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生产计划是任何一个组织生产活动的依据。现代化企业的生产是社会化大生产，企业内部有细致的分工和严密的组织体系，如果没有一个统一的计划站在企业全局高度来协调和指挥生产活动，企业就无法正常地开展生产经营活动。
根据不同组织层次管理目标，生产计划也分为不同的层次，每一层次都有不同的内容。长期生产计划是企业的最高层管理部门制订的计划，它涉及产品的发展方向、生产发展战略、技术发展水平，新生产设施的建造等。一般时间跨度为3～5年。中期计划是企业中层管理部门制订的计划，确定现有条件下生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、利润等，具体表现为生产计划、总体能力计划和产品出产进度计划。一般时间跨度为1～2年。短期计划是执行部门编制的计划，确定日常生产经营活动的具体安排，常以物料需求计划、能力需求计划和生产作业计划等来表示。
产品大批量生产型企业编制年度生产计划，一般分三个层次进行。第一个层次是测算总产量指标，第二个层次是测算分品种产量指标，这两层工作属于编制生产计划大纲的工作。最后一层是安排产品的出产进度，编制产品出产进度计划，整个工作的流程如图3-1所示。
图3-1生产计划拟订流程图
测算总产量指标需要取得三方面资料。首先也是最主要的是计划年度内产品需求资料，这包括产品未来需求预测和已签订合同的用户订货。在这个阶段上，产品需求以总产量表示。其中也需要将供销售的半成品和各计划周期（季、月）的库存储备量考虑进去。在确定了总产量指标后，应对它们能否实现预期的利润进行核算检查，若达不到利润目标则应修改计划或提出新的计划成本（目标成本）来加以保证。这时可采用盈亏分析法进行分析计算。除此之外，还需检查企业的生产能力能否满足计划产量，若在现有资源条件下生产能力不能满足需求，则应制订出调节生产能力的计划。
测算分品种产量指标就是确定一个合理而有利的产品品种构成方案，以期在总产量指标控制数的范围内达到品种产量搭配的最佳化。这时应优先考虑增加品种以及新品种和新品种的产量。为此，在拟定这项指标时应检查新产品开发的进度和有关的生产技术准备情况，当然，更多的是考虑已有合同的用户订货和市场的需求。分品种产量的需求预测往往利用历史资料来做。制定总产量和分品种产量指标时的生产能力平衡核算，是按全年生产能力的总量计算的，而且主要是检查关键设备（瓶颈）的能力是否足够满足需要。测算品种产量常用线性规划法。
编制年度生产计划大纲之后，需进一步将全年的产品总量或产品族产量任务按具体的产品品种、规格、型号分配到各季度、各月中去，形成年度的产品出产进度计划，以便具体指导企业的生产活动。为此，这层计划所强调的是现实可行。编制计划时应充分考虑销售计划的安排和物料供应的能力；同时，也有必要对所需要的生产能力进行较细的平衡核算，做到分车间甚至分设备大组和分月来核算检查它们所提供的生产能力能否满足计划任务的需要。
大量大批生产，品种数少，而且既然是大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品，因此，没有品种选择问题。
对于多种批量的生产，则有品种选择问题。确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采用象限法。象限法是美国波士顿顾问公司提出的方法，该方法是按市场引力和企业实力两大因素对产品进行评价，确定对不同产品所采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。
品种确定后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划法。利用线性规划，可求得在一组资源约束条件下（生产能力、原材料、动力等）各种产品的产量，使利润最大。
在明确了产品品种与产量之后，如何安排产品生产进度也就是产品的出产时间，就要依据不同的企业类型来分别讨论了。大量、大批生产类型企业产品品种少、产量大。其中，有的企业（乙烯厂、电子元件厂等）产品可以直接供给用户，与用户之间形成了长期的、紧密的企业间同盟式供应链；有的企业（如制糖厂、粮油加工厂等）产品市场的需求比较稳定，与销售商之间也形成了一种稳固的同盟式供应链；有的企业（如电视机厂、水泥厂等）虽然也属于大量生产型企业，但产品市场竞争激烈，波动性大，与销售商之间只能是一种松散型的供应链关系。对于这些不同的企业，需视具体情况，采用不同的生产进度安排方式。
需求稳定，具有固定供应链关系的企业，其生产进度安排的总原则是均衡安排。所谓均衡安排，并不等于绝对相等，而是包含着相等和有规律的递增（或递减）。其主要有以下四种形式：
（1）平均分配形式。即将总体计划的生产任务等量分配，各季、各月的平均日产量相等。
（2）分期递增形式。即将总体计划的生产任务分阶段递增，而在每段时间内，平均日产水平大致相同。
（3）小幅度连续递增形式。即总体计划的生产任务在各月连续地、小幅度均匀递增。
（4）抛物线型递增形式。即将总体计划的生产任务按照开始增长较快，以后增长逐渐缓慢。
需求变动，松散型供应链的企业的生产进度安排有多种形式可供选择：
（1）均衡安排方式。该方式是使各月产量相等或基本相等，当产量大于销售需要时，将一部分产品作为库存储备起来，以供旺季需要；当产量小于销量需要时，则动用库存。这种方式有利于充分利用人力和设备，有利于产品质量的稳定和管理工作的稳定。它的缺点主要是成品库存量大、营运资金占用多。
（2）变动安排方式。该方式是各月产量随着市场销售量的变动而变动，基本上没有库存和脱销现象。其优点是节省库存保管费用、对市场的适应性好。其缺点是需要经常调整设备和人力，生产能力利用差，不利于产品质量的稳定，并要求较高的管理水平。
企业在对均衡安排方式和变动安排方式进行选择决策时，往往考虑三个因素：生产调整费（包括设备调整改装费用、调整引起的停工损失和废品损失等）、库存保管费（包括保管费、运输费、存储损失费等）、企业特点。其中，优先要考虑企业的生产特点。当企业的产品不宜长期储存（食品）时，宜采取变动安排方式；当采用变动安排损耗很大、调整费用很高、产品质量波动很大（如连续式生产的化工企业）时，宜采用均衡安排方式。
单件小批量生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。它的产品品种繁多，而且不重复或很少重复生产，如炼油设备、大型船舶、高架环路、装配流水线等。
