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管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展，运用管理职能进行协调的过程。企业管理是根据企业的特性及生产经营规律，对企业的资源进行有效配置，实现企业既定目标的活动过程。
企业管理是在人类发展史上有了企业这个事物后才出现的，是随着家庭个体手工业发展到工场手工业，再发展到机器大工业，即从个体劳动生产发展到简单协作生产，再发展到机器协作生产而逐步形成并发展起来的。企业管理的产生与发展既是生产力进步的结果，又是不断调节人与劳动资料关系、人与人之间关系的结果。企业管理就是适应生产力进步、生产关系调节的需要而存在和发展的。因此，管理的性质具有两重性：一是自然属性，二是社会属性。管理是生产过程中固有的属性，是有效地组织劳动所必需的，这就是管理的自然属性；但同时管理又直接或间接地同生产资料所有制有关，管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约，这就是管理的社会属性。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
企业管理作为一种实践活动主要具有以下特征：
（1）企业管理的目的性。企业是一个以不断创造社会所需要的产品和服务为生存价值的经济组织，经营是企业一切活动的中心，管理是为经营服务的。因此，企业管理的目的就是不断提高劳动生产率，争取最佳的经济效益，保证企业的稳定和发展。管理者的职责就是不断通过管理活动引导和激励组织成员为企业目标的实现而努力。
（2）企业管理的组织性。企业是为了实现一定的经济目标和其他目标而将人、财、物等要素融合为一体的一个人造组织。为了保证企业组织中各种要素的合理配置和使企业协调运转，以实现企业的目标，就需要在企业中实施管理。企业管理的载体是企业的组织构架，有效的管理活动必须通过高效率的组织来实现。
（3）企业管理的“人本性”。所谓“人本性”是指以人为本。企业管理的“人本性”是指在企业管理过程中应当以人为中心，把理解人、尊重人、调动人的积极性放在首位，把人作为管理的重要对象及企业最重要的资源。这样才能协调好其他要素，实现高水平的管理。
（4）企业管理的创新性。管理的创新性是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。在当今经济全球化与竞争越来越激烈的条件下，面临着动态变化的环境，企业更是要在管理中不断寻求创新，以适应快速变化的环境，在激烈的竞争中获得生存。
（5）企业管理的艺术性。企业管理的艺术性是指在掌握一定的企业管理理论和方法的基础上，灵活应用这些知识和技能的技巧和诀窍，以提高企业管理的效率。企业管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将企业管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。
企业管理环境是指存在于一个企业内部和外部的，影响企业业绩的各种力量和条件因素的总和。
任何一个企业都是在一定的宏观环境下开展经营活动，以求得自身的生存和发展的，因此，如同自然界的生物必须遵循“适者生存”的自然法则一样，企业必须注重对宏观环境的研究，努力争取使外部市场环境与企业内部条件和营销策略之间互相适应，从而增强企业应变能力，实现企业目标。
企业主要根据两大类因素制定战略决策：一类是外部环境因素，它是企业不能控制但必须适应的外部力量，包括一般环境和任务环境，为企业的生存和发展带来机会的同时也带来威胁；另一类是企业内部环境因素，它是企业能够控制的或根据企业的经营目标灵活运用的因素，包括经营状况、组织结构和企业文化，主要体现企业在竞争中的优势和劣势。
企业的经营过程，实际上是不断在其内部条件、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
下面着重分析企业管理的外部环境，即一般环境和任务环境。
企业的一般环境因素涉及面广，它主要从宏观方面对企业的生产经营活动产生间接的影响。这些因素主要有：政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、自然环境。
政治环境包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党路线、方针政策和国家法令等，主要表现在地区政局的稳定性和执政党的路线、方针、政策方面。就政治环境而言，政治的稳定是极其重要的。
经济环境主要由宏观经济环境和微观经济环境两个方面构成。宏观经济环境包括国民生产总值、国民收入及其变化情况，以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济环境好，可以为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的经济形势则可能给企业带来生存的困难。微观经济环境包括消费者的收入水平、消费偏好、可支配收入情况、就业情况等。如果居民的收入水平及可支配收入水平较高，则意味着一个地区或市场有较强的购买力，企业的发展会有较大的市场机会。因此，微观经济环境的好坏直接影响企业的生存和发展。
