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国家故事、国家品牌、国家信用和文化情感和商业品牌越来越密切。如果消费者对于一个国家的文化有很大误解，所有商业品牌都会被牵连。
品牌已经不单单是品牌的事情，这样的品牌大生态思考，考验着中国人在文化传播方面的协同能力。企业品牌活在自己的文化生态里，从来就不是一种抽象的表达。品牌的上位是文化，是国家板块。从这个角度来讲，每一个品牌企业都应该是国家和文化的自觉拥护者，聪明的品牌会让自己成为文化传承者，获得文化的佑护。
每一个品牌都是自己文化生态的布道者。当一个品牌自觉地和整个国家文化、文明发展进程结合在一起，我们才能看到国家品牌的崛起。国家竞争从商品竞争上升到文化竞争，这是一个过程。用文化驱动生意，打造国际和文明级别的高端体验，争取世界民心的战略，同样和我们每一个商业品牌关联。世界级的品牌对此都有体悟。
本书在探讨品牌的过程中，会引入一些世界级品牌的创立经验，他们的经验和教训值得思考，当下时代的品牌，需要跨越不同文化。立足于和不同的文化共生，是全球化品牌战略的基础。
另外，在战略定位时，应坚持一定的基本原则，具体如下。
1.战略的一元化和网格化
品牌需要跨文化适应性，这对全球化品牌经营者提出了很高的要求。我在和一个餐饮协会做的研究报告中提出，餐饮企业的品牌经营者，应该至少思考40亿人的生意，而不能局限于内地城市。
这是我和咨询客户在一次战略推演过程中得到的启示，还是以前文提到的某高档餐饮品牌为例，该高档餐饮在整个餐饮生态链中就如狮子、老虎的生态位，每个大中城市只能容纳一家。
在这家中国高档品牌餐厅成为强势品牌之后，发展路线应该走向跨文化市场。比如，食品清真化之后，可以进入迪拜等西亚奢靡消费市场；菜谱经过精简标准化之后，可以进入巴黎、伦敦市场，这些辉煌了两三百年的城市，本身就自带奢靡气质，而且目标顾客具备世代延续性。品牌扩张的道路都是文化先行，这种扩张更加符合品牌的调性。
顶级奢侈品品牌和顶级餐饮品牌应该在扩张中进行融合，打造奢靡生活方式。在战略上处于消费市场高位，可以为中国商品和品牌出海提供难得的场景，为中国人全球化进程提供高档场景，这是商业领域的一种刚需。
为了说清楚战略定位的新原则，我们可以进行强势品牌推演，说明战略一元化和网格化原则到底在表述什么。
战略一元化的本质就是知道自己的企业战略生态位，确立企业的品牌生态位。将生态思维引入品牌定位领域，即在复杂的生态系统中，企业可以选择一种目标动物，企业是选择做顶级掠食动物，还是一只负鼠，这是由企业拥有的内部资源和外部资源决定的。负鼠不要去抓羚羊，这是由生态位决定的。
企业战略的网格化思维来源于军事战略领域。美军将全球分为若干战区，中国军队也分为若干战区，这就是战略网格化思维。军队面临着不同的战场环境，比如，面向高原，需要建立适宜的装备体系和训练体系，建立山地师和山地合成旅。
网格化战略需要企业针对不同市场，对自己的经营能力进行二次修饰，以适应当地市场。例如，海底捞在淮扬这些口味比较清淡的地区，会适当调整火锅底料，与重庆地区的配比有所不同。
2.战略多层次人才梯队团队复制
在过去几十年的企业管理案例中，我们会看到很多空降的经理人，还有个人英雄式的CEO传说，这些叙事都脱离了真实的运营环境。战略是要步步踩实的，如果理解一个事物发展的整体规律，外来的经理人只能做局部事情，整体共识搭建需要时间，正如树立品牌需要足够耐心一样。
企业一旦成为战略品牌运营者，在人才使用上就会有一个标准的流程。
品牌战略扩张是企业运营的重要业务，普通资产和设施很容易复制，但在人力资源领域会遇到巨大挑战。我认为，当品牌企业复制出一个完整的、多层次的人才梯队时，品牌扩张的成功率会得到有效提升。
这里描述的事情已经涉及企业的基础管理问题。这又回到了企业战略和品牌战略的合一问题了。按照知名管理学者拉姆·查兰的观点，一家成功的企业需要完整的人才梯队、需要多层次人才；不仅需要价值观领导者，还需要项目管理者、业务管理者，以及业务执行者、理解细节的操作者。想要将一个企业做好，并不是派一个干部过去，三把火一烧，马上就能解决问题。战略扩张和品牌扩张的基础工程，就是在一个成熟的体系中将人分成A、B角，每一个梯队层次都在复制人才，所有人都在培养人，所有人都是示范者。
从总结出来的经验教训看，战略扩张和品牌扩张失败的原因，主要是没有按照多层次人才梯队的标准，认为资本因素是主导因素。实际上，人才因素才是核心因素。
3.战略的持续过渡性和明星培养机制
企业战略思想需要改变，我们需要再思考战略的价值。
如果说企业现在经营的内容是一座山峰，在一座山峰到下一座山峰之间，必然有一段长距离是谷地，战略定位并不是要企业死守第一座山峰。战略真正的价值就是，在企业从第一座山峰向第二座山峰迁移的过程中提供过渡价值。
品牌企业亦如此。战略品牌的价值，就如关于可口可乐品牌的一句话，即使一把火烧掉了公司所有资产，凭借品牌，可口可乐也可以东山再起。品牌战略在客观上提供了一种跨周期的延续和生存方式。
战略十年不变，或者二十年不变，已经变成了一种理想，我们需要重新审视战略。根据之前的生态位思维，变换企业的生存哲学。
维系一个战略品牌需要持久的耐力，战略品牌和明星具备同样的内核。在影视产业的逻辑中，明星带出明星，相互搭戏是一种有意识的安排，这已经成为一种机制。同样地，一个品牌企业如何孵化自己的子品牌也是一个非常重要的扩张机制。
从市场上的普遍数据来看，长期存活下来的企业凤毛麟角，而战略可以让企业即使在碰到不可控环境的时候，也能借助一些独特的资产组合存活下来，这是最低要求，也是最高要求。