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创业企业的设立过程就是为了找到可规模化商业模式并不断测试关键假设的过程。当你开始创业时，你和你的合伙人一定会有一个愿景：你们的公司解决什么样的问题、为客户提供什么样的价值、在提供价值的过程中如何获得收入、收入能否覆盖成本并获得利润。当然，这些想法很可能是基于你对世界的认知进行的估测，或者因为你认为市场有这样的需求，愿意为之支付一定价格，认为别人也会这样做。但这些假设尚未经过验证，因此我们将其称为“创业假设”。
一般来说，创业的过程就是一个“大胆地假设，小心地验证”的过程。按照时间顺序，你需要逐一验证五个重要的假设。
一、种子期：需求的验证
你认为你的产品和服务的需求是存在的而且未被满足的，你要解决的痛点也是真实存在的，而且目前还没有很好的解决方案。就算目前不存在的需求，你也认为未来随着时代的变迁会产生这样的需求。这种需求足够大，从而能形成一个商机，产生一个细分行业。
我有一个学妹，她在国外留学期间接触到马球运动，并深深地爱上了这项运动。毕业后，她回国并开始创业，运营马球培训和马球装备的代理销售业务。她认为，未来在中国一定会有很多人和她一样爱上这项运动。然而据我所知，目前在中国接触过马球运动的人仅有几百人。这么低的接触率并不能证明马球培训和马球装备的需求量足够大，这种机会无法成为一个有利的商业机会。对于一个初创企业而言，要培养这种需求现在看起来相当难。因此，这个创业项目的首要任务就是验证需求是否真正存在。
有时候，某些需求可能尚未被发掘，甚至消费者本身也未意识到这些需求，我们形象地将它称为“先有鸡还是先有蛋”的问题。因为市场上缺乏对应的产品，所以消费者无法提出诉求；反之，如果没有这些诉求，企业就会认为没有必要开发对应的产品。然而这种情况下的逻辑推断显然是错误的。PayPal的联合创始人、硅谷著名的投资人彼得·蒂尔所著的《从0到1：开启商业与未来的秘密》一书中有一个观点：没有一个成功的企业可以被复制，它们的成功是独一无二的，如果人们企图抄袭它们并与它们竞争，那么很可能会以失败告终。而所有失败的企业则几乎相似，都是因为无法避免竞争而无法生存。因此，他鼓励创业者采用逆向思维，对未来的需求进行大胆假设，从而避免竞争。采用这种策略的企业更容易形成垄断，至少在一个细分甚至是小众市场上实现垄断。例如，乔布斯曾大胆地假设未来人们不会使用手机上的物理键盘。当时很多人都认为他错了，但他验证了他的需求假设，并获得了先发优势。优步则大胆地假设人们愿意搭乘陌生人的车，而爱彼迎则认为人们愿意住在陌生人的家里。虽然当时很多人认为这些想法很疯狂，但优步和爱彼迎验证了这些需求假设是正确的。在当时，可能大部分人都认为这些大胆的需求假设是错的，或者消费者本身都意识不到他们有这样的需求，但这也给创业者提供了创造先发优势的机会。逆向思维对需求假设的验证尤为重要，创业者不仅需要验证未来需求是否存在，还需要确定它们出现的时间点，以确定何时是进入市场的最佳时机。在十年前，如果有人能够预测未来人们会使用视频替代文字在社交平台上更新自己的生活动态，那么在那个时候进入市场，很可能只是为别人探索市场，为他人铺路。抖音和快手之所以能够成功崛起，是因为它们准确地抓住了切入的时机：4G网络的普及和手机摄像质量的大幅提高。它们并不是第一个想到这个需求的企业，但它们是在正确的时点入局的企业。
二、初创期：解决方案的验证
需求已经被验证，但你设计的产品或服务能否更好地满足需求并解决行业中的问题呢？
案例
W公司的无创血糖仪
