现运营资源最优利用和投入产出比最大化，精准覆盖用户全生命周期，实现运营绩效阶梯式增长。
动态履约功能可以助力企业构建动态配送网络。该功能利用信号互联传输技术，打造安全可靠的产销监管链，为配送车辆设定最佳运输路线，确保运输工作高效进行。作为跨企业系统，动态配送网络连接供应链上下游企业和用户，企业之间能够实现跨职能协作，提升物流配送响应能力，实现全渠道订单高效履约。
数字化开发功能协助企业搭建通用开发平台和协同生态系统。协同生态系统包含数字生态系统、场所生态系统、员工生态系统，能够促进企业各部门之间积极沟通，建立融洽的关系，提高工作效率。同时，该功能利用MBD（Model Based Definition，基于模型的定义）搭建产品研发模型和用户消费模型，提高产品研发效率和质量，加速概念验证。
用户连接功能使供应链和用户需求对接，通过收集、分析用户使用产品的数据，追踪产品状态，为用户提供自助服务平台和定制化体验，必要时还可以为用户提供现场服务。该功能可以强化企业与用户之间的联系，提升用户对企业的好感度，增强用户黏性。
DCM是推动供应链数字化转型战略顺利落地的必备工具，企业可以根据自身情况，利用该模型优化供应链组织架构，提升供应链运作效率。
从某种程度上来说，供应链数字化转型也是对企业商业模式、业务模式的优化升级。转型能否成功，取决于企业的管理水平是否与各种先进的数字化系统的能力相匹配。而要想使企业保持较高的管理水平，供应链数字化转型的执行团队必须由企业CEO亲自领导，原因有以下几个。
（1）CEO具备强大的推动力。供应链数字化转型势必会改变各部门员工的工作习惯，重新划分部门职责。对于各部门员工来说，无论是否愿意，他们都需要走出舒适圈，适应新形势，学习新技术，培养新能力，融入新团队。显而易见，转型工作面临重重阻力。这就需要CEO发挥强大的推动作用，带领企业员工从个人层面积极转型，从而实现供应链全链路效能提升。
（2）CEO具备敏锐的洞察力。CEO能够科学地分析市场环境、竞争格局、用户需求和市场趋势，敏锐地感知到这些方面发生的变化，捕捉到市场中的潜在发展机遇，明确战略方向；结合企业发展情况选择合适的数字化转型工具，进而确定企业提供产品或服务的平台和方式。
（3）CEO具备强大的决策力。供应链数字化转型过程中所需工具需要根据转型进度灵活调整，管理模式也需要在不断尝试中趋于完善。这就需要CEO具备强大的决策力，在转型过程中果断决策、勇于担责，从而激励企业员工大胆尝试、小心求证，把握转型过程中的关键节点。
CEO在转型过程中的主要任务通常有以下3个。
对于供应链核心企业来说，供应链数字化转型需要以强大的信息化能力和经济实力为支撑，以供应链的复杂性为原动力。而链上中小微企业角色定位单一（如供货、代工、分销等），其本身不具备较高的收入水平，转型能力不足，转型意愿也不强烈。
基于上述情况，供应链价值链条需要进行横向延长。一方面，核心企业需要弱化采购、分销等单一环节，利用大数据技术沉淀产业数据，提升对外提供服务的能力，挖掘潜在增值机会，优化品牌形象。另一方面，中小微企业需要优化外部生态环境，搭建跨企业数字化平台，实现技术、产能共享，进一步提升运营能力。
用户获利能力是指企业在一定时间内，从用户身上获取利润的能力。企业需要提升用户获利能力，并以此为基础制订转型计划。
首先，企业需要利用新媒体技术，通过微信、微博等多种渠道吸引用户，扩大用户基数，并通过高频率互动促使用户了解产品信息。
其次，在产品质量稳定和用户体验良好的基础上，企业可以设计奖励机制，促使现有用户通过社交媒体分享产品，提高产品曝光度，进而挖掘潜在用户。
最后，企业需要对用户全生命周期进行管理，收集、分析用户使用产品的数据，为其制订个性化的产品推荐方案，进一步增强用户黏性，提升用户转化率。
合作伙伴生态系统能够加强核心企业与合作伙伴之间的联系，通过筛选和管理合作伙伴，优化资源配置，提升企业运营效率。该系统为企业及其合作伙伴提供平等参与的商业环境，确保系统成员信息共享。
