下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动。也就是说，战略管理需要解决如何制定战略以及如何规划实施战略的问题。因此，可以认为战略管理包括三个部分：战略分析、战略选择和战略实施。战略分析在于明了企业所处的战略地位；战略选择在于制定可能的行动方案以及对这些方案进行选择和评价；战略实施则在于解决实施选定的战略时需要进行的资源规划及组织管理手段选择问题。当然，企业在实际战略管理中并不一定是按战略分析、战略选择、战略实施的顺序线性进行的。战略分析和战略选择密不可分，企业进行战略选择时往往需要重新进行战略分析，很多对环境态势的理解是在实施规划的过程中领悟的。总之，上述三个过程是不可分割的。
战略分析的目的是明确企业的战略地位。由于战略是应付环境变化、进行生存斗争的措施和策略，制定战略的第一步就是进行战略分析，需要了解组织的生存环境正在发生什么变化，这些变化将对组织产生哪些影响，组织在应付环境变化中的实力和弱点有哪些，组织的经理、员工、股东等相关人员的愿望是什么以及他们在何种程度上对企业未来产生影响，等等。这些分析大体上可分为环境、资源和价值观三类。
社会化的企业要从社会上获得资源，要为社会生产或提供劳务，其生存完全依赖社会的接受。因此，政治、经济、文化以及技术、生态等宏观环境和行业环境因素无不对企业的生存和发展产生巨大影响。通过环境分析，可以筛选出各种有利于企业发展的机会，并发现各种不利于企业生存和发展的威胁，为正确制定和实施企业战略提供客观依据。
企业之所以能在复杂多变的环境中生存和发展，是因为企业拥有一定的资源。这些资源包括人力、物力、财力以及企业的历史、形象、声誉、商标等抽象资源。一个企业拥有的资源，奠定了企业目前的市场地位和未来发展的基础。对企业自身条件和现状及趋势分析，宜从过去取得的业绩和与竞争对手实力比较两个层次展开。过去取得的业绩，奠定了企业目前的市场地位和未来发展的基础；与竞争对手企业进行实力比较、对竞争对手未来发展方向进行分析，就会使企业在市场竞争中的强项和弱项激发出来，以便把握企业在市场竞争中的实力和弱点，为正确制定企业战略、编制经营计划提供科学依据。
可供企业选择的战略是丰富多彩的，任何一个战略都有有利的一面，也有不利的一面。由于不同个人和不同群体的目标各异，其对战略的看法必然存在分歧。另外，组织中全体成员共同持有的信仰和企业文化对企业战略的形成也有重要影响。价值观分析就在于弄清上述文化因素及群体期望等因素对战略形成的影响以及在战略决策中必须考虑的社会力量，从而使战略制定有坚实的文化背景支撑，使之成为实际的而非空想的决策行为。
战略选择主要包括战略方案的拟订、战略方案的评价和战略方案的选择三方面内容：
通过战略分析，管理人员会对企业所处的外部环境、企业自身的资源状况和能力以及利益相关者的期望有充分的了解，接下来的任务就是为企业选择一个合适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它将涉及产品和服务的开发方向，进入哪一类型的市场，以怎样的方式进入市场等；在产品和服务方向确定以后，还要决定是通过内部开发还是外部收购来拓宽这些业务。在做这些决策时，管理人员应尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案。因为战略涉及的因素非常多，而且这些因素的影响往往不那么明显，所以，企业管理人员在进行战略选择时首先要形成多种战略方案，它是战略方案评价的基础和前提。
提出多个战略方案后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评价，以决定哪种方案最有助于实现组织目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境变化所带来的机会，同时又能使企业面临的威胁最小或者完全将其消除。事实上，战略评价过程不仅要保证企业所选战略的适用性，还需要其具有可行性和可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满足战略要求，同时外界环境的干扰和阻碍在可接受的限度内；后者意味着所选择的战略不致伤害利益相关者的利益，或者虽有这些障碍，但企业能够通过一定方式克服它们。
战略选择是在具有适当性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。一个战略的优点和缺点不是黑白分明、一清二楚的，优缺点会相伴而生、相互缠绕。巨大的收益往往伴随着巨大的风险，因而最后决策的制定是一项十分艰巨的任务。当然，战略选择并不是一个完全理性的过程，它实际上是一个管理测评问题。另外，它受人们的期望和价值观的强烈影响，因而它也可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。但总的来看，战略选择本质上是一个对各种方案进行比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。
战略实施就是把制定的战略转化为具体行动的过程。企业战略制定之后，战略实施决定着企业管理的成败。战略制定与战略实施的不同搭配会产生四种结果，即成功、摇摆、艰难和失败。
在成功象限里，企业虽然不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能顺利地实现。在摇摆象限里，企业没能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。这时，企业会遇到两种不同的局面：一是企业能够很好地执行战略而克服原有战略的不足，或至少向管理人员提出了可能失败的警告；二是企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。面对这两种局面，企业要及时准确地控制和调整战略，采取主动措施加以改进。在艰难象限里，企业有制定得很好的战略但实施得很差，这主要是由于企业管理人员过于注重战略的制定而忽视了战略的实施。在失败象限里，企业面临本身不完善的战略，又没有很好的执行。这时，企业管理人员很难把企业经营扭转到正确的轨道上，最终面临的是失败的结果。
由此可见，战略实施与战略分析、战略选择等战略制定工作同等重要。企业管理人员在制定战略时，简单地假定企业能够有效地实施这一战略的观念是不对的，必须对战略实施工作予以高度重视；同时，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量，这就要求企业在执行战略时，要及时从摇摆、艰难、失败象限中诊断出战略失败的原因，做好战略的执行、控制及调整工作，保证企业战略目标的实现。
一般来说，战略实施包括战略执行、战略控制和战略调整三项工作。
战略执行是战略选择的继续。企业制定战略方案后，必须通过战略执行将制定的战略构想转化成战略行动。在这个转化过程中，企业主要执行三项工作：
首先，分解战略方案。将战略方案中规定的总目标在空间和时间上进行分解，使每一个部门、每一个人都明确自己在一定时期内的具体任务。
其次，编制执行计划。将原则性、纲领性的企业战略编制成具体的行动计划，明确每一个战略项目的内容、工作量、起止时间、资源保证、负责人等。
最后，及时进行组织机构的调整。组织机构是为实施企业战略服务的，企业应根据战略的要求及时调整机构，以适应战略的需要。
战略控制是战略执行的保证，是指监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果符合预期目标的必要手段。
战略控制包括三个基本环节：一是确定战略评价标准，要以战略计划及其指标体系作为评价和控制战略执行效果的标准。二是收集实际执行结果资料。三是发现和纠正偏差。企业管理人员要将实际工作成果与评价标准进行对比，并分析产生偏差的原因，针对存在的问题，采取切实有效措施，纠正偏差。
企业的外部环境经常发生变化，可能导致制定的战略目标与实际发生偏差。当产生偏差的原因源自战略本身时，就要对战略进行调整或修订。
战略调整可按调整范围的大小分为两类：一是局部战略调整。这种调整按照影响战略的因素对战略进行局部性修改，而不涉及方向性变化，不影响战略全局。二是总体战略调整。这是当环境发生较大变化时，对涉及企业长期性、方向性的战略进行全局性调整，要慎重处理。