实施战略囤货，应对俄乌冲突

2022年优秀案例奖 雷军玉

株洲时代新材料科技股份有限公司

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TOP PURCHASER IN CHINA

地缘政治，以前感觉离我们很远，俄乌冲突带来的供应风险就摆在我们面前。这些风险有哪些，发生概率有多大，影响有几何，应对策略是什么，采购人必须做出准确的评估和决策。

囤货，是应对供应风险的一个简单操作，但囤什么、什么时候囤、囤多少，需要科学决策。作为专业采购人，必须构建风险防控机制，通过组织保障、流程保障，使风险管理由被动应急到主动预防，以管理的确定性，应对风险的不确定性，实现精准防控、科学决策。

从俄罗斯进口的一款材料，将影响中车8个主机厂11个重点平台车型的105个重大项目。经综合研判，中车制定了“1+2+1”风险应对策略，成功化解了风险。本案例所使用的工具、方法，非常值得大家学习借鉴。

宫迅伟

一、案例背景

本人所在的株洲时代新材料科技股份有限公司（以下简称时代新材）创立于1984年。从铁道部研究所的一个橡胶课题组发展成中车旗下的跨国上市公司，30多年，公司凭着融入血脉的科技先导和市场牵引理论，致力于做高分子材料研究和工程化应用的领先者，产业涉及轨道交通减振、汽车减振、工业减隔震、风电叶片及新材料等多个应用领域，年销售额超140亿元。

2020年至2022年，新冠疫情、材料价格暴涨及俄乌冲突让整个供应链变得异常脆弱，本案例就是在这个时期发生在轨道交通减振产业的真实采购案例。

二、遇到的挑战

我司有款特种材料A是从俄罗斯进口的，该材料应用于2种关键产品、264个物料，涉及8个主机厂11个重点平台车型，2022年涉及105个重大项目，其中最重要的就是某高铁项目。该高铁计划在2022年下半年陆续交车。在俄乌冲突刚刚发生的那几天，作为采购负责人的我十分焦虑。俄乌冲突对A材料供应有哪些方面的影响？影响程度如何？我们应该怎么办？A材料价格走势将会如何？

在此之前，A材料价格行情走势如图1所示。

在深度思考和分析挑战后，我们提出了“1+2+1”的风险应对策略，即1个支撑、2个模型和1个快速决策机制，如图2所示。

三、风险应对

1.团队组建

首先是团队组建。我们成立了一个由总经理牵头，采购部、技术部、物流部、生产部以及供应商共同参与的管理团队，明确了项目目标，并进行了职责分工，编制责任矩阵，还确立了每两天一次小会、每周一次大会的机制。

2.现状梳理

团队成立后，我们对A材料现状进行了梳理，如表1所示。

3.信息收集

通过“俄乌冲突”“俄罗斯制裁”等关键词进行新闻信息收集，分析可能影响A材料的产能供应、物流运输及成本。

产能供应：冲突会扩大军品内需和导致其市场恐慌，对供需平衡有何影响？

物流运输：俄乌冲突是否会导致黑海封锁？欧洲对俄制裁是否会导致欧洲企业不再承担俄罗斯货物的出口运输？

成本：A材料为石油的衍生物，原油价格持续高涨（见图3），是否会进一步导致A材料价格上涨？

4.工具方法

为了清晰识别风险，我们应用了PEST模型，分别从政治、经济、社会及技术4个方面进行了利弊分析（见表2）。

根据以上政治、经济、社会和技术的利弊分析，定性确认俄乌冲突和对俄罗斯制裁将会导致A材料的生产供应不足、物流运输紧张及材料价格上涨。

为了便于定量评估风险，应用风险热度图工具，清晰表达各风险在图中的分布，定义了如表3中所示的项目。

2022年2月27日，采购部牵头组织产线经理、物流经理、技术经理针对PEST识别的短期风险，进行了风险影响程度和概率的评分标准制定（见表4、表5）。

2022年3月2日，为了充分评估风险，除现有的采购经理、产线经理、物流经理、技术经理等5名成员外，还另外邀请了7名各个方向的专家（见表6），组成了共计12人的专家团队，对A材料的产能、物流运输及成本进行风险影响程度和概率评估调研，并统计专家的打分表绘制了风险热度图（见图4），风险强度=风险影响程度得分×风险概率得分。根据风险强度，物流供应风险和成本上涨风险处于不可容忍区域，产能风险处于高风险区域（见表7）。

