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下班时间，老板堵在了办公室门口：“伙伴们，公司接了个大活，需要大家加个班，每个人500元的加班费。”听到这个消息，60后员工表示惊讶：“公司加班还给加班费，真好！”70后员工们表示：“既然老板都亲自发话了，大家撸起袖子加油干。”80后员工偷笑：“行呗，今天不用回家带娃，还能赚个小金库。”90后员工埋头算了算账：“这加班费值，可以干！”这时候，一旁角落的00后员工头都不抬地告诉老板：“不好意思老板，我要回家遛狗了，我先走了。”
这段场景虽然是个网络段子，但充分展现了不同年龄段员工的加班态度和价值观的差异。很多人认为这是代际差异，但实际上，管理者应避免“妖魔化”00后，这才是团队招募的正确心态。
近年来，“996.ICU”和“007”成为社会热议的话题。“996.ICU”表示从上午9点工作到晚上9点，每周工作6天，直到身体崩溃被送进ICU的工作模式。甚至有企业晒出007的作息时间表，称其为“福报”。这种工作模式起初是在互联网公司中出现，但随后逐渐蔓延到了其他行业。企业为了超越竞争对手，不惜采用更为激进的加班策略，甚至宣扬“5个人的活，3个人完成，发4个人的工资”的工作观念。
00后虽然刚刚步入社会，但他们通过互联网获得了丰富的企业社会经验。当遇到不满意的事情时，他们倾向于直接表达自己的情绪和态度，不愿意妥协和忍受不公平的待遇。这种“工作可以丢，但气不能咽”的态度，实际上是对长时间工作占据生活的问题的反抗。
事实上，并不是00后在整顿职场，是他们将网络上的抱怨和吐槽转化为实际行动，勇于表达自己的意见和立场。随着互联网自媒体的发展，更多的年轻人开始记录和分享职场的不公现象，使这些现象受到了更多人的关注和讨论。
在后疫情时代，职场人的职业观念也发生了变化。2022年《第一财经》杂志的调查显示，超过37%的职场人准备开展副业，还有17.53%的职场人计划长时间休假。这表明人们开始重视个人的发展和生活质量，而不仅仅是工作。
00后员工并不是“刺头”，他们只是更直接地表达自己的想法和需求。实际上，不只是00后，现在很多人都不太愿意长时间加班。有人说，这一代00后就是“不行”。但这种帽子似乎每一代都戴过，每一代人都曾被质疑。时代在变，环境在变，而责怪新一代人似乎成了一种习惯。但真的是00后的问题吗？古人云：“仁者如射，射者正己而后发。发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”在责怪新一代之前，我们是否应该先共情曾经被质疑过的“我们”？
当前的新生代员工指的是以00后为主要代表的这一批具有相同求职目标和工作价值观的员工。00后所处的时代环境已经同目前经营管理的企业家成长、创业时代截然不同。新生代员工掌握非常富裕的互联网信息资源，物质条件已经满足生存发展所需，个人意识觉醒，拥有非常强的自我意识。他们不希望成为组织或者团队的附属品，而想要成为“超级个体”，成为组织或者团队的“U盘”“插件”“小程序”，提供自己的功能和价值，然后华丽转身，继续拥抱属于自己的生活。
00后工作的变化，主要体现在三个方面：
收入的多元化： 新生代员工的收入呈现多样性，工资收入不再是员工收入的唯一来源。随着互联网发展，越来越多的工作开始呈现自由职业化。很多00后在大学时期，已经可以通过直播带货、视频拍摄、电商运营、代写文案、制作PPT等方式获取大量收入，甚至远多于每月实习工资，并且很多新生代员工的家庭情况比过去的候选人更加宽裕，故此单纯的金钱激励提供的动力已不足。