我们帮助投资人在以色列投资了一家研发无创血糖仪的创业企业W公司，其产品可以帮助全球约3.87亿糖尿病患者监测血糖水平。中国是全球糖尿病患者人数最多的国家之一，约有1亿患者。同时，预计有7000万人处于糖尿病前期。糖尿病患者需要对血糖水平进行检测和管理，从而指导用药，目前主流的解决方案是指血血糖仪（见图2-2）。患者需要频繁地扎破手指取血样，较为痛苦，同时试纸作为耗材也需要更换。更重要的是指血血糖仪的检测数据是静态的，无法有效地提示高血糖和低血糖。其他的解决方案已经存在并且已经成功地验证了需求的有效性。项目的团队没有必要投入需求验证工作，而需要验证的是其无创的连续测血糖的方案是否可以解决指血血糖仪的痛点：既扎手指，又不能准确检测血糖水平。
图2-2 指血血糖仪
三、成长期：盈利模式的验证
在你的解决方案中，成本与收益是否可行？人们是否会使用你的方案来满足他们的需求，解决他们的痛点，并且愿意支付合理的价格，而这个价格能否覆盖你的成本且让你获利？这就是一个算账的问题了。虽然在此阶段，公司不一定已经实现了盈利，但至少需要有数据来证明其盈利模式的假设是可行的。在管理会计方面，有一个很重要的盈利性论证思路可以借鉴，即边际贡献率与盈亏平衡点分析。
边际贡献是指获得额外一个订单或者一个销售单位带来的销售收入减去与该订单或销售单位密切相关的变动成本后的余额。正确理解“边际”这个前缀非常重要。“边际”一词是从英语“Marginal”翻译过来的，表示“在相对固定状态下增加一个单位”。例如，一家电商零售企业销售独立设计师创作的花瓶，在多接了一个订单，卖出一个花瓶时，该订单的边际贡献是指该订单所产生的收入，减去为履行该订单而付出的成本。这些成本包括花瓶成本、销售税款、快递费以及客服多售出这一件商品所得到的奖金。但这些成本不包括一些固定成本（如办公室租金）和某些相对固定的成本（如客服的固定人工费用）。这是因为客服的薪资是按月付的，多售出一件商品不会致使薪资的增加，企业也没有因为又售出一件商品而需要新增一个客服。边际贡献用于衡量这个订单是否值得做，多做这个订单对企业更有利还是不利。
因此，边际贡献与毛利有所不同。毛利用于衡量一家企业实现的总收入，以及实现该收入所发生的直接成本（包括变动成本和固定成本），而边际贡献通常仅包括变动成本。毛利是会计领域的财务概念，用于对外报告；边际贡献则是管理会计领域的概念，用于支持商业决策。
盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点，通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业就实现了盈利，反之企业就会产生亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点销售额。
按销售量计算：
盈亏平衡点销售量=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）
按销售额计算：
盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入）
=固定成本/边际贡献率
以上述销售花瓶的电商企业为例，假设该企业刚刚开始创业，每个月的开支包括租办公室、支付员工薪金和支付技术服务费，总计20万元。该企业销售的花瓶平均售价为300元/个。每售出一个花瓶，对应的采购成本为170元/个，销售税费为10元/个，快递费用为20元/个，合计履约成本为200元/个。那么，该企业的盈亏平衡点为：200000/（300-200）=2000（个）。
换句话说，按照现有成本投入，该企业每月至少需要售出2000个花瓶才能达到盈亏平衡点。然而，经过几个月的测试，如果不投入任何成本获得流量，该企业每月平均只能销售900个花瓶。显然，这种盈利模式是不可行的，企业维持目前的经营模式没有任何意义。