对于单件小批量生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务做总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批量生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。通常情况下，企业在编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可以根据历年的情况和市场行情预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批量生产企业的计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单做出的。因此，对单件小批量生产企业，接受订货决策非常重要。
当用户订单到达时，企业要作出接不接、接什么、接多少和何时交货的决策，在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力和原材料、燃料、动力的供应状况，交货期要求等，还要考虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂的决策。
用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间（Dc）和价格（Pc），在顾客心里可能还有一个最高可以接受的价格（Pc max ）和最迟的交货时间（Dc max ），超过此限，顾客可能会另寻生产厂家。
对于生产企业来说，它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统（计算机和人工）给出一个正常价格（P）和最低可接受的价格（P min ），也会根据现有任务、生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期，通过交货期设置系统（计算机和人工）设置一个正常条件下的交货期（D）和赶工情况最早的交货期（D min ）。
在品种、数量等其他条件都满足的情况下，当Pc≥P和Dc≥D时，订货一般会被接受。接受的订货将列入产品出产计划。P min ＞Pc max 或者D min ＞Dc max ，订货一定会被拒绝。若不是这种情况，就会出现很复杂的局面，需经双方协商解决，结果是可能接受，也可能拒绝。较紧的交货期和较高的价格，或者较松的交货期和较低的价格，都有可能成交。符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交，不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交。
从接受订货决策过程可以看出，品种、数量、价格与交货期的确定对单件小批量生产型企业非常重要。
对于订单的处理，除了即时选择的方法，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批量生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0～1型整数规划来确定要接受的品种。
确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金得出产品价格的一种定价方法，这是从生产厂家角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽略了市场竞争与供应关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法是按市场行情定价，然后推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是依据具有同样或类似功能产品的价格分布情况，再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。
对于单件小批量生产的机械产品，通常采用成本导向定价法。由于单件小批量生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60%～70%，按成本定价是比较科学的。
由于很多产品是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。因此，此类产品往往采取类比的方法来定价，即按过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。
对于订货型生产，企业在编制总体计划时，往往只能肯定一部分订货项目，大部分任务还不能确定，因此，企业在安排进度时，应把握其原则和方法。
（1）一般原则。①先安排已明确的任务，还没有明确的任务可按概略的计算单位做初步安排。随着订货的落实，再通过季度、月度计划调整。②当最终产品和主要组成都比较特殊时，可采用类似于标准组成组合的方法，主生产计划以主要原料或基本组成为对象来制定。③要考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投放生产，并要保证使设备、人员的生产能力均衡。
（2）出产期与交货期的确定。出产期与交货期的确定对单件小批量生产十分重要。交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；交货期设置过紧，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。
（1）常数法。
D i =R i +K
式中：D i ——产品（工件）i的完工期限；
R i ——产品（工件）i的到达时间或准备就绪时间；
K——固定常量，对所有产品都一样，由经验决定。
常数法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备与生产制作所花的时间都是一样的假设基础上。显然，该方法比较粗略。
（2）随机法。
D i =R i +E i
式中：E i ——随机数。
其余符号同前。
随机法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有随机性。
（3）总工时衡量法。
D i =R i +KP i
式中：K——系数，由经验确定，一般取3～8；
其余符号同前。
P i ——产品（工件）的总工作量；
总工时衡量法考虑了不同的工作量，在实际中用得较多。（4）差异法。
D i =R i +KP i
式中：K——固定常量。
差异法将产品的总工作量分离出来，体现了不同产品之间的差别。
对于单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，还要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期。