下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
公司层战略也称总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其研究对象是企业的整体，所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。常见的公司层战略有三种类型：稳定型战略、发展型战略及防御型战略。
稳定型战略是企业非快速的、稳定增长的一种公司战略。实施稳定战略的企业，战略期内的资源分配、经营状况基本保持目前状况和水平，经营方向、业务领域、市场规模、市场地位、生产规模等变动不大。
稳定型战略的基本特征是：第一，企业通常计划每年按一定的较低的比例增长；第二，企业通常满足于过去的收益，继续寻求与过去相同或类似的战略目标；第三，企业通常以基本相同或类似的产品或服务来满足顾客。
稳定型战略的优点是：企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构等方面的大幅度变动；企业经营风险小，能够保持公司的平稳发展。
稳定型战略的缺点是：企业容易错失外部环境提供的一些可以快速发展的机会，如被竞争对手利用这些机会加速发展的话，则企业将面临严重竞争威胁；企业管理者习惯于墨守成规、不利于刺激企业创新。
稳定型战略的适用范围：一般来说，稳定型战略适合于稳定增长中的行业或处于稳定环境中的企业。
发展型战略也称增长战略，是企业追求快速发展的一种公司战略。实施发展型战略的企业通常表现为较快的增长速度（企业发展速度要比产品的市场需求增长速度要快或者高于同行业的平均发展速度），企业的创新较多，企业总是获得高于行业平均水平的利润，企业不是被动去适应环境，而是通过创新来努力改变环境，使外界适应它们自己。发展型战略具有较强的竞争性，常见的发展型战略有三种典型的子战略模式：即集中单一业务战略、一体化战略及多元化战略。
集中单一业务战略是指企业将绝大部分经营业务集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润和市场占有率的一种发展战略。集中单一业务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降的经济现象。规模经济主要来源于下列五个方面：第一，固定成本的分摊。即当固定成本一定时，产量越大，分摊到单位产品的固定成本就越少。第二，采购的经济性。即通过大批量采购而获得降低单位采购成本的好处。第三，营销的经济性。如广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。第四，储备存货规模经济性。即在缺货水平一样时，大业务量公司所必需的存货比例比小业务量公司要小，从而减少了大公司的存货成本。第五，研发的经济性。即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。
集中单一业务战略把企业有限的资源集中在同一经营方向上，形成较强的核心竞争力；有助于企业通过专业化的知识和技能提供满意和有效的产品和服务，在产品技术、客户服务、产品创新和整个业务活动的其他领域开辟新的途径；有利于各部门制定简明、精确的发展目标；可以使企业的高层管理人员减少管理工作量，集中精力，掌握该领域的经营知识和有效经验，提高企业的经营能力。
一体化战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供、产、销方面实行纵向或横向联合的一种发展战略。一体化战略又可分为横向一体化（水平一体化）战略和纵向一体化（垂直一体化）战略。
横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。企业同行业并购、企业国际化经营是横向一体化的表现形式。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
纵向一体化战略是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将其制成不同的最终产品；后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有自己的矿山；纺织厂自己纺纱、洗纱。
企业实施一体化战略主要的优点在于：第一，通过横向一体化战略，企业可以快速实现扩张发展，形成较强的规模经济优势；第二，通过后向一体化，企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量有更大的控制权，可以分享上游供应商的利润；第三，通过前向一体化，企业能够控制销售和分配渠道，有助于解决企业产品库存积压、生产产量下降的局面，还可以分享企业下游经销商的利润。
企业实施一体化战略主要的缺陷在于：第一，使企业规模变大，业务拓展需要较多投资，要求公司掌握多方面技术，从而带来管理复杂化，同时使日后脱离这些行业变得较为困难；第二，由于纵向一体化产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；第三，会导致生产过程中各环节之间的生产能力不平衡问题。
多元化战略是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益。多元化战略又分为相关多元化战略和非相关多元化战略。
相关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。如我国的海尔集团公司的发展走的是一条从相关多元化到非相关多元化的道路，从早期的冰箱业务，逐步到冰柜、空调、彩电、洗衣机、手机、电脑以及金融、房地产和药业。
企业采用相关多元化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以获得范围经济所带来的益处而使成本降低。所谓范围经济，是指两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。范围经济性主要来源于技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性以及管理的匹配性四个方面。