从影响企业战略制定的角度来看，社会文化环境可分解为人口、文化、物质三个方面的因素。
人口因素是企业最关注的社会环境因素之一，人口构成了大多数产品的消费市场，对企业战略的制定有重大影响。例如，人口总数直接影响社会生产总规模；人口的地理分布影响企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接影响企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响耐用消费品的生产规模等。
文化环境对组织的影响是间接的、潜在的和持久的。文化的基本内容包括哲学、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对组织文化有重大的影响。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用。宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着密切的联系。语言、文字和文学艺术是文化的具体表现，是社会现实生活的反映，它对企业员工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响及导向是不容忽视的。企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业行为符合环境文化的价值取向。
科技环境通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。与经济因素不同的是，当一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的威胁。例如，电视机的出现使电影业受到沉重的打击；高性能塑料和陶瓷材料的研制和开发严重削弱了钢铁业的获利能力。因此，企业要密切关注与本企业产品有关的技术和它们的现有水平、发展趋势及发展速度，不仅要关注新材料、新工艺、新设备等硬技术，还要关注管理思想、管理方法、管理技术等软技术。
自然环境主要包括地理位置、气候条件和资源状况等自然因素。第一类是取之不尽、用之不竭的资源，如空气等；第二类是有限但可以再生的资源，如森林等；第三类是既有限又不能再生的资源，如石油等。目前，社会公众的环境保护意识日趋加强，人们越来越关心自己生存的环境质量，这一方面给企业造成压力，另一方面也为有关企业创造了机会。
一个企业的资源供应者是指向该企业提供各种所需资源的人或单位。这里所指的资源供应不仅包括设备、人力、原材料、资金，还包括信息、技术和服务等，即所有生产要素的供给。对大多数企业来说，金融部门、政府部门、股东是其主要的资金供应者；学校、劳动人事部门、各类人员培训机构、人才市场、职业介绍所是其主要的人力资源供应者；各新闻机构、情报信息中心、咨询服务机构、政府部门是其主要的信息供应者；院校、科研机构、发明家是其技术的主要源泉。
由于企业在其运转的每一个阶段中，都依赖于供应商的资源供应，一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。因此，为了使企业避免陷入困境，管理者必须对供应商的情况进行比较全面的了解和透彻的分析。组织对供应商管理的目的，就是确定在哪些条件下对哪些原材料可以通过自行生产来解决，而哪些需要通过外购来解决。
服务对象或顾客是指企业产品或服务的购买者，主要包括所有出于直接使用目的而购买以及再加工或再销售目的而购买产品或服务的个体或组织。由于企业通常是为了满足某种顾客需要而设立的，因此顾客或消费者便构成了企业的消费市场。如果一个企业失去了其服务对象，该企业也就失去了其自身存在的基础。作为企业，要确保及时地向其顾客提供满意的商品和优质的服务，这是组织管理者的头等大事。
竞争对手是指与组织争夺资源、服务对象的人或组织。任何组织，都不可避免地会有一个或多个竞争者。这些竞争对手不是相互争夺资源，就是相互争夺服务对象。因此，竞争对手是企业的重要环境要素，由于它与企业存在资源和市场的争夺及此消彼长关系，因此，企业必须时刻关注竞争对手的发展状况和趋势，做到“知己知彼”，才能采取正确的应对策略。没有一个组织在管理中可以忽视竞争对手，否则就会付出惨重的代价。
竞争也不仅限于国内，我国国内的各类企业不仅面临着来自国内企业的竞争，还直接面临来自国外企业的竞争。在这种情况下，国内的竞争对手之间有时可能会出现某种程度的联合，以对抗来自国外的竞争。
相关管理部门主要是指国务院及各级地方政府等相关机构，其可制定有关的政策、法规，规定价格幅度，征税，对违反法律的企业采取必要的行动等，而这些对一个企业可以做什么和不可以做什么，以及能取得多大的收益会产生直接的影响。任何一个企业的经营都不可以超越法律规定之外。作为企业，其行为内容及方式必须符合政府的要求，同时应在尽可能多的方面赢得政府的支持。
其他利益团体即各类非政府的社会组织，如绿色和平组织、中华全国妇女联合会、中国消费者协会、新闻媒体等。这些组织尽管与企业没有直接的制约和管制关系，但同样可以对各类企业产生较大的影响。例如，新闻媒体对组织的表扬或批评抑或是“曝光”，会对企业产生很大的正面或负面社会影响，从而影响企业的形象、声誉及生存发展环境。因此，企业应与这些组织建立良好的沟通协作关系，尽可能赢得他们对企业的支持。