精神价值的追求： 工作除了能带来收入，还能满足新生代员工多种不同的价值需求，如满足员工社交的需要。新生代员工大都是独生子女，生长在421的成长环境，这也导致他们的大部分人际社交依赖于校园环境和互联网环境，新生代员工期待被关注，期待获得领导或权威人士的表扬，期待实现自我价值。
能力提升与成长： 员工除了获得物质与精神激励，还希望在工作中获得成长。新的技术或者学校中学习不到的知识是年轻人的向往，如果在工作中长期从事“无聊”的机械化工作，他们可能会受挫，感觉到自己的时间被浪费等。
所以未来企业招募员工，不仅要考虑可以折算成现金的显性成本，还要关注企业员工的能力成长、工作环境，企业的社会责任，领导的管理风格等，提供“全面薪酬”。
在这个时代，00后成为企业关注的焦点。那么，如何真正理解他们，触及他们的内心深处呢？这里应遵循三要三不要的建议：
要一视同仁，不要贴标签： 管理者如果对00后有刻板印象，那么员工的潜力就无法被完全挖掘。因为管理者都不相信自己的下属做得好，不放心，那么员工也无法全身心投入。信任才是团队合作的基石。
要适当变动，不要一成不变： 年轻人充满活力，喜欢尝试新鲜事物。长期的重复会让年轻人失去活力，产生厌恶。如果工作内容单一乏味，不妨组织一些生活化的团队活动，增加团队凝聚力。
要教技术，不要讲道理： 年轻人更看重实际能力，而不是空洞的道理。421的家庭结构，导致00后面对的讲道理的人太多了，道理听多了也就烦了。年轻人最听不进去道理，哪怕是切实中肯，所以让年轻人做事的最好方法就是证明你比他强，展示你的专业能力，带领他们一同成长。
识别企业是否真的把人才作为战略，只要关注企业的招聘，关注不同管理角色对待招聘的态度。在企业中，招聘是一个人的事，一个部门的事，还是全公司的事？招聘本质上是解决公司对人员的需求。广义的招聘包含招聘、甄选、录用和评估。
企业视角： 将招聘视为全公司的事务，而非仅仅是HR部门的责任。
战略重视： 将人才视为企业最重要的资产，而非仅仅是口头上的说辞。
招聘管理： 企业负责人需要重视招聘管理的价值，理解人才的战略意义，并根据团队的不同阶段来确定人员需求。
HR角色： 设计和实施简单可行的招聘计划，以提高团队的招聘效率。
团队成员： 能自发地对自己身边进行宣传和推荐，这就是一家企业/组织成功的经验。
企业的招聘管理实际上是充分地理解和执行企业长期的人力资源战略，真正把人才视为企业的重要资产进行运营。所谓优秀的招聘，就是建设一套自动化或半自动化的企业人员输送体系，成为企业良性人员循环的一部分。
谈招聘先了解“招聘”两个字的含义。将两字拆分开来分析，“招”字的意思是通过公开的方式大声招呼人家、吸引别人到来，简单来说就是引流；“聘”的本义是用、请，有选择与邀请的意思，现在归纳为选与请的含义。
招聘的本质： 通过吸引流量达到选与请的一个过程体系。
当前的误区： 很多人将重心放在招聘本身，忽视了招聘前的准备阶段，这不能称为一个招聘体系，而更像是简单的人员招募。
许多人误以为招聘管理仅仅是面试过程。招聘是一个过程，而面试只是一个节点。实际上，招聘涵盖了面试前、中、后的整个流程。面试只是这一过程中的一个环节，它强调的是瞬时的人员评估。单纯地强调面试中的人员素质匹配和面试标准，类似于将招聘与面试画上等号，这是一种对招聘的误解。
真正的招聘管理应该深入企业的人才需求分析中。其目的是优化企业的人才结构，提高人才选拔质量，从而实现企业的长期发展。而许多人过于关注日常的电话沟通、简历筛选和面试数据，却忽略了招聘的真正目的。从哪里找到合适的人才？为什么人才会流失？只有解决这些核心问题，企业才能从持续的招聘困境中解脱出来。