为了确立盈利模式，团队做出了两个调整。首先，在电商平台上购买了一些流量。经过测试和数据分析，团队发现每投入30元广告成本就可以稳定获得一个花瓶订单。按照团队目前的前期资本金投入，团队有15万元的资金可以用于广告投放。其次，团队与快递公司谈判了大客户折扣，使得每个花瓶的快递费用降低了10元。在采取以上措施后，团队再对现有的盈利模式进行验证：
每个花瓶的边际贡献=300-200（原来的履约成本）-30（获客成本）+10（减少的快递费）=80（元）
盈亏平衡点=200000/80=2500（个）
15万元的资金进行投放可以带来的销量=150000/30=5000（个）
5000>2500，因此这个盈利模式是可行的。随后，该企业可以使用赚取的利润或通过融资获得的资金增加投资，以实现增长。
对于一些采用“总部-分部”组织形式或者多点连锁经营模式的商业组织，我们在验证盈利模式时应该先关注一个分部，而不是整个企业。只有确保一个分部的盈利模式是可行的，才能通过规模效应实现对总部固定成本的覆盖。我们评估过的一个共享寄存箱项目，我们对项目已经在全国各地投放的2000个点进行了盈利性分析，以验证项目的盈利模式。每个点就是一个分部。因为该项目采用的是自助式共享寄存箱，通过远程传感器和监控，因此把“人”这项最大的成本节省了。每一个分部的变动成本是给场地提供方的分成，以及几乎可以忽略不计的电费。因此每个点的边际贡献率都可以达到50%以上。总部的运维成本在单一分部的分析中相当于固定成本，这些支出都是“沉淀的”且“相对固定的”。只要分部足够多，最终都可以通过规模效应来覆盖总部的成本。盈利性的验证和体现是说服投资人向创业企业做出投资决策的重要因素。资本擅长解决规模化的问题，但不擅长解决盈利性问题。换句话说，只要你的柜子赚钱，资本就会为你提供资金，让你在全国范围内尽可能多地占据市场份额。用钱可以解决的问题，都不算真正的问题。
四、成熟期：增长模式的验证
在成熟期，你应该验证产品或服务能否大规模推广，以及增长方式是否有效。
我们前面讲到创业企业的两个属性：创新性和可加速增长。前面的三个假设主要与创新性有关，而接下来的这两个假设：增长假设和壁垒假设与可加速增长属性密切相关。例如，麦当劳使用特许经营权的方式持续在全球扩张，可口可乐则采用工厂加盟的方式扩大规模。许多互联网企业激励用户自行分享，让产品信息像病毒一样在社交网络中扩散，在软件工具行业中则有通过投放广告获得新用户的方式。这些都是增长方式。在创业时，你会有一个预期的增长方案，但你需要验证其是否实际成立。
案例
Q公司的财商教育
Q公司是一家从事线上财商教育的创业企业。我们孵化这家企业的时间节点正处于其验证增长假设的阶段。需求是得到验证的，中国人对财富有追求，而中国人的理财知识和理财水平都有待提高。Q公司打造了一个完整的课程体系，旨在用通俗易懂的语言教授一些非专业人士掌握各项理财技能，同时让他们避免踩坑。线上训练营的方式不受时间和地域的限制，深受学员的欢迎。Q公司的解决方案也是成立的。其课程体系分了好几个等级：有9元的引流课程，有进阶课程，有高阶课程。公司投放的广告带来的用户主要购买引流课程，学习完引流课程，部分学员会购买进阶课程和高阶课程，而进阶课程和高阶课程的定价就不会是9元那么便宜了，而是正常的定价。因为课程的制作基本上是一劳永逸的，边际成本递减。所以，只要9元引流课程的销售能够覆盖获客成本，所有购买进阶课程和高阶课程的用户都会给公司带来利润，这个盈利模式的假设也得到了验证。
