第1章
故事是企业文化的新载体

每位领导都应该拥有讲好故事的能力

讲故事的能力对领导来说很重要，是一项关键的领导技能，因为它快速、有力、自由、自然，让人耳目一新、心情振奋，它具有协作性、说服力和全面性，给人愉悦、感动、难忘而且真实的感觉。

讲故事的能力对于领导们来说不仅仅是用于完成任务的一套基本工具：它是领导们——不管他们身居何职——与员工互动、引起员工共鸣、激发创造力、推动企业变革的一种有效方式。领导的工作不仅仅是对各种提议表示支持或者反对，只表达态度只能引起更多的争论，而通过讲述亲历的故事，则能够帮助领导建立信任，增加自身的可靠性。

讲故事通常是领导层和大家沟通的最佳方式。为什么呢？因为领导者可以运用故事来处理当今企业或组织中的一些难题——激发改变，传达自我价值，强化品牌影响力，传递价值观，打造表现突出的团队，分享知识，控制负面舆论，为员工或下属指出更明确的行为方向。

领导者在讲故事的过程中，可以将那些抽象、乏味、枯燥的数字、理论转换成更易理解的图像、情节等，当然，我们并不否认一点，那些极为成功的商业案例都少不了数字的说服力，但这些数字一般都是在叙事的基础上得到认可的——也就是说，要将一连串数字以某种因果顺序串联起来表述。

讲故事对管理层和领导来说至关重要，因为要使员工接受变革通常别无他法。图表太难懂，套话太乏味，而单独谈话又太费时费力。因此，若要说服大公司里的一群经理和一线员工，让他们对一项重大变革热心起来，讲故事是最为奏效的方式。

讲故事可以激励人们采取不熟悉，通常也是不受欢迎的方式做事，这是堆砌大量让人头晕目眩的数据和幻灯片所无法做到的。就算是为了变革而搬出大道理来，通常也不太管用，但有效的讲故事技巧通常可以实现变革。

在大多数情况下，讲故事比“下命令”效果更好。管理中的各种时髦做法可能会风行一时，但讲故事对所有的国家、社会和文化来说都是一种基本现象，并且自古以来都是如此。

故事是激发持续创造力的工具，它是一股不可阻挡的力量，将我们推向未来和未知，去建立新的组织。

讲故事是创造力活动的一部分，目的是创造新的未来，这与传统的管理方法正好相反。传统管理方法追求的是安定，殊不知这种安定建立在往日虚幻的安全感之上，因此只不过是水中月、镜中花。

通过想象力那惊人的力量，讲故事可以帮助机构实现转变，即便它有庞大的组织也是如此。它能够通过一些抽象的东西和简单的想法扭转乾坤。

讲述推崇的是自由、互动和内生性的成长，它的运作方式超越了简单的线性逻辑。它在未知的领域跟在熟知的领域一样能够发挥出极大作用。

讲故事是发挥领导力的一项关键手段，因为它帮助我们将公司当成一个需要照顾、养护和鼓励才能成长的生命。它让我们意识到，公司的茁壮成长依赖激励而不是管控，依赖变革而不是停滞。

讲故事不仅仅是一个工具，它超越了任何工具——几乎是公司生存与发展的必要条件。要说它能提供什么，它给我们的视角带来了新的深度和广度，它使我们得以凌驾于那个凡事都有意义、都具逻辑的世界之上，并到达另一个境界，在这里更深的意义可以得到揭示。

那么，作为领导者，在管理企业的过程中，该讲哪些故事呢？

首先，是企业创业与发展的故事。通过讲这类故事，能激发员工积极进取、爱岗敬业的工作积极性，能增强企业员工的凝聚力、自豪感，进一步成为企业持续发展的动力。所以，一个好企业，一定会有个能带动员工工作热情，贯彻企业文化和精神的“创业英雄事迹”，它是百讲不厌的，因为这类故事是包括老板在内的全体员工都应永远记住并执行其工作精神的。

其次，是员工创新与执行的故事。讲这些真人真事，等于在干部员工中树立了学习榜样，并能通过这些故事，阐述工作中的因果关系。即告诉员工工作本身的规律性，使干部员工将其上升到理念，进一步成为势在必行的制度和习惯。