在当今众多的大型企业中，实行多元化经营已成为一种发展趋势。企业实施多元化战略的优点主要有：第一，通过多种业务经营，可以分散经营风险，保障收益的稳定性，就好比“不把所有鸡蛋都放在同一个篮子里”“东方不亮西方亮”；第二，企业转向具有更优经济特征的行业，可以增加企业利润点，改善公司的整体盈利能力和灵活性；第三，企业各业务部门可以充分利用公司在统一管理、统一营销、统一采购、统一研究与开发等方面的资源，获得协同收益。
企业实施多元化战略的主要风险在于：第一，企业规模快速扩大，业务多样化，从而带来管理上的复杂化以及技术困难化，经营风险加大；第二，企业多元化发展需要大量的投资，需要企业具备较强的资金筹措能力，同时企业的财务风险加大。
防御型战略是企业应对市场可能给企业带来的威胁，采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略。常见的防御型战略模式有收缩、调整、放弃及清算策略。
（1）防御型战略的目的。防御型战略的目的恰恰与发展型战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。
（2）防御型战略的适用条件。第一，宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。第二，企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。第三，企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。第四，企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，只能被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域进行投资，实施有秩序的资源转移。
（3）防御型战略的实施。防御战略的实施通常分三个阶段进行：紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；复苏阶段：推出新产品、改善企业形象，调整市场营销策略和实施计划，为彻底摆脱困境做好资源和财务上的安排。
竞争战略它所要解决的问题主要是在一个具体的业务或行业内，经营单位如何参与市场竞争并取得竞争优势的问题。企业某种业务有效地参与市场竞争并取得竞争优势的常见手段是利用价格优势和产品特色优势。常见的基本竞争战略主要有三种，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。
低成本战略也称总成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种竞争战略。
实施低成本战略的企业主要优势在于：从抵御新进入者的威胁来看，实施低成本战略的企业通常已建立起的巨大的生产规模和成本优势，造成新加入者的较大进入障碍；从抵御购买者讨价还价能力来看，实施低成本战略的企业握有更大的主动权，可以更好应对购买商的讨价还价；从抵御供应商讨价还价能力来看，实施低成本战略的企业同样有更大的余地来应对有很强议价能力的供应商；从抵御替代品威胁来看，实施低成本战略的企业往往比同行业中的其他企业处于更有利的地位；面对同行业现有企业的激烈竞争，实施低成本战略的企业，其低成本优势通常是很有效的法宝，可以从容面对残酷的价格战。
实施低成本战略的企业主要面临的风险在于：具有强大资本实力的潜在竞争者很可能后来居上；科学技术的发展进步，新工艺、新技术的创新，容易削弱低成本企业的竞争优势；企业管理者通常缺乏对市场变化的敏锐洞察力，易错失快速发展的机会。
现实中，企业实施低成本战略需要注意：第一，不能只重视制造活动的成本的降低，而忽视其他活动的成本降低，如采购、销售、物流等；第二，不能盲目过度降价削弱企业的利润率，应“恰如其分”地保持低成本优势，最大限度地获取企业长远收益。
差异化战略也称别具一格战略，是指企业通过提供与众不同的产品和服务，满足目标顾客的特殊需求，从而形成竞争优势的一种竞争战略。这一战略试图使本公司的产品和服务与同行业其他企业的产品和服务有所区别，它强调高超的质量、非凡的服务、新颖的设计、技术性专长，或者不同凡响的品牌形象，而非产品和服务的成本。如一种独特口味的比萨饼、性能卓越的奔驰汽车、高质量制造的本田汽车、技术领先地位的索尼公司产品以及海尔公司的星级服务等。这一战略的基本假设是：消费者愿意为差异化的产品付出较高的价格。实施这一战略的企业需要有很强的市场运作能力、创造性的目光以及作为市场领导者的声誉。
实施差异化战略的企业主要优势在于：容易获取消费者对本企业特色产品或服务的高度忠诚，甚至成为一种消费习惯；利用本企业独具特色的、深受消费者喜爱的产品，使消费者缺乏与之可以比较的产品参照，从而降低消费者对价格的敏感度；企业通常具有较高的边际效益，能更好抵御供应商讨价还价的能力；利用消费者对本产品的忠诚，使得替代品无法迅速进入消费者的内心，即使替代品具有类似的性能、低廉的价格；消费者对本产品的忠诚可以对新加入者形成强有力的进入障碍。
实施差异化战略的企业主要风险在于：可能丧失部分客户；随着时间的推移，用户对产品差异的感知下降；大量的模仿对企业产生威胁；过度差异化导致管理难度和成本增加。
集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定细分的市场领域，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种竞争战略。集中化战略与低成本战略、差别化战略不同，低成本战略、差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中化战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中低成本或集中差异化战略。
实施集中化战略的企业主要优势在于：集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
实施集中化战略的企业主要战略风险在于：强大的竞争对手可能会后进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略；小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失；企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。