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生活中，我们任何人都知道制订目标对于行为的重要性，但有时候，我们会产生疑问：为什么我的目标如此难以实现呢？其实，问题是你的目标制订得不合理。只有遵循一定规律，目标实现起来才更容易！在销售界，有个著名的思考原则——SMART原则，它对于目标的制订有很好的指导作用！
管理大师彼得·德鲁克早年经历的一件事：
1944年，彼得·德鲁克任职于通用汽车公司，主要负责研究公司的管理政策和管理结构。时任通用汽车公司CEO的斯隆对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道结果是怎样的，这些都是你的职责，我唯一的要求是，我希望你能写你认为正确的东西，你不用顾及我们，也不用怕我们不同意，最重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。在我们公司，人人都会折中，根本不必劳驾你来指出。你当然可以折中，不过，你必须先告诉我们什么是正确的，我们才能有正确的折中。”
斯隆的这句话大概是对工作目标最经典的界定。在任何行业内，可能你会对新业务的发展规律不清楚，但不可以对目标不清楚。作为管理者，将自己都不清楚的事毫无原则地甩给员工去做，是不负责任的表现。
的确，有时候，因对业务的发展规律不了解，对市场的前景也无法预测，有太多的变动因素，所以，制订目标并非易事。而此时，如果我们能遵循SMART原则，目标的制订就会变得明朗很多。那么，什么是SMART原则呢？
1.S—Specific：目标要具体，不可笼统抽象
目标必须是具体的。明确自己要完成什么样的任务，比如，按照客户的要求，我们的业务目标是什么？会有什么样的产出？为了达到这样的目标，我们要具体采取什么措施？在实现这一目标的过程中，与协作者是否已经达成了共识？
2.M—Measurable：目标要量化，可以量度
目标应该是可衡量的，也就是可以用尽量明确的数字加以描述，比如，对日期、次品率、利润等的描述是否准确？如何能知道团队或个人是否达到了目标？如何检查他们的工作进展情况和工作结果？
3.A—Attainable：目标要具可达性，太高达不到反而失去了意义
目标是可实现的。要考虑到为了达到这个目标需要付出哪些努力，团队和个人是否有信心经过努力实现目标，阻碍团队或个人达到目标的障碍是什么，潜在的障碍或阻力是什么，为了达到目标，团队或个人需要什么样的资源，有现成的资源吗……
4.R—Relevant：目标要有相关性
目标应是具有相关性的。目标是否与业务目标直接相关？团队或个人是否明白，达到目标会对实现企业经营目标产生什么影响？目标是否解决了客户的需求问题？目标是否与个人的工作描述和职责相联系？
曾有个令人哭笑不得的案例，20世纪70年代，为了消灭老鼠，有些地区将目标定为：每人交老鼠尾巴若干。这个目标十分明确，但是流程简单、考核方向错误，结果，在社会上竟然出现了专门饲养老鼠并转让老鼠尾巴的行业，制订的目标与终极目的脱钩，导致老鼠反而越来越多。
在企业中类似现象也可能存在，如把培训年目标定为人均××学时、公司人均利润为××万元。如果对这些指标的界定不够清楚明确，可能会导致目标达到了，但目的却未实现。
5.T—Time-bound：目标要有时限，即什么时候要达成
目标必须是有时限的。要达成目标需要多少时间？目标必须什么时候完成？为了达到最终的目标，团队中每个人的截止时间是何时？与目标相关的那些人员是否有时间完成他们各自的目标？
是否目标设好了，行动计划也制订好了，任务就算完成了？其实不然，事情才刚刚开始，你还需要准确运用这一原则，请考虑下面的目标是否符合SMART原则：
（1）加强公司售后服务质量的提升，在第三季度到来前争取做到零投诉。
（2）改进打印设备和提高安装部门的工作效率，从2021年第四季度到2022年第四季度使周期时间缩短5%。
（3）对公司产品的生产基地进行一些自动化改造，以最大额度为10万元的预算在第三季度结束前完成这个项目。
上述的（1）目标不够具体，不可衡量，（2）的目标是具体可衡量的，也是有时限的，如能保证实现且可与其他业务目标相关联，就是好目标。（3）的目标中提到了时限，提到了项目预算，但对基准界定得不清楚，目标不够具体，不可衡量。
如果我们能正确运用SMART原则制订目标，按照目标定期行动，并坚持不懈，就一定能提升我们的思维能力和工作效率！