再次，是古今中外的管理故事。企业自身的故事，固然为员工耳熟能详且贴近生活，但毕竟存在一定的局限性，而且不够典型和广泛，教育意义会大打折扣。如果我们能收集、利用国内外企业的各种管理故事，在讲话中旁征博引、信手拈来，则会很有说服力。

最后，是古今中外的寓言故事。寓言是经过群众长年筛选锤炼的精辟故事，它比现实故事更具有情节简单、哲理深刻、叙述生动且有典型意义的特征。宣讲这些与管理有关的寓言，对于说服员工，通常会更精练且更有效。

领导会遇到的需要讲故事的几种情况

成功的领导者不仅要有思想，更要把思想编织成组织成员可以理解、认同与传播的故事。在企业管理中有如下几种情况需要用故事来说清阐明。

第一，需要诠释公司文化时。铸就企业文化，是整合价值观的复杂过程，需要在长期管理中不断灌输本企业的基本理念方能形成，但是一个理念要通过实践使员工认知，在诸多行动中形成习惯，构筑成为文化，实非易事。有头脑的企业家都是亲自宣讲、介绍企业文化的，从不找他人代劳。事实上，也只有创业者本人才能说清楚企业文化的来龙去脉。

一些领导者一味地灌输理念，让员工和下属自己去思考，他们忽视了一点，即要让员工服从企业精神，需要情感因素的参与，而不只是理性思考。对此，我们可以给出一个形象的比喻，在人的一生中，理性只不过是浮在海面上的冰山一角，在水面以下看不到的冰山主体，则是情感因素。企业家要想撼动整座冰山，首先就是要撼动员工内心深处的情感，而唯一能让你快速达到这一目的的方法，就是讲故事。

第二，需要解决问题和做出决策时。企业文化一旦形成或生根之后，往往会出现相反的东西，即出现阻碍问题解决的定式。此时此刻，通过讲故事，诉诸情感与拟人化，则有助于克服这一顽症，使人们获得跳出固有模式的全新感受。

人们在决策过程中，一度偏重使用量化方法来说明问题，使数据成为决策根据。这样似乎客观可靠，但它禁锢了人们的思想，使人缺乏想象力和创意，反而容易使决策失真。如果以说故事的办法来论证决策，辅以量化的数据，则使决策过程既合理，又不失真。

第三，需要纠正与指引员工行为时。为了使员工奉行企业家的价值观，最好的办法就是通过讲故事，激发员工对企业使命的忠诚，使员工有工作的愿景。

企业家讲故事，是表达企业家的信念和理想的最佳途径，也是企业家表明支持、反对与控制态度的最佳途径。在这个过程中，企业家通过讲故事在无形中就能控制与纠正员工的言行。

第四，需要推动企业不断变革时。企业总是在应变中不断改进工作的组织与程序，但变革与人的惰性是对立的，因此，变革的主动性总是存在于上层或少数人中，多数员工是被动地服从。此时，企业家直接靠讲道理来动员大家行动起来，带领大家向旧习惯、旧思想发起挑战，往往是很困难的。但是，通过讲故事，会很快得到员工的理解和支持，使员工肯在变革中有所投入，缓解抵触情绪，成为变革的主人。

企业家一般习惯强调“高科技”，容易忽视“高情感”，这往往使企业家理念的执行受阻。因此，我们在变革中要突出讲给员工带来的好处，而不只是谈给企业带来多大收益。

在选择故事的过程中，我们可采取三个步骤：一是明确目标，你想让员工采取什么行动；二是草拟内容，你希望员工树立一个什么愿景；三是铺陈情节，重在满足员工的情感需求，从而使目标得以实现。

第五，需要制订策略规划时。从古到今，人们在商业竞争与人际交往中，都少不了策略与部署。而一个成功的策略与计划本身往往就是一个很好的故事。其实把谋划作为故事提前讲给员工听，本身就是一个好的动员会，如3M公司就很善于用此法鼓励员工。

第六，需要提升领导人形象时。高高在上讲道理，远远不如深入群众中讲故事更为亲切，它可以大大缩短领导与群众的距离。实际上，在讲故事中剖析自己、分析别人，很有利于提升领导人的形象。

第七，需要在总结中传播知识时。一件错综复杂的事，是很难用文字描述的，但如果讲故事，就方便得多。如一个项目完成后，不用写总结，用讲项目筹划执行过程中的故事，画龙点睛地说明成败焦点，往往能达到极好的效果。IBM公司就很善于用此法教育员工。