5.方案制订与实施

当经过各个专家评估的风险热度图和风险应对措施表出来后，项目组意识到战略囤货刻不容缓，立即讨论制订了以当前价格快速采购至少6个月用量的方案。2022年3月4日，我们把风险评估情况和囤货方案向公司管理层进行了专项汇报，领导非常肯定项目组的风险评估分析和战略囤货方案，并形成两项决议：一是实施年度战略囤货300吨，二是加快推进“中国+1”的战略供方储备。

为了快速实施囤货，我们马上与供方联系谈判。截至2022年3月8日，在供方落实库存和生产排产情况后，应允了我司的采购需求，同意预付30%款项，以16000元/吨的价格供货300吨。

由于以往运输至新罗西斯克港口的方案需要经过正发生冲突的黑海区域，故项目初期供方推荐优选“圣彼得堡—波罗的海—大西洋—中国”的方案。但在实施过程中，由于该线路承运的中国物流公司和俄罗斯物流公司业务非常繁忙，故最终只能更改其他路线。由于俄罗斯西东陆运周期较长，实际运输周期为55天，比俄乌冲突前的正常物流周期慢了10天，但是相对于当时的运输环境，我们通过抢得向东运输的先机，物流过程顺畅，周期符合预期。

在我司实施完囤货后不久，整个俄罗斯的出口物流周期都出现了延迟，中欧班列和海运周期延长了30%，同时市场上A材料由于需求大于供应价格暴涨25%（见图5）。

四、案例成果

整个项目的主要成果有两个方面。

第一，保障了生产供应安全。通过风险识别、集体评估、快速决策及快速实施A材料囤货，成功避免了物流拥挤，保障了应用A材料的共计264个物料的正常生产，8个主机厂11个重点平台车型的105个重大项目顺利生产交付。特别是保障了某高铁项目的交付，支持了国家高铁出海战略的顺利实施。

第二，实现成本节约。通过快速精准的战略囤货，成功避免了A材料的价格暴涨风险，为公司节省成本约150万元。

五、案例总结

2020年至2022年是采购比较艰难的3年，新冠疫情、材料价格暴涨、俄乌冲突给国内外制造企业的产业链、供应链以及资金流带来极大的考验。

本案例就是基于俄乌冲突的突发事件，总结和萃取的一套战略囤货的风险控制方法，主要有4点：

（1）大宗行情监控机制。采购部设置大宗行情情报专员，定期通过邮件和微信发布大宗行情价格数据，及时提示风险和组织研讨。

（2）PEST宏观分析。建立关键物料的风险登记簿，定期组织对国际重大事件、突发事件的影响研讨，充分识别采购风险。

（3）风险热度图。建立一套风险评估机制，在识别风险后，通过组织专家研讨、问卷打分形式，总结绘制风险热度图。

（4）快速决策。在风险调研评估后，进行问题升级，组织“圆桌会议”或高层次的办公会，集体快速决策，实现风险处置。

案例只是一种思维模式的总结提炼，是方法工具的载体。希望大家能通过此案例有所收获。

[点评1]

应急决策机制在日常工作中的应用

采购日常工作中总会时不时出现一些“意外”，这些“意外”如果处理不好，有可能给公司带来重大的损失。作为采购人，我们不喜欢“意外”，但同时我们需要有一套完善的应急决策机制来应对和解决每次的意外，机制来源于不断地积累经验。

