促进采销协同，打造采购生态圈

2021年二等奖 李世雄

内蒙古正大食品有限公司

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TOP PURCHASER IN CHINA

大公司，容易有大公司病。买卖关系，容易变成相互博弈。流程复杂，效率低下，这是人们常见的现象。

“协同”“生态”这两个词，给了我们很多期待，因为“协同”意味着高效率，“生态”意味着共赢共生。在管理实践中，之所以强调供应链管理，就是要促进组织间高效协同；之所以强调关系管理，就是要达成共赢共生。否则，就是“各自为政”，产生部门墙、企业沟；否则，就是“相互博弈”，各自维护自身利益，失去供应链整体竞争力。

这些道理，似乎说了就懂，可如何实现协同，如何促进生态，如何让这些想法真正可以实操落地呢？本案例提供了很多可借鉴的做法。

宫迅伟

一、正大集团简介

正大集团成立于1921年，以农牧食品、商业零售、电视电信3大事业为核心，同时涉足10多个行业领域，业务遍及100多个国家和地区，是世界500强企业，也是世界上第三大农工商集团（见图1）。

正大集团也是第一家进入中国投资的外商企业，也是在华投资规模最大、投资项目最多的外资企业之一。

二、案例背景

正大集团中国北方区定有2025年战略规划目标，要求在2025年，销售额突破610亿元，利润目标达到65亿元，主要通过种植、饲料、猪养殖、屠宰加工及商业零售5个业务板块实现。

为此，正大集团搭建了世界领先的食品业务全产业链体系（见图2），将一、二、三产业进行有机融合，实现了绿色可循环的发展模式，同时也将国际先进的技术水平，以及国际食品安全品质标准带到中国，这也是正大集团“做世界的厨房，人类能源的供应者”的伟大愿景的要求。

我所负责的北方区域占地455万平方千米，横跨9大省区，2021年，采购部门已服务于417个使用单元。按规划，2025年将达到535个使用单元；目前，SKU（存货单位）数量为19万个，按规划，2025年将达到28万个；另外据统计，2021年北方区域的采购额已经达到4亿元，按规划，2025年将达到20亿元。

痛点一：服务单元多，SKU数量多，交付如何快

通过图3，不难发现，从2018年到2025年，服务单元的增长率达186%，SKU数量的增长率更是达到700%。随着公司业务的不断扩大，服务单元以及SKU数量也在不断增多，采购部门的保障工作难度骤增。

那么如何才能实现快交付，优保障呢？这里，先打一个问号。

痛点二：低值量少，谈判处于弱势，降本如何实现

与此同时，在采购工作中，我们也发现了一些品种占比较大的低值易耗品。因为品类杂、价值低、供应链过长导致基本无法实现厂对厂的直接采买，这也让我们的采购价格不断提升，难以降下来。

不过集团公司仍给采购下达了降本目标，如何才能实现这个目标呢？这里，我还得打一个问号。

三、项目过程

1.搭建双赢模型

在分析了公司内部资源，与领导以及各部门多次沟通协调后，我提出了莲花超市与农牧板块跨界合作的想法，并且搭建了相应的采销模型。模型主要分为两种模式（见图4）。

（1）变革前莲花超市主营2C端，基本和集团农牧板块没有采销关系。整合资源后，我们把莲花超市作为低值易耗类物资的重要供应商，莲花超市以低于经销商10%的价格供应给正大集团农牧板块，实现农牧板块降本、莲花超市增加营业额的双赢局面。

（2）我们整合莲花超市和农牧板块共同的物资采购需求量，以莲花超市为主体与生产厂商直接谈判，用以量换价的优势达成战略合作。取得优势价格后，农牧板块向莲花超市直接下单，缩短了供应链、减少了中间费用，从而降低了采购成本，实现三方合作多赢局面。

通过图5中的流程也可以发现，我们在整合农牧板块与莲花超市的需求量后，协同莲花超市与生产厂商进行价格谈判。在以量取胜获得优势价格后，我们下发统一文件，要求农牧板块向莲花超市下达订单，莲花超市负责统一进货、发货以及对厂商进行款项支付等。这样一来，我们用内部的商业零售事业代替了外部的贸易商，不仅增加了供应商的销售渠道，也有效地改善了我们农牧板块采购成本过高的情况，并且我们还选定了西安莲花超市，它的地理位置居于北方区9省份中心，有效地解决了供货分散、供货路径复杂而引发的运费高昂的问题。