需求、解决方案、盈利模式都已经得到了验证，Q公司现在要验证的是其增长模式。Q公司通过投放微信公众号和朋友圈广告直接获客。通过广告投放，Q公司把客户引导到9元的低价引流课程中。因为课程是提前录制好的，几乎没有边际成本，所以只要这9元的学费能够覆盖投放的成本，Q公司就可以持续投放，从而持续获客。只要已经获得的客户中有部分能够留存下来，接着购买进阶课程和高阶课程，那么Q公司就可以获得可观的利润。在刚开始的十几期训练营中，Q公司的这个增长方式是行之有效的。9元引流课程的销售不但可以覆盖投放成本，甚至有时候还有利润。他们认为只要能做到持续低成本获客、留存客户就可以实现快速增长。
这个增长方式在新冠疫情期间尤其有效，Q公司投放获客的效果非常好。但是，疫情过后，线上教育得到了很大促进，突然间出现了大量针对同一人群提供各种各样在线课程的在线教育公司，其竞相投放线上广告。相互竞争大大拉高了线上广告投放的成本。行业的突变导致了这个增长假设变得不再成立。高企的广告投放成本侵蚀了Q公司的全部利润，使得公司最终只能无奈转型。
五、扩张期：竞争壁垒的建立
最后你需要验证的是，你的企业成长起来后，可以建立自己的护城河，确保打下来的江山不容易被挑战者攻破。
打江山不容易，守江山更难。对于科技企业来说，持续的研发和不断推陈出新是其构建壁垒的主要手段。华为就是其中一个典型的例子。在华为对外公布的2019年年报中，其全年营收达到8588亿元，净利润为627亿元。而华为的研发费用达到1317亿元，较2018年增长29.7%，占全年销售收入的15.3%。相比苹果和爱立信等企业，华为的研发费用要远高于利润，甚至达到两倍之多。台积电是另外一个典型的用持续的研发构建壁垒的公司。对于芯片来说，尺寸越小代表功耗越低，计算能力越大。台积电在技术研发上已经攻克了5nm、4nm和3nm生产工艺，在2020年8月更进一步设立了一个有8000名工程师的2nm工艺的研发中心。
由于技术领先，台积电能够获得源源不断的订单。这种良性循环使得台积电的技术壁垒更加强大，积累了更多的经验，从而更好地改善自己的工艺。
对于致力于商业模式创新的企业而言，构建壁垒的主要方式是实现精细化管理、提高效率、提升品牌价值和降低成本。许多人认为只有技术和产品的壁垒才是有效的，然而这种看法是片面的。管理能力的壁垒在企业发展过程中同样重要。知名的连锁餐饮品牌，如麦当劳、肯德基、真功夫和海底捞，采取标准化的方法实现店铺管理、食品加工、员工培训、开店评估等各个环节，从而有效地控制产品品质和运营成本，并大幅提升开店成功率。这些标准化的店铺也成了免费的广告牌，构建了其品牌的强大壁垒，并且品牌壁垒又进一步提高了其议价能力。一般餐饮企业的租金占收入的10%～15%，而这些知名连锁品牌的租金收入比只有一般餐饮企业的一半。甚至在许多商场，商家入驻无须支付租金，而是从销售收入中支付提成以控制经营风险。在相同的地理位置、用相同的店面，这些连锁品牌可以赚钱，而其他的餐饮竞争对手则很可能无法经营下去。这正是管理能力构建起来的壁垒。
关于建立壁垒的策略，彼得·蒂尔在其《从0到1：开启商业与未来的秘密》一书中认为，宁可先在一个百万级的小赛道建立壁垒实现垄断，也不要在一个十亿级的大赛道中占据一个小的份额。彼得·蒂尔还总结了四种建立壁垒实现垄断的方法，这四种方法的代表案例正是美国的科技四巨头：①品牌壁垒，以苹果公司为代表。苹果公司塑造了一个时尚潮流的消费电子品牌，已经深入人心。②技术壁垒，以谷歌为代表。谷歌的专利搜索技术目前仍然使得其搜索结果好于竞争对手10倍以上。③平台效应壁垒，以脸书为代表。作为社交平台，因为你的大部分好友都在使用，所以你不得不使用同一个平台。④规模效应壁垒，以亚马逊为代表。亚马逊的巨大交易量使得其处理每一单交易的成本远低于竞争对手。