俄乌冲突导致A材料短期内出现了供需紧张的局面。读完本案例，我看到了一个团队怎么团结在一起，用“1+2+1”策略，通过战略囤货的方法，化解了风险，并且保证了交付。

读完这个案例不禁让我联想到，在一次新项目导入中，因为需要满足客户端紧急拉动的需求，我们只有两周的时间要保证完成整个产品从生产到出货。接到这个通知后，公司根据应急决策机制，及时传递给内部的应急小组成员。采购作为其中的一员，在接收到这个通知之后，第一时间评估了内部的物料供应问题，发现有一种物料需要从欧洲进口，虽然已和供应商协商好了交期，但是正常的空运已经无法满足我们当时的要求。于是我们迅速联系了专业的货代公司咨询方案，最终通过专人分批带货的方式将运输时间从一个星期缩短为3天，正好是这缩短的时间支持了公司对客户的交付。应急决策机制来源于这些日常工作中的“意外”，但这些“意外”也让我们可以不断地完善一套属于自己公司的应急机制，以保证在后续的工作中可以越来越顺利。

曾英
喷达汽车精密部件（上海）有限公司采购经理

[点评2]

不打无准备的“供应仗”

近几年，疫情、冲突等不可抗力因素，严重影响供应链正常有序地运转，铜、钢等原材料价格一度暴涨，牵动着各位采购员的心。材料一直这么涨幅不定，如何才能达成降本指标？如何在外部动荡环境下，依然能稳中前行？

（1）产能储备，获得优先供应优势。

1）常规大批量需求的材料，通过往年采购量分析预测当年需求量，与2～3家供应商协商达成年度框架协议，协议固定年度供货优惠价格。

2）通过约定年度采购量，协议约定供应商必须优先满足我司需求。

3）与供应商约定长期储备一定量的原材料，确保能随时满足我司紧急项目需求。

（2）用项目管理的方法保障供货。

2022年，我司有一个项目，8月中标，12月交货。项目难点：①新产品，时间紧，寻源渠道欠缺；②高标准，要求特殊，生产厂家少；③定制化，样品生产确认周期长。但在项目实施过程中，全员目标一致、全员找厂家，共享信息。

1）针对特别采购项目，组建保障小组。明确成员职责，明确项目实施计划时间节点，统一思想和目标。

2）定期召开会议。各成员汇报项目进度，难点问题集中讨论，集思广益快速解决问题。

3）项目结束后，询问客户使用意见和建议。

4）召开总结会议，总结成功经验和不足之处，提前做好储备与改进工作。

罗爱
中成空间（深圳）智能技术有限公司采购专员

[点评3]

巧妙运用工具，让风险分析更透彻

雷军玉的这个案例，通过风险应对“1+2+1”策略解决了A材料供应不足、物流紧张及价格上涨的问题。首先，组建团队；其次，运用PEST模型和风险热度图评估风险；最后，采用快速决策机制。案例详细展示了整个实施过程。

我司也有个别产品的原料主产国是乌克兰。俄乌冲突爆发后，原料供应的不稳定及短缺，导致采购成本大涨且货源不足。针对此情况，我们采取的主要措施也是囤货，并同步开发新的供应商，争取多方供货以解决供应不足的问题。但是，我们对市场行情的分析及风险评估做得都相对比较简单。通过此案例可以看到运用工具方法可以使分析更加透彻。

第一，使用PEST模型，关注政治法律、财税金融、社会、技术等情况，对供应市场进行分析，应对市场的波动就有理有据。

第二，关注重大事件（如俄乌冲突），关联供应目标，整理出风险/机会清单，建立风险登记簿（见表8）。

案例中使用了风险热度图，组织专业人员研讨，通过问卷打分集体评估风险强度。风险强度=影响程度×发生概率，可以通过表9的分值标准来确定风险强度，具体风险强度的评分标准可以根据各自不同的情况确定。

从案例中可以看到，通过风险热度图的分析，风险强度的确定更有依据，值得借鉴。

时顾英
增城华栋调味品有限公司采购总监

[点评4]

战略采购凸显采购价值

本案例从战略高度凸显了新时代采购的价值。

常规采购职能是以保障供应、降本增效为核心的。在新冠疫情叠加俄乌冲突的背景下，供应链波动频率加大，振幅变宽，对供应链风险的管控意识也逐渐提升到更高的高度。案例中的采购负责人敏锐地捕捉到存在的供应风险，利用PEST模型和风险热度图，在分析和控制供应风险的基础上保供降本，将采购工作放到了战略高度。