2.项目目标设定

在模型搭建完成后，团队就近年的采购数据进行分析，向北方区高层领导做出了改革的承诺，我们为改革项目设定了明确的目标：

（1）农牧板块采购资金节约率达10%。

（2）采销协同战略供应商合作达成20家。

（3）云招标场次25次，招标成本平均节约率16%。

（4）云招标节约资金1500万元。

（5）协同采购新增销售额2000万元。

3.多通道开展工作

设定目标后，我和领导沟通了很长时间，也获得了领导的大力支持。之后我组建了一个项目团队，共选拔了16人，平均年龄28岁，核心骨干占比80%。团队由北方区董事长做最高支撑，北方区采购总裁总体把控，采购、财务、销售等多部门精英分职责组成专业化项目小组。我作为项目主要负责人也在积极沟通，协调各部门的关系，快速推进我们的项目落地。

在这个过程中我们运用了一些方法来达成项目目标。

（1）制订项目进度计划，监控里程碑达成。2021年1～2月集中对品类及采购数据进行分析，确定初步的采购明细、各角色分工及责任、配送解决方案和流程，同时通过梳理确定了关键品类，对各品类确定主责人，制定相应的品类目标及谈判策略；3～4月进行供应商资源梳理，对供应商不足的品类进行资源开发，并进行了相应的招标谈判工作，个别品类与国内优质供应商达成战略合作关系；5～6月将线下合同逐步上线至数字化平台CPMart进行线上下单；7～12月持续对采购数据进行分析，对运行中较好的品类如低值易耗品、劳保日用品等进行合同增补，增新品、达目标。其间全程监控各里程碑的达成情况，及时修正、解决中间出现的一些问题，如图6所示。

（2）打造CPMart数字化平台。CPMart数字化平台（见图7）是针对该采销协同项目打造的专业化线上采购平台，可将前期谈判达成合作的物料上线至该平台实现可视化下单。农牧板块向莲花超市下单后可实时查看订单的执行状况，及时查看物流情况。莲花超市根据农牧板块下单的情况，并借助农牧板块的联合采购体系，逐步将CPMart向外部市场拓源，形成专业化的B端采购平台。这个方法其实顺应了现在全球采购、智慧化采购的趋势，把我们采销工作的效率大大提升了一个台阶。

（3）农牧莲花融合采购降低成本，增加渠道。这是我们在采销协同过程中，不断加深采购工作融合的一个表现。通过加深融合，我们的农牧板块增加了物料选择范围。集团的事业在不断发展，CPMart的使用部门也在不断增多，它们相应地也提出了更多样化的需求。通过融合，它们多样化的需求得到了满足，满意度也有所提升。而对于莲花超市而言，不但获得了更多的优质供应商，也开拓了2B的业务板块。举例来讲，对于农牧板块的用户端，员工的日常劳保用品及生活用品通过莲花超市有了更多品牌、规格的选择，在合理预算范围内，可以选择采购更优质且适合使用的产品，这大大提高了员工满意度。对于莲花超市，它不再仅仅满足于传统意义上的零售业务，通过融合采购，它开拓了B端客户，将一些日用品、劳保、办公用品等物资向正大集团内外部的养殖企业、种植企业进行大批量销售。

（4）云招标线上招标定价。针对招标工作，我们使用了领先的云招标平台。云招标平台是正大集团中国区自主设计搭建的招标平台，云招标平台分为招标立项、项目设置、投标文件、项目预审、签到、洽谈顺序、招标洽谈、投标纠偏、评审、报告输出、项目统计等12大模块，接收到一个招标项目后，在线上进行立项审批，审批后进行相应的标书上传并选择相应的供应商进行发标，同时可以完成评标的多维度及权重设置。到约定的开标日期时，投标供应商可进行线上讲标，评委针对述标情况进行线上评审，最终出具评标结果。它实现了项目线上设置发布、线上述标评标、线上价格磋商的全流程、全场景的远程招标。在新冠疫情期间，农牧行业还面临着非洲猪瘟疫情，这种云招标的手段有效地为我们降低了双疫情感染的风险，并且这也是我们数字化采购的一个大的趋势。集团也不断在完善整个云招标平台的完整性以及招标过程的合理性，后期将前置供应商评估系统，直接将其对接至云招标平台供应商库，确保被邀请投标的每一个供应商都是符合要求、适合我们项目的良好供应商。

四、项目效果

通过以上的改革方法，我们究竟有没有解决“两多一难”的问题，有没有达成集团下达的降本目标呢？

1.公司资金节约率进一步上升

通过农牧板块与莲花超市的协同采购，我们的资金节约率由2020年的3.84%提升至2021年的10%，呈现较大的提升，如图8所示。

2.提升了莲花超市的销售额及销售利润

通过农牧板块与莲花超市的协同采销，2021年莲花超市的协同销售额达到2114万元，利润也达到317.1万元，利润率为15%。项目效果在5月开始显现，销售数据如图9所示。