该系统能够搭载LMS（Learning Management System，学习管理系统）组件，为合作伙伴提供学习机会，方便其及时了解核心企业的最新产品信息。不仅如此，核心企业还能够在该系统中创建奖励规则，激励合作伙伴积极推广产品，推动营销增长。
综上所述，CEO领导执行团队能够提升企业全体员工对供应链数字化转型的重视程度，促使各部门员工积极配合，共同推动供应链数字化转型战略落地。
供应链数字化转型中机遇与挑战并存，企业需要培养员工的创新与冒险精神，通过集体智慧推动转型战略完善与落地。
以某跨国科技企业为例，在该企业的员工餐厅中，员工等餐时间通常为4分钟左右。在这段时间内，不同部门的员工相互交流，许多富有创造力的想法由此诞生。此外，在该企业创立早期，创始人每周五都会召开员工大会，员工在会上既可以自主讨论相关项目，也可以跨部门调动所需资源。
员工参与企业层面的创新能够为企业制定供应链数字化转型战略提供更多灵感，例如，头脑风暴、“世界咖啡”等形式都能激发员工的互动和创造欲望，进而为企业创造更大的价值。
企业管理层需要具备冒险精神，在深刻了解企业供应链现状的基础上，分析供应链数字化转型风险，果断决策，科学处置风险。这需要管理层具备科学的风险管理思想。
首先，管理层需要明白风险是客观存在、很难避免的，惧怕风险只会限制思维和灵感的散发，使企业可选择的余地大幅缩小。
其次，管理层需要分析供应链数字化转型所面临的风险的构成要素以及可能的来源。
再次，管理层需要评估风险的危害程度和发生概率。在风险危害程度评估上，管理层不能抱有侥幸心理，而要最大化地评估风险给企业造成的损失。在发生概率评估上，管理层需要利用大数据、人工智能等先进技术，结合自身经验评估风险发生的概率。
最后，管理层需要根据分析结果制订风险处置预案。对于一旦发生企业将难以承受的风险，管理层需要减少或调整可能引发此类风险的战略决策，尽可能规避风险、减少损失。
供应链数字化转型需要企业全体员工共同努力，管理层需要让创新和冒险成为企业文化的一部分，鼓励员工大胆创新，勇于面对转型带来的挑战，推动供应链数字化转型在企业内部全方位落地。
科尔尼咨询管理公司（以下简称“科尔尼”）成立于1926年。自成立以来，科尔尼致力于为全球各领域的企业提供管理咨询服务，帮助企业解决战略、组织、运营等方面的问题，助力企业实现服务转型。
近年来，随着原材料成本、国际运费以及用户需求的变化，不少服装企业原有的供应链面临巨大挑战。例如，企业无法精准掌握用户和市场需求，产品生产周期延长，导致企业无法及时为用户提供优质产品，企业盈利大幅度减少。
针对此类问题，科尔尼提出“韧性供应链”方案。科尔尼认为，企业应当提高供应链韧性，以在市场环境发生剧烈变化时保持较高的稳定性，将损失降至最低，从而平稳度过动荡期，在需求再次增长时重新获得利润空间。具体来说，科尔尼给企业提供了以下建议。
企业需要筛选出SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）过多的产品品类。对于服装企业来说，款式、颜色以及尺码即可构成一个SKU，如“红色L码长款连衣裙”“黑色XL码工装裤”等。
如果某一品类的SKU数量贡献率高于销量贡献率，说明该品类SKU冗余，属于问题品类，需要企业重点关注。在确认问题品类后，企业需要利用商品累计销售曲线评估其SKU效率。
首先，企业需要做好产品运输前的准备工作，例如，根据产品的材质为其选择合适的包装，清点产品数量，做好产品运输风险评估，为产品购买运输保险等。
其次，企业需要结合自身产品在全球范围内的流向选择合适的运输方式和信誉良好的物流商，确保运输、报关规范化，提高运输效率。
最后，在产品运输期间，企业需要和物流商以及国外买家保持密切联系，确保信息畅通，避免信息传达不及时导致运输延误。
企业需要与战略合作伙伴积极沟通，建设备用供应基地，降低供应中断风险。同时，企业需要完善用料准备机制，确保原材料及时供应。