为什么企业需要讲自己的故事

古往今来，许多领导者都将讲故事作为强大的领导工具，他们都曾使用个人故事、寓言和轶事来帮助听众有效地吸取和整合信息、知识、价值与策略。丹麦作家爱莎克·迪内森说：“一个人就是一段故事。”同样，在管理过程中，现代企业的领导者都要懂得运用故事的力量。

首先，故事更容易被人们记住并分享。实际上，存储于人们大脑中的记忆多半是以故事的形式存在。有故事，就有情节，也就有开始、过程和结局，作为听者，哪怕他们不记得你所列出的具体数据，但是依然会记住你的故事，以及故事所传达出来的思想。如果你的故事是真实而吸引人的，他们会非常乐于与他人分享。很多源自个人经历的领导力故事，甚至有可能获得自身的生命力，在企业或社交网络上广泛传播。

其次，故事能触发听者所有的感觉、记忆和情感。现在我们来做个小实验：假如你是听者，你需要严格按照我的指示来行动。我现在禁止你想象一头紫色的大象。重复一遍，现在不要想象一头紫色的大象。然后，不要想象这头紫色的大象穿着溜冰鞋，以100公里的时速从山路上滑下，它的脖子上系着一条在微风中飘动的鲜红围巾。不要想象它在滑行过程中脸上挂着喜悦而自由的微笑。

事实上，一旦你读了上述句子，我立刻引起了你的想象，你已经在想象中成功建立了这样一头紫色大象的形象。同时，你又利用自己的记忆，产生了高速、兴奋、鲜红和紫色等联想，引人入胜、令人无法抗拒的故事会一下子抓住你的心。我讲了一个故事，但你在自己的想象中将它建立了起来，并牢记在心。当你饶有兴致地构想这些形象时，你甚至有可能露出会心的微笑。

再次，故事能让听者在没有引导的情况下自己得出结论。假设你有一个基于个人真实经历的故事，在这个故事中，你或另外某个人经历了一项非常艰巨的挑战，经历了很多挫败和阻碍，由于选择不当而犯了很多难堪的错误，但最终克服了所有困难，获得了杰出的成绩。对于听众来说，聆听这个故事也是一个间接的学习过程。他们会对这个故事给予很大的关注，首先会判明情况，感受到这些失败决策所带来的痛苦，以及结果的不确定性所带来的压力，关注这个人如何克服了失误，感受到他们最终成功的喜悦。由于你采取了讲故事的模式，听者会自动吸收关键的经验，并且轻松地记住它们。

另外，故事能建立信任。你可以避免纯粹的说教或耳提面命，因为人们不喜欢你命令他们做什么，他们喜欢你用故事来告诉他们怎样做是有效的，并且乐于把学到的经验用于未来的情境中。实践中，通过讲述你个人的失败故事，你还会得到人们更多的信任。当你把犯错和失败的例子讲给他人时，你也就展示了自己人性化的一面，他们会自然而然地更喜欢和信任你。因此，故事可以让你从一个“任务”型领导者变成一个专注于构建基于信任的人际关系的领导者。

最后，故事能帮人们想象并拥抱一个更光明的未来。作为领导者，你的成功取决于能否激发全体员工参与的愿望，以及他们的创意和激情。

华为的发展中曾有这样一个故事——为美丽的圣地“墨脱”构筑与外界沟通的信息桥梁。

墨脱曾经是一座“高原孤岛”，没有公路，所有物资的进出都靠背夫背运，沿途需要穿过雪山、峭壁和布满蚂蟥的沼泽地，路途艰险，仅有的卫星电话也只能保证打进，不能打出。2004年6月，华为全球技术服务部员工王文征和客户、合作方历尽艰辛进入那里，在墨脱建设了基站，为生活在那里的人们建立起与外界沟通的信息桥梁。

十几年间，无数的王文征，带着华为服务人的激情，聚成小河，汇成大江，流入大海，奔向世界，在全球构筑起了六百多万个通信基站，用华为的通信设备，搭建起了世界通信的万里长城。