3.与国内优质厂商达成战略合作关系

在采销工作过程中，我们也与国内优质的25家厂商达成了战略合作关系，下面列举两个例子。

（1）纳爱斯洗化产品从地区推广至全国联合统采。我们整合了农牧板块与莲花超市的需求量，通过系统评估选择了纳爱斯品牌作为我们洗化产品的主供品牌。在充分了解了市场行情以及纳爱斯对该项目的意向后，由我们采购团队牵头，邀请了集团采购职能线的副董事长与纳爱斯集团展开了谈判工作，并且达成了战略合作关系，选定纳爱斯洗漱用品等40余项。2021年4月集团北方区完成洗漱用品统一采购，5月实现北方区+莲花超市联合采购，9月对接集团推广为全国集采，即从原来的北方区集采项目，推广至北方区+莲花超市联合采购，又进一步推广至集团中国区统一采购。仅此一项，就为我们节省了300万元。

（2）获得一级代理，实现三方共赢。针对办公用品的集采，我们整合了农牧板块与莲花超市的年需求量后，与得力集团开展了多次的战略谈判，以较为明显的以量换价的优势与得力集团达成了战略合作关系。得力向莲花超市提供260种品类，进价综合降幅25%。5月开始集团北方区办公用品全部从莲花超市采购。通过与得力的合作，我们实现了农牧板块成本下降10%，莲花超市毛利增长15%，而且莲花超市还获得了得力的一级代理资质，为莲花超市办公用品的2B和2C业务打下了良好的基础，如图10所示。

4.云招标收益达成情况

2021年，我们一共举办了36次云招标，节约资金2670万元（见图11），下面也列举一个具体的实例。

比如北方区粪水还田设备招标项目，就运用了云招标的方式。该项目是联合北方区9省份的较大型的联合采购项目，由我们采购团队主导，从协助使用部门梳理需求到最终的招标完成及项目交付我们都全流程跟进。该项目通过云招标形式，免去了区域内分（子）公司人员的差旅费用，同时通过公平公正的云招标评标及专业化的采购谈判，成功地为公司降本466万元，并且也为投标方节省了5万多元的差旅费用以及相应的标书制作成本费用。

五、经验分享

通过采销协同，我们取得了多赢采购生态圈的建设成果和实操经验，这里有4点感悟，分享给大家。

（1）通过农牧板块与莲花超市的采销协同，解决了“两多一难”的挑战，获得了农牧板块有节约、莲花超市有收益的效果。

（2）通过对采购改革之路的探索，我们不仅履行了采购人保障供应、节约成本的两大天职，也在新的环境下，实现了价值再创造，逐步打造出生态供应链模式。

（3）跨界合作、协同采购是采购降本的一种新方式。

（4）未来的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。打造绿色可循环的生态供应链，将是我们采购人不断摸索和践行的方向。

[点评1]

打造采购生态圈，实现多方共赢

通过农牧板块与莲花超市的跨界合作，在农牧板块降本增效的同时，也助力莲花超市销售收入及利润更上一层楼，打造了良好的采购生态圈，达到双赢的合作效果。下面同样是通过打造采购生态圈，实现生态链上各企业多赢的例子。

某集团公司一年采购西门子的控制系统模块高达6000多万元。与西门子多次对接谈判后商定，由该集团公司根据自己的需求筛选西门子的渠道商，采购价格和折扣与西门子谈定后，与该渠道商签订合同，由该渠道商供货，渠道商加3%的服务费。

对于该集团公司：首先，可以极大满足项目的交货期。西门子厂家的交货期为4～6个月，渠道商前期大批量采购，拥有一定的库存，基本1～2个月可以交货。其次，缓解了集团公司垫资压力。西门子与集团公司直签，付款方式为预付30%，发货前付70%。与该渠道商合作，付款方式调整为货到验收合格1～3个月内支付100%。

对于西门子厂家：该集团公司是冶金、化工领域的系统能源方案龙头企业，可以帮助西门子实现产品在多个领域的应用，有助于西门子扩展其产品的应用范围，提升其业绩。

对于渠道商：年采购量带来的利润以及厂家对于渠道商完成指标的返点，给予了渠道商不错的回报。

采购生态圈的打造，有助于整个生态链上的企业加强合作，实现整个链条的高效运行，实现多方共赢。

黎洪丞
陕西鼓风机（集团）有限公司采购经理

[点评2]