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。企业内实施战略采购，一定要有制度和流程的保障。案例中建立了一个支撑：搭建团队和风险管理制度，从一次风险识别出系统性防范问题的方式和方法，为未来可能面临的风险提前建立一套完善的机制。

案例中也体现出决策机制在采购工作中的重要性。在做战略囤货时，囤哪个品种，以什么时候囤，以什么价格囤，囤多少量，如何使用资金，都是在决策时要分析的内容。在采购实践中，我们会关注卡拉杰克矩阵中的战略性、杠杆性物料，拉长时间看5年、10年的价格波动规律，关注淡旺季趋势，分析历史用量，确定预测用量，然后由战略采购委员会来决策最终如何完成采购。

在新时代下，研究如何做好战略采购有助于提升采购在企业的地位和价值，需要所有采购人共同研究和实践。

王永光
亚士创能科技（上海）股份有限公司集团采购总监

[点评5]

风险管控机制　助力战略采购

本案例中提出“1+2+1”策略，运用PEST分析模型，从政治、经济、社会、技术四个方面，对利弊、机会与风险进行了分析，利用风险热度图让问题更加凸显。应对风险时，对物料库存、以往策略、交付能力、产能供应、物流运输、成本分析等方面进行研判，再做出决策并实施，是比较全面、有效和值得借鉴的。我个人也有几点建议供参考：

（1）对于应急策略而言，采购作为供应链重要一环，将囤货/备货的采购策略纳入常态化的流程制度中，是非常重要的一项任务。

（2）企业应成立采购小组或专家小组，甚至是采购委员会这样的组织，以快速应对外部市场变化或风险。在日常管理中，要设有专业的采购人员随时关注市场行情的变化，发现风险或机会时，立即启动评估。

（3）采购策略实施的工作步骤（供参考）：采购任务/目标确定—供应产能分析、支出分析、市场行情分析—预询价/预谈判—采购策略制定/评审—最终谈判—采购方案评审—合同签订与履行—策略评价，形成一个管理闭环。

（4）分析市场行情时，要关注市场基本面变化（如供需变化）。PEST分析模型通常是对宏观环境的分析，应用到企业经营和战略决策中，解决的是中长期问题。若为短期问题，侧重于近期的供需变化分析更具有实际意义。

杨偏
喜之郎集团采购部常务副总监

[点评6]

构建风险监管机制，打造供应链韧性

在当下地缘政治冲突日益加剧，需求快速变化和技术迭代加速的大背景下，风险事件的预防和处理能力逐渐成为采购的核心能力，也是采购职能对于提升企业竞争力的价值所在。本案例的采购者通过关注采购大事件，识别出风险信号，继而采取行动对采购风险进行管理，通过团队组建、现状梳理、信息搜集、工具方法确认、方案制订和实施，保障了生产供应安全，实现了成本节约，并建立了一套风险监管机制。实践证明，建立风险管控的事前管理和快速反应的事后管理是应对采购风险卓有成效的举措。

采购的首要任务是保证物料供应，断货风险远高于原材料的涨价风险。举例来说，我们公司是一家MAH药品上市许可持有人，主要业务范围是化学仿制药的研发、生产和销售。现在国家政策法规要求仿制药开展质量和疗效的一致性评价。根据“一致性评价”政策，同品种药品通过一致性评价的生产企业达到3家以上的，在药品集中采购等方面不再选用未通过一致性评价的品种；未超过3家的，优先采购和使用已通过一致性评价的品种；未能通过一致性评价的产品将逐渐退出公立医疗机构市场，因此通过一致性评价的药品市场空间潜力更大。我们公司现在首要关注的就是开展一致性评价的产品报批进度，如果因为断货导致项目报批进度延后的话，将会严重影响我们公司的未来发展。所以，面临采购风险时采购人的关注点应该是受影响的整条供应链。为避免断货风险的发生，供应链韧性的打造很有必要。切实有效地实践采购风险监控，提升专业的洞察能力，也是采购专业人员职业素养发展的必由之路。

余淑贞
江苏睿实生物科技有限公司采购部副经理 IE4m6m051EBPMv4gPJYFY1Lth4QHdou5J0Ltg80SpEBvKbtpQ//Fw2F0NwJUaHva