企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制。
直线制组织结构是最早出现的也是最简单的企业组织结构形式。它的特点是企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管对所属单位的一切问题负责。厂部不再另设职能机构（但可设职能人员协助工作），一切管理职能基本上由各级主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单、责任分明、命令统一。
因为多个下属只接受一个上级的领导，这就要求各级主管通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模较大的情况下，把所有的管理职能集中到最高主管一个人身上，这显然对其而言是很难胜任的。因此，直线制组织结构适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。
为了缓解直线制组织结构中各级主管的工作压力，出现了职能制组织结构，即各级行政单位除主管外，还相应地设立一些由专业人员组成的职能机构，协助厂长等各级主管从事各种职能管理工作。这种组织结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己的权力范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级的行政主管人指挥之外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制组织结构的优点是：能适应现代化工业企业生产比较复杂、管理工作分工比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
职能制组织结构的缺点是：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确各级行政负责人和职能科室的责任。
直线—职能制组织结构也叫生产区域制组织结构或直线参谋制组织结构。它是在直线制组织结构和职能制组织结构的基础上，取长补短而建立起来的。目前，我国大多数企业采用这种组织结构形式。这种组织结构形式把企业管理结构和人员分为两大类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对下级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按照专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
直线—职能制组织结构的优点是：既能保证企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构和人员的作用。
直线—职能制组织结构的缺点表现在两个方面：一方面，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导请示，加重了上层领导的工作负担；另一方面，也造成办事效率低下。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会或建立各级会议制度，以协调各方面的工作，减轻上层领导的负担，提高工作效率。
事业部制组织结构的基本做法是：把一个企业的生产经营活动按产品类别或按地区分成不同的组成部分，每一部分就是一个事业部。从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责。各事业部实行独立经营，单独核算。一般企业总部只保留人事政策、预算控制和监督权。企业总部通过利润等指标对各个事业部进行控制。
无论按产品划分事业部，还是按区域划分事业部，事业部都应具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。
（1）事业部制组织结构是一种高度集权下的分权管理，通过集权，企业总部的高层管理者和经营者负担减轻，可以集中精力进行长期战略目标的研究，对企业整体战略性问题进行迅速、准确决策；通过分权，各个事业部的主管都能在自己的权力范围内对相应市场作出快速反应，决策迅速。
（2）各事业部独立经营，实行独立核算，在一定程度上分散了公司整体的经营风险，各个事业部经营成果也一目了然，便于总部对其进行考核；同时，各个事业部内部的供、产、销之间不像直线—职能制下需要高层管理人员的参与和管理，更容易协调，更便于组织专业化生产和实现企业内部协作。
（3）总部往往主要通过各个事业部的业绩对其进行考核和评价，所以这在一定程度上会促进各个事业部之间的相互竞争，容易形成竞争氛围，更能发挥各个事业部的积极性，也有利于促进企业的发展。
（4）各个事业部的经理要从事业部整体的角度来考虑和解决各种问题，这有利于公司不断培养和训练管理人才。
（1）公司与事业部的职能机构部分重叠，会出现管理人员和其他非生产性人员增加的倾向，造成管理人员及相关费用的浪费。
（2）事业部实行独立核算，各个事业部通常只考虑自身的利益，这在一定程度上或在某些特殊的市场环境下会影响事业部之间的协作，同时也会造成事业部之间不易交流，不利于相互取长补短。