这个故事中，华为就是这样一个各个层级的人充分投身宏伟愿景的民族企业，企业中每一位员工都为共同的目标而激情奋斗。不妨想象一下，如果你的公司的员工也有类似的激情会怎样？你的员工是否因一个激动人心的愿景而兴奋？还是他们只是简单地在机械工作？

每一个企业都有属于自己的故事。作为企业一员的你，如何将这些故事推到前台？你为什么要这样做？故事的存在需要有听众，他们抱着倾听的心态。倾听意味着全神贯注、兴趣盎然。作为听众，他们需要的是能够让其全身心融入的故事，不用怀着种种疑问去打断故事，也不需要对讲述者和故事内容的评判。因为，听众想听到的是每个能够让他们沉浸其中感同身受的细节，而不是出彩的片段或拘谨的汇报。

为了引出故事，你可以说“给我讲讲某事”，这种方法适用于和员工讨论问题、培训或激励员工等很多方面。这样讲述出来的故事细节丰富，更有情境感。如果你开始就问“你怎样处理这件事？”“后来发生什么了？”，效果会逊色很多。

惠氏制药有限公司全球医疗事务部负责培训和绩效的副主任肖洪斯发现自己必须运用“故事”技巧才能有效地与技术性员工进行沟通。只有以“给我讲讲某事的故事吧”开头才能避免机械的回答。

盛世广告公司通过鼓励员工讲述自己的故事，来加强员工对公司核心价值的认同。该公司每个季度全球范围内会有20位员工聚在一起，参加一整天的会议。会议内容就是鼓励大家分享激发灵感的故事，可以是如何从同事或工作中获得灵感，也可以是如何在工作中启发某位同事。盛世广告公司通过这样的活动将个体灵感与公司发展结合，这是其核心价值之一。

通过这种方式发掘故事，你会找到员工、客户、股东之间更深层、更有意义的联系，从中可以获取帮助你做决策的信息。如果大家信任你，这种方式可以让你感受到企业文化的脉搏，你能很快地知道哪些故事在流传。更重要的是你可以发掘到那些未曾有人讲过的故事。

六种领导要会的故事类型

对于领导者来说，掌握讲故事的技能尤为重要，然而，在不同场合，领导者需要讲不同的故事，我们可以将这些故事分为六大基本类型，每一类代表管理过程中的一部分。

1.“我是谁”的故事

当你被分派到一个企业、单位、组织或者一个小小的团队中，你开展工作的第一步就是要让大家认识和接纳你，如何快速实现这一步呢？

此时，如果你选择什么都不做，团队成员就会根据自己的经验判断你是谁，他们可能会认为你的观点、看法并不正确，这样是不利于你融入成员之间的。而此时，最好的解决办法是你为大家讲一个“我是谁”的故事，通过这个故事让团队成员对你有一个深入的了解，从而消除你和团队成员之间的隔阂，使他们认识到你也是一个普通人。

在讲这个故事时，你可以讲述一些自己曾犯的无伤大雅的小错，这些小缺点会让你这个领导看起来更普通，你也向大家传递了一个信息，你很信任他们，你是一名平易近人的领导，因为它表示着你也是普通人。

将故事思维运用于商界的第一人——安妮特·西蒙斯曾经说起，她发现当顾客第一次遇到她时，总会想当然地认为她的主要目标就是销售她的书或者是咨询课程。为此，她会讲述一个自己的故事：她父亲曾经是一名社工，从小就希望她能够帮助他人，父亲还认为她应该去法学院；但她下定决心做自己的事，选择移民到澳大利亚。

这个故事有双重强调的好处，一方面，说明她没有在特权环境中成长，因此她的背景和顾客是非常相似的；另一方面，她有时也会做一些愚蠢的决定，如不去法学院而移民澳大利亚就是一个相当极端的做法。通过这些故事她改变了顾客对她的看法，也因此更加接近顾客。

2.“我为什么会在这里”的故事

这类故事和“我是谁”有相同之处，目的都是拉近和听众之间的距离，获得听众的信任，从而帮助团队意识到你没有任何不可告人的安排，告诉他们你是没有任何恶意的，而且愿意跟他们一起为实现团队的成功而努力。