集团内部协同：同一种声音

该案例介绍了大集团公司内部资源整合形成采购优势，协同降本，让我印象深刻。我所服务过的公司也是大集团，其下属又分子集团，子集团向下又由不同的事业群构成。因此，外购零部件产品种类繁多复杂，在中央采购部门也是由不同的全球品类经理负责，且彼此不一定是一条汇报线。而面对的供应商群体大多也是体量相对比较大的集团公司，不同的产品也并不是在一个子集团或者事业部中，所以供应商端的负责人之间也不一定在同一条直接汇报线上，对待客户的定价策略及订单管理也不尽相同。

举个简单的例子，不同的零部件品类，虽然源自供应商的同一个工厂，也是送往我司同一个工厂组装，但是贸易交货条款五花八门，这种情况其实是可以整合优化物流费用的。为了更好地优化供应链，建立采购优势地位，我司将负责供应商最大采购金额的品类经理定义为该供应商的“教练员”，协同内部其他采购品类经理制定年度谈判目标及确定特定项目负责人。同时要求在供应商端，必须有一个相应的大客户经理作为总接口人。该负责人须能直接对话其内部不同业务部的大老板，必要时可以向集团CEO汇报。供销方内部先协同，自内而外的透明度提升，有利于彼此总体目标实现。在上述例子中，整合统一贸易条款后，物流费用显著下降，且作为典型案例引发集团全球供应链整改项目。

梁爽
康迪泰克投资（中国）有限公司全球采购经理

[点评3]

为什么我们没有做到“共赢”

我们公司也属于一家集团公司。母公司作为一家全方位市场营销服务公司，为客户提供市场营销整体解决方案，其中包括礼品制作。实际上，当初集团收购我们公司的一个重要目的就是期望将我们公司强大的礼品制作能力和资源与母公司的其他能力整合，形成联合优势。但实际情况并不理想，我们几乎没有为集团公司提供过礼品制作服务，集团公司仍然大量采购来自其他礼品公司的产品。为什么我们作为集团公司的一部分，没有实现“采销协同”？

（1）未能使用“同一种语言”。集团在完成对我们公司的收购之后，虽然我们公司开始使用集团公司的财务软件平台，公司的办公地点也搬到了集团公司楼下，但是我们几乎没有接受过集团公司的企业文化培训，双方管理流程的整合也一直未能落实。于是，从完成收购到现在的几年里，集团公司虽然曾多次尝试与我们公司进行“采销协同”，但由于工作习惯、企业文化和沟通方式的差异，双方经常产生矛盾，久而久之双方都失去了“采销协同”的意愿和信心。

（2）缺乏良好的合作协调机制。在一些精益生产管理不到位的企业中，经常会发生一个现象：企业使用自有设备和人员进行生产，成本理应低于外协供应商的报价，品质与交期也应该更稳定，但实际上往往事与愿违。而如果将这些工序外发给外协供应商，却常常能确保按时交货，而且价格更低。类似的现象同样也发生在我们集团管理当中。根据我的观察，导致此类现象发生的原因至少有一个，那就是缺乏良好的合作协调机制。内部客户与外部供应商之间的关系是基于合同的契约关系，客户对供应商进行管理、考核和淘汰都是非常自然的事情，有任何不满意的地方，客户都可以开诚布公地与供应商沟通。而内部客户与内部供应商之间的关系较为复杂，除合同的契约关系之外，还涉及各部门自身利益、高层领导者之间的关系等其他因素。内部客户与内部供应商对于合作都有自身的诉求：内部客户希望以更低的价格获得和外部供应商相等甚至更好的服务；内部供应商希望能从帮助内部客户的过程中获得合理的利润。因此，集团公司需要建立一个内部的合作协调机制，调和双方的诉求以促成合作。如果这个机制做不到相对公平，那么就会出现以下两种现象：①内部客户只会在遇到难题时才会寻求内部协同；②内部供应商处理内部客户需求时不上心，敷衍了事。

（3）领导者对于实现“共赢”的渴望不够强烈。除上述两点之外，更为重要的一点就是：领导者并不一定认为这样的集团内协作有价值。因为说到底，协作的目的就是去完成那些单凭任何一方都无法完成的事情。对于公司的领导者来说，公司是否有必须去实现这件事情的理由？如果没有领导者的不断要求（“知不知道”），去促使“共赢”文化的落地（“愿不愿意”），去实施“共赢”的考核机制（“能不能够”），“共赢”也就不会发生。

企业之间的竞争，就是供应链之间的竞争。在传统方式的降本已经走到尽头的当下，尚未被充分挖掘的、源于供应链结构/公司组织架构的降本将会是新的突破口，而这有赖于新的采购模式与数字化转型的帮助。当然，这比起传统降本更困难，但是优秀的企业总是在做难而正确的事情。