企业应当充分利用人工智能技术，根据历史销量数据构建用户消费模型，预测用户需求，进而提高响应能力。同时，企业需要和供应商、经销商共享销量数据，确保供应商有效备料、精准规划产能，经销商及时补货，实现供求关系稳定。
科尔尼认为，在当下经济环境中，服装企业需要评估自身供应链韧性，及时发现漏洞，优化相关环节，降低供应链脆弱程度，进而快速适应市场变化，提升总体竞争力。
供应链数字化转型不仅变革传统供应链的运作模式，还给经济社会带来新的变化。未来，供应链将朝着一体化、定制化、数智化方向发展。在供应链数字化潮流下，企业需要顺应趋势，稳步转型。
对于企业来说，供应链数字化转型使其产生新的业务目标和产品研发方向。对于市场来说，供应链数字化转型使其产生新的产业格局和商业模式。总而言之，供应链数字化转型给经济社会带来“四新”。
随着供应链数字化转型稳步推进，企业需要更新自身的业务目标，在业务场景、业务效能和业务协同3个方面做出改变。
在业务场景方面，越来越多的互联网企业开始重视供应链采购体系的数字化建设，即打造专业、全面的SRM平台。该平台能够确保采购全流程可视化、自动化，具备供应商寻源和管理功能。
在业务效能方面，电子合同、电子签章以及电子发票等数字化工具成为必需品。数字化工具的广泛应用说明了企业普遍追求降低采购成本、提升工作效率。
在业务协同方面，越来越多的企业开始意识到供应链全链协同的重要性。许多企业不再仅仅关注自身与供应商之间的协同，而是将目光投向供应链全体成员的协同。
一方面，供应链数字化使得各种生产要素、资源在供应链上有序流动，企业之间可以共享信息、数据、技术，降低了推出新产品的难度。另一方面，新产品所衍生的远程运维、在线运营外包等服务延长了产品生命周期，企业能够通过多次服务、交易拓展产品的价值空间，提升产品的市场竞争力。
供应链数字化转型推动国内国际“双循环”的市场格局形成。
一是国内大循环。首先，供应链数字化平台将大中小微企业连接起来，形成产业集群，扩大产业影响力，帮助中小微企业提升市场开拓能力。其次，供应链数字化转型激活城乡经济循环，为我国农产品销售开辟新渠道，助力乡村振兴。最后，供应链数字化转型加速链上资金流动，降低企业融资风险，激发上下游企业活力。例如，区块链技术的应用保障了供应链金融服务中信息的真实性、可追溯性，核心企业敢于投资，中小微企业能够获得更多资金支持。
二是国内国际双循环。一方面，供应链数字化转型使国内供应链向国际延展，在跨境电商平台支持下，全球采购商、供应商、服务商共同发力，避免了渠道单一而导致的供应中断风险。另一方面，供应链数字化转型推动跨境供应链数智化、集约化发展，为外贸企业开辟多元化的供应和销售渠道，刺激国内企业积极寻求国际合作。
供应链数字化转型对传统产业要素进行重组，进而催生新的商业模式。例如，共享经济、远程服务、O2O（Online to Offline，线上到线下）等“互联网+平台”的商业模式，智慧运营、众筹、定制化产品或服务等基于产品创新的商业模式，以及研发众包、共享制造、生态化平台等基于组织创新的商业模式。
在为经济社会带来变化的同时，数字化供应链也在不断变化、升级。企业需要抓住变化中蕴含的新机遇，创新业务模式和商业模式，推出新的产品和服务，开拓更广阔的国际国内市场，实现可持续发展。
供应链数字化能够实现对供应链全链路、全要素的统筹，能够将供应链管理中产生的数据沉淀到数字化平台上，为后续供应链管理优化提供参考。供应链数字化还能实现生产和需求的精准对接，实现产品定制化。可以说，一体化、定制化、数智化就是概括供应链数字化未来发展趋势的三大关键词。
供应链一体化即企业内部各部门之间、供应链各成员之间紧密连接、协同合作，实现信息共享、物流通畅、资金流向明确，供应链高效运作。