某公司董事会为其事业部安排了一位绩效管理者，在第一次该部门员工绩效评估会议上，这位管理者对下属一个主管的述职提出了很多近乎苛刻的问题。

会议结束以后，这位管理者走近那位主管说：“我相信你一定意识到了，我的问题并非针对你个人，我个人一直认为你做得很棒。但作为公司管理层成员，我的职责就是确保我们公司每一个部门的职责都落实到位。”这位主管听后打消了疑虑并表示完全理解，他甚至非常感激公司有着如此严谨的过程把控体系。

3.教育性故事

离开了演示，教育就变得格外困难，而这也是教育性故事要解决的问题。例如，“狼来了”的故事教育了无数的人不要撒谎。虽然这个故事很简单，但它流传了几个世纪。运用教育性故事可以使教育的内容非常清晰明了，从而帮助人们记住为什么他们需要优先做一些事情。

西蒙斯讲过一个真实的例子来强调教育性故事的价值。

她在与全国连锁的敬老院合作时发现，在这些工作人员中，有不少年轻人，他们心地善良，而且与老人说话时柔声细语，但西蒙斯认为，他们所使用的语调更适合面对小孩子，而不是老人，为此，西蒙斯给这些年轻人讲了一个故事，故事的主人公是她的祖母，她的祖母中风以后就再也不能说话了，几个月以后，她开始绝食，她认为与其没有尊严地活着不如死了，因为照顾她的人总是以恩人的方式和她说话。

4.愿景故事

讲这类故事是为了给他人构造一个完美的蓝图，尤其是当你需要告诉你的成员们应该怎么做以及应该做什么的时候，这类愿景故事能鞭策他们、提高士气，并且，领导者在讲述此类故事时，一定要带着感情、发自肺腑地陈述。

5.“行动价值观”的故事

现在，给你一个词语——“正直”，此时，你想到了什么？为人诚实？做事正派？同一个价值观在不同人眼中可能有着不同的意义。如果你需要在你的团队中传递某个价值观，那么，你需要先搞清楚这些价值观对团队来说意味着什么，然后传达给团队成员。举个简单的例子，如果你想告诉成员，他们需要为客户提供高质量的服务，那么，首先，你要让员工明白客户服务对团队来说意味着什么。

一家连锁眼镜店打出了这样的广告：如果客户在购买眼镜之后发现自己不喜欢，可以再回到店里获得一个新款眼镜。这么做，无疑会增加成本，店里的员工也觉得很纳闷，为什么经理要做这个决定。为此，经理给店员们讲了这样一个故事：

有一位顾客因为利用了商店的这些优惠而一直带有歉意，结果从那以后他不仅一直保持对这家连锁店的忠诚，还把这家连锁店推荐给他的家人和朋友。眼镜店的一点小小的损失给这家连锁店带来了更多的利润。

6.“我知道你在想什么”的故事

有商业，就有讨价还价，这是不可避免的，而向听众讲述这样的故事，能够表达出你对对方所持的不同意见的理解，然后你可以在此基础上陈述对方的不同意见是不合理的。并且，在讲述此类故事时，你要表达对对方的尊重，然后慢慢使对方接受你的观点。

一天，一个童鞋店来了一对母子，年轻的母亲穿着时尚靓丽，孩子看上了一双价格昂贵的鞋，母亲犹豫了。此时，售货员向这位母亲解释说，如果孩子回去穿了鞋，觉得不舒服的话，一周以内都可以拿回店内进行退换或者直接退款，当然，售货员所说的意思是即使这双鞋被穿过无法再卖出去，也是可以的。

当时，售货员介绍说就在上周，就有一位母亲相信了她的话，买了鞋，然后又退了回来，当然，这个情况在上周是唯一一次发生，并且，当时退货的理由是孩子不喜欢这双鞋，而且，鞋子也没穿。

由此可见，故事的领导力是强大的。成功的领导者不仅要有思想，更要能把思想组织成成员可以理解、认同与传播的故事。

领导讲好故事的必备要素

前面我们已经分析过故事对企业管理的影响，但除此之外，我们还需要知道怎样做才能成为一个会讲故事的人。因此，作为领导者，还要花点时间努力成为一个会讲故事的人，具有令人信服的讲故事能力，不是只会干巴巴地摆数据、定方向、说一些陈词滥调。