如果我们把企业招聘管理体系比喻成销售，那么一般最简单的体系是这样建立的，分别思考以下六个步骤。
图2-1 招聘与销售的类比
产品订单： 老板或部门提了产品订单，这个订单是怎么样的？一般需要达成统一。如果有了新的产品，那么就要详细地问清楚需要的是什么。
产品分析： 通过了解来的市场需求和企业内部实际可以生产的产品，研发、制订产品的各种特性，如材料标准、产品价格等。
渠道宣传： 找到产品的针对性人群，依靠有限的推广经费，选择合适的渠道，尽可能地将产品推广给更多适合的人。
邀约销售： 通过邀约或者主动上门的流量，以量化的方式出售产品。
售前售后： 最终确定销售，服务好，做好售后的流程，并记录合适信息。
反馈改进： 审视整个流程，针对不合理或能提升的内容进行升级迭代。
如果产品本身不好卖，卖不出去，针对渠道的经费增加再多，或者对于销售的投入再大，也是白费劲。如果产品比较优秀，或者比较知名，那么就算渠道推广或者销售力量不充沛，获得的流量依旧非常大。
回到人力资源的流程中，企业招聘管理的六步分别是：
首先要明确公司的实际需求。HR不仅要听取上级或部门经理的需求，还要深入分析这些需求的实际性。例如，针对“增加一个新的岗位”的需求，HR需要分析是否现有人员就可解决工作；针对“销售人员较少，影响销量”的主张，HR需要分析销售业绩与销售人员数量之间的相关性，判断招聘的必要性。明确企业的岗位需求，成为重要的一个环节，但也是众多HR往往选择性忽视的环节。只愿意听从命令，不愿意去思考，这是一个重要问题。
在确认了用人需求后，需要对目标人才群体进行深入了解。除了基本的职位描述、时间等常规信息，还要考虑岗位是否符合市场预期，以及潜在候选人可能来自哪里。这个问题的答案决定了下一环节将渠道资源投放到哪里。做好岗位需求分析和岗位分析后，岗位的价值就明确了。通过优质或者合理的资源吸引人才，解决企业问题，这就是岗位分析需要做的。
这个环节主要明确人群哪里来的问题。岗位是由学生群体转换，从内部员工选拔，还是需要猎头招聘？这些问题HR需要自己心里有数，需要在渠道投放和使用中计算清楚这笔账，但很多HR在接受招聘任务时没有充分预期。
既然没有计划，那么就谈不上招聘的规划。很多HR会说：“目前是小公司，谈不上资源，公司就给我一台电话，从网上筛选简历。”的确，在实操中会遇到这个问题，但你有没有思考过，老板每个月付给你的工资就是一种资源？没有足够的渠道，那么就需要花费更多的时间去弥补。这就是一种资源的投放。
明确企业情况，通过招聘渠道进行宣传后，收集简历，并且邀候选人进入公司进行面试。
面试结束后，招聘并没有结束，还需要HR协助完成员工的入职办理。招聘并不仅仅是找到合适的人，还需要确保他们的顺利入职。HR需要在新员工的试用期内密切关注其表现，并与用人部门保持沟通，确保双方满意。
图2-2 企业在招聘中投入的三种资源
招聘是一个持续优化的过程，需要根据新员工的反馈和实际表现，不断调整和完善招聘流程。这也是一个比较容易忽视的环节。招聘工作需要不断地建立反馈机制，根据人员的情况优化升级自己的岗位，并且优化上述招聘流程和标准。特别是中小企业，如果招聘到一名优秀的人员，那么一定要了解这样的人员是从哪里获取的，分析如何留住和持续获得类似的人员。相对大企业而言，小企业遇上优秀的人员或者有经验的人员，更能提升企业的综合实力，将企业推上新的高度，所以中小企业针对人员的筛选和反馈更为要紧。