想要实现供应链一体化，企业需要打造信息系统平台。该平台能够收集链上企业生产、采购、物流配送、售后服务等各环节数据，确保链上企业信息共享、及时沟通。此外，供应链一体化需要链上企业共同努力，链上企业之间建立长期稳定的信任关系，从而协同合作，实现共赢。
供应链定制化要求企业以用户体验为中心，满足用户的个性化需求，确保用户获得优质体验。
例如，独居的刘女士在网上订购了一台健身器材——椭圆机。由于工作需要，刘女士需要临时去外地出差，出差时间恰好与椭圆机送货上门的时间冲突。刘女士向客服人员反映问题后，客服人员立刻联系配送人员，将刘女士的订单列入加急处理名单，不仅赶在刘女士出差之前将椭圆机送到其家中，还为其定制了一套以椭圆机为核心的居家健身方案。
企业需要与终端用户互动，在产品配送、交付过程中进一步挖掘用户需求，为用户提供个性化增值服务，提升用户对自身的好感，增强自身竞争力。
供应链数智化要求企业在数据方面实现3个“R”，即Reach（触达）、Richness（丰富）、Range（幅度）。
第一个“R”——Reach指的是使产业链和供应链上的所有主体都能获得所需数据。第二个“R”——Richness指的是各个主体所获得的数据维度多，不同维度的数据之间能够相互印证，数据的纵深价值被充分挖掘。第三个“R”——Range指的是数据来源于多个环节、层级、主体，能够展现供应链全流程运行状态。
一体化、定制化、数智化成为供应链未来发展的主要方向。企业需要夯实自身供应链基础，提升自身实力，推动供应链数字化进一步发展。
供应链数字化转型是大势所趋，那么，企业该如何顺应趋势，降低转型风险呢？
首先，企业需要从3个维度对自身供应链数字化转型成熟度进行评估，了解自身发展现状，正视自身与行业标杆的差距，如图2-3所示。
图2-3 评估供应链数字化转型成熟度的3个维度
（1）主营增长。这一维度包含数字渠道与营销、产品与服务创新两部分内容，评估企业能否针对用户的个性化需求定制产品和服务，并实施精准营销；能否对现有产品进行数字化升级，并开发智能产品或服务；能否打造线上线下全渠道营销模式，并保护自身与用户的信息安全。
（2）智能运营。这一维度包含智能生产与制造、智能支持与管控两部分内容，评估企业是否具备敏捷开发能力；能否依托数字平台进行合作研发；能否实现智能制造，打造柔性供应链；各职能部门是否能够灵活调整，其数据流和业务流能否无缝衔接；能否利用数据分析技术建立决策体系和管控系统。
（3）商业创新。这一维度包含数字商业模式和数字创投与孵化两部分内容，评估企业能否搭建适配商业模式的数字平台，并不断迭代；企业内部是否有创投部门，推动数字化新业务开展；是否建立激励机制，激发内部人员创新创业；是否和初创企业合作，帮助其提升数字化技术水平。
供应链数字化转型需要每一位员工深度参与，企业需要助力员工提升数字化素养，引导员工学习新技术，适应新的办公模式。
（1）开展培训。统一的数字化培训是培养员工的数字化素养的基本举措之一。企业需要聘请专业的培训讲师，为员工制定完善的培训体系，培训内容包括但不限于SRM、WCS（Warehouse Control System，仓库控制系统）等数字化系统的基本理论和使用技巧，数据分析、网络安全等方面的理论知识等。企业需要对员工进行定期考核，了解其学习情况，确保员工能够将学到的理论知识和技巧应用于实际工作。
（2）建立协同办公平台。该平台能够整合各部门工作数据，确保部门之间信息与知识共享，有助于员工沟通交流、共同学习。此外，该平台还能快速提升员工对数字化工具的理解力和适应力。
（3）制定奖励机制。企业可制定相应的奖励机制，对善用数字化工具并取得一定成绩的员工给予相应的奖励，包括但不限于奖金、积分、荣誉等。通过科学的奖励机制，企业能够激发员工自主学习并运用数字化工具的积极性，进而有效提升其数字化素养。
综上所述，企业需要从宏观和微观两个角度出发：一方面，评估自身发展现状，正视并致力于解决问题，制定相应的转型战略；另一方面，培养员工的数字化转型意识，提升其数字化素养，确保员工能够深度参与企业的供应链数字化转型。