的确，讲故事是传递共有的价值观和理想的一种最古老的方式。好故事能够触动人的内心，并且吸引人、教育人。它激励人们向故事中所描述的好的行为学习，让人们知道不好的行为所造成的结果，其宣传、教育效果远高于长篇大论的说教和贴在墙上的标语口号。因此，会讲故事、讲好故事，已经成为领导者的重要能力之一。在适当的时间讲适当的故事，用简单的方法认识复杂的世界，是领导者进行有效领导的重要技能。虽然针对不同的目的，故事的构思以及故事的讲法各不相同，但研究结果证明，一个能有效构建领导力的故事，至少包括下面几个关键要素。

第一，要有故事情节。心理学研究表明，当人们听到一个故事时，他们会随着故事的情节经历一场旅行，以虚拟的方式讲故事的人被转移到另一个不同的世界，将自己投身到故事世界之中。而要达到这一精神之旅的效果，前提是故事本身对听众具有吸引力，能够引起其兴趣，刺激其快速加入进来，主动地进行参与。领导者呈现给下属的故事要尽可能多地叙述所发生的细节，特别是主人公的行动。描述行为之所以重要，是因为下一次当别人也面对类似处境的时候，他们就可以回忆起故事的情景，有一个可以采取的模范行动。他们真正采取的行动可能并不正好是故事中的人采取过的，但至少他们有了一个行动的参考，这也正是领导讲故事所要达到的目的。

第二，故事的内容符合当时的组织需求。领导者讲的故事应与组织面临的战略挑战相结合，效果才会好。这并不是说领导者在讲故事的过程中，不能讲述组织环境之外的故事。故事可以是本单位的，也可以是外部的，可以是古代的、现代的、国外的，可以是真实的，也可以是“编造”的。但重要的是，这个故事应与组织要解决的问题、与面临的挑战联系起来，这样的故事讲起来、听起来才有意义。

第三，讲故事要看对象和环境。对于领导者来说，在构思和讲故事的时候，一定要看对象和环境，即要考虑听众的层次和需求。毕竟，不同的人关心的事情是不一样的，基层干部关心的是如何完成工作任务，而不是如何面对战略转型的挑战；领导干部关注的是组织战略的谋划和决策的实施，而不是日常的具体管理工作。所以，构思故事时一定要使听故事的人能够想象自己在当时的环境下可以怎样解决问题。能考虑到听故事的对象兴奋点在哪里，故事的针对性就增强了。给普通员工讲故事，就要帮助他们认识自我、接受现实、迎接挑战，让他们有梦想又不好高骛远；对喜欢哲理且知识层面较高的群体，就要讲逻辑性强的故事，调动他们参与思考，使其从故事中得到一些生活的启发，从而感到满足。

第四，故事最好有一定的戏剧性。在听故事的人眼里，一个生动形象的故事会更吸引他们的注意力。所以，领导者在讲故事时，如果能够尽最大可能在其中加入一段曲折的情节或令人惊奇的内容，就会使故事更加令人难忘。

第五，故事一定要具有价值。有价值的故事能够触动心灵，给人以启发，直至影响人们行为的改变；有价值的故事，不仅能使人们分享组织的价值观，强化对组织文化的认同，还可以帮助人们准确理解组织的发展战略及目标。美国前总统林肯对他自己讲故事本领的理解，对我们是很有启发的。他曾经说过：“我相信我会讲故事这点已经出了名，但总的来说我是名不副实的，因为我感兴趣的不是故事本身，而是其目的或效果。我往往用一个简短的故事来说明我的观点，从而避免别人冗长而无味的议论以及我自己费力的解释。”可见，关注故事的效果是领导讲故事不容忽视的因素。

另外，我们总结出领导者在讲故事时，有这些注意事项：

（1）要以杰出人物的感人事迹开头。

（2）讲真人真事，准确无误，切记，真诚才能打动人。

（3）每次只讲一个主题，不分岔，不拖泥带水，讲究单一。

（4）要少而精，不是说书。

（5）用会话语言，亲切活泼。

（6）点评是画龙点睛，要简单明了。

事实上，每一位领导者都是有故事的人，但并不是每个人都懂得故事本身蕴含的巨大力量，都擅长讲故事。相较于令人昏昏欲睡的数据和各种“假大空”的职场套话，讲述你自己的故事不仅能建立信任，还能激发员工想象并拥抱一个更加美好的未来。 6JmXYEwdscfr0+p/IDnXCTZOPXauq5dgNC89iE+J5XTg2Porl7L+mHaqqzPfFtcs