林汉平
易礼（上海）礼品制作有限公司高级采购经理

[点评4]

资源协同，打造采购生态圈

采购部门作为企业供应链管理的核心部门，既要满足企业的采购需求，又要管理和整合供应商资源。但传统的采购模式无法对信息流、物流和资金流做到有效控制，同时在供应源上，有习惯性的思维，不能准确地预测市场价格走势，不能对新产品、新工艺做出迅速反应，不能开发选择出质优价适的产品，进而不能为企业打造差异化的竞争优势助力。

打造采购生态圈首要任务就是将现有的所有资源纳入整个供应链中，以企业自身为核心，开发和选择出围绕此核心的供应源。企业的采购生态圈建设，必须根据企业的发展阶段选择适合企业发展的方式，不能激进，要逐步转变。首先要知道我要什么，目标是什么，我的优势是什么，短板是什么，有没有大的管理漏洞，这样才能更好地助力生态圈的建设；其次，要使用同一种语言，实现各部门间的高效协同；再次，利用线上、线下采购平台，实现对采购需求、供应源、询价、报价、采购方式、付款等的信息化管理，利用数字化平台优化采购管理模式。企业随着对采购资源的积累和渠道的开发建设，以及数字化平台的大范围应用，可以将供应链内所有资源纳入采购生态圈。

该案例通过对内部资源进行协同，提出正大集团旗下的农牧板块和同属于正大集团旗下的莲花超市进行跨界合作的想法，并搭建了相应的采销模型，采用了联合采购、集中采购、招标、谈判等多种降低采购成本的方法，实现了降本目标的同时，打造了多赢的采购生态圈。

余淑贞
江苏睿实生物科技有限公司采购部副经理

[点评5]

集团化公司打造供应链协同的一二三

这是一个以航母型集团公司为背景，通过资源整合来实现降本增效的典型案例。我们都有感受，在一个公司内，部门与部门间因为目标的不同，互相之间的孤岛或多或少都是存在的。要推倒这些部门墙，在一个公司内部如果没有顶部管理层和专门的改善部门在支持和运作，是很难实现的，更何况在集团公司内，分公司之间的产品不同，认知不同，语言不同，机制不同，流程不同，要达成降本的目标，更加有挑战性。

难点之一就是找到可以降本的范围。正大集团在这么多年的发展中，随着业务的逐步扩张，服务单元的增长率达186%，SKU数量的增长率更是达到700%。数据如此庞大，对于供应链来说，就要找到目标，对数据做出不同维度的分析。现在很多公司在推行BI（商业智能），BI是个非常好的工具，但采购员在做数据统计和分析时，会有一种同感，报表的数据总是不那么准确。在查找原因时，大多数情况是即便品类定义清楚，命名的规则各公司间也不一样，有中文的，也有英文的，往往一个分析报告，至少要两周左右才能把两个公司的数据整理成一样的语言。由此可见，对于正在进行集团化或者已经集团化的公司来说，首要的就是采购部门一定要协同数据管理部门把物料命名等要求定义清楚，对SKU的数量做到有效管理。

在这个案例中，我们可以看到一个集团公司的特点：各公司间原先都有自己的供应链，互相之间能共享的有价值的渠道没有被发掘。比如，有些集团内总部有机加工部门，有些时候还有产能富余，但是各分公司还在用自己的外协厂商，造成了分公司采购成本高，外协厂因为采购量少，供应管控难等问题一直存在。在这种情况下，集团内的机加工部门完全可以发挥作用，由供应链部门制定规则，优先使用内部供应链，或者根据批量件和单次件做好搭配，提前分配好资源。无论是内部还是外部，在大多数情况下，都要做到提前规划。把孤岛串起来，就是一条星链。

打造集团内的供应链数字化也是必然之路。在这个案例中，作者的公司使用了CPMart数字化平台，实现可视化网上下单管理，还有云招标线上招标定价，这些都是供应链数字化的体现，为高效、卓越、敏捷的供应链发展铺设了健康绿色的道路，在与供应商协同，跨部门、跨公司合作中建立起公开、公平、公正的平台。

“兵马未动，粮草先行。”供应链的核心就是要做到提前预测，识别风险，打通上下游，形成生态圈，帮助组织和行业实现多赢的目标。

郑薇
儒拉玛特自动化技术（苏州）有限公司供应链经理 K1sTBF5KIIHXdwfEUC3H17sYB6b1+2a8YuJ4s6+CCRw5TYRe5TJ5TDp4HwYucjGN