（3）事业部之间、事业部与总部之间的一些业务联系与沟通往往被经济关系所取代，甚至总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，事业部也要支付咨询服务费用，这使总部与各个事业部之间的关系变得松散，不利于总部对各个事业部的控制与协调。
针对事业部制的缺点，20世纪70年代美国和日本的大公司又出现了一种基于事业部制而产生的超事业部制（或称为执行部制）。它是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
事业部制是一种适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型企业的高度集权下的分权管理体制。
模拟分权制组织结构是一种介于直线—职能制组织结构与事业部制组织结构之间的一种企业组织结构形式。它适用于钢铁、化工、原料、医药等连续生产的大型企业。这类企业受产品生产工艺过程所限，生产经营整体性强，各生产单位生产的产品没有真正的外部市场，难以分解成为几个独立的事业部，因此不宜分权；同时又由于企业的规模庞大，高层管理者不容易有效地控制管理，因此不宜集权。例如，在钢铁企业内部，炼铁分厂与炼钢分厂之间很难分成相互独立的事业部。这是因为炼铁分厂为炼钢分厂提供的铁水，在市场上是很难买到的，如果炼钢分厂不使用炼铁分厂的铁水，就只能在市场上购进炼钢生铁，但这无疑会增加炼钢分厂的生产成本。这对企业而言也是不利的。模拟分权制组织结构就适用于这种情况的企业。
所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，但实际是一个个生产单位，而不是真正的事业部。这些生产单位有自己的职能部门，享有较大的自主权，各个生产单位之间按内部的“转移价格”进行产品交换并计算利润，进行“模拟性”的独立核算，负有“模拟性”的盈亏责任。这样做的目的是要调动各生产单位的生产积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟分权制的关键是准确确定各生产单位生产的中间产品的价格。
模拟分权制组织结构的主要优点如下：第一，通过模拟分权可以减轻高层领导管理者处理日常事务的负担，把精力更多地投入企业战略研究中。第二，企业内部通过模拟形成生产单位后，各单位相对独立，可调动其积极性，也便于考核各单位成绩。
模拟分权制组织结构的主要缺点如下：第一，正因为是模拟分权，缺乏明确的标准，所以关于分权大小、幅度以及各个单位之间的统一管理和协调不易量化和明确。第二，各个生产单位因为没有自己独立的外部市场，而在工序上或流程上又是相互衔接的，所以产品在内部转移时实行的是内部价格，确定该价格时也缺乏明确的标准，造成效益核算不准确。
矩阵制组织结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，是一种既保持了直线—职能制组织形式（垂直领导系统），又成立了按规划目标划分的横向领导系统（可以加强横向部门之间的沟通协调）的企业组织结构，因此又可称为目标规划管理制组织结构。
矩阵制组织结构形式是改进了直线—职能制组织结构的横向联系差、缺乏灵活性的缺点而设计的一种企业组织结构形式。它的特点是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。例如，企业进行新产品开发工作，则组成一个专门的产品（项目）小组，在研究、设计、实验、制造等各个不同阶段，由相关部门的相关人员参加，做到纵横结合，通过协调各个职能部门的关系，保证任务的顺利完成。这种组织结构的形式是固定的，而人员却是变动的，项目小组的负责人和组织内的人员是为了完成任务临时任命和组织的，完成任务后就退出组织，各自回到原来的职能部门，因此，矩阵制组织结构具有一定的临时性。
矩阵制组织结构的主要优点如下：第一，矩阵制组织结构灵活、机动，可随着项目的开发与结束而组合和解散。由于是根据项目进行组织的，因此任务清晰、目标明确；而且各职能部门有专长的人员都是有备而来的，对于人员融入工作、加强组织纵向联系和横向联系很有益。第二，将各个职能部门的专业人员集中在一个项目小组进行工作，比分散在各个部门更容易协调和管理。第三，参加项目攻关小组可增强参与人员的荣誉感，激发其工作积极性。
矩阵制组织结构的主要缺点如下：第一，一般在这种组织结构下，项目负责人的责任大于权力，使其在某些特殊情况下开展工作时力不从心。第二，由于矩阵制组织结构是为了某种临时性的目的而形成的，项目小组成员仍隶属于原部门，成员存在受到项目负责人和原部门负责人双重领导的问题。另外，项目负责人缺乏足够的激励与约束手段来对成员进行管理，也是矩阵制组织结构的先天缺陷。第三，在矩阵制组织结构中，因项目小组多为攻关需要而成立，任务完成后各成员仍要回到原来的部门，因而容易产生一些临时心理，特别是在项目遇到挫折或重大困难时，成员心理不稳定，不利工作。
矩阵制组织结构适用于产品多且变化大、单件或极小批量生产的大型产品或工程项目，特别适用于以开发与实验项目为主的企业或单位，如应用研究单位。在传统的工业企业中，主要适用于企业中涉及面广、多个部门参与的、临时性的、复杂的重大工程项目，如企业新产品开发、技术项目攻关等。