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战略是军事词汇，是为了应对竞争提出来的资源选择框架。静态战略的时代已经过去，现在的企业处于一个动态战略的新时代。之前，我们总说要坚持一个方向十年、二十年，现在这种情况在变化。企业在战略层面制定的方案不断受到挑战，非线性的经营环境随时会出现“黑天鹅”，甚至“灰犀牛”，如果说还存在企业战略模型，这个战略模型也自带随机性。
1.企业战略与品牌定位的对应
当企业战略著作《公司战略》首次出版的时候，伊戈尔·安索夫明确宣称了自己的战略管理主张，首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念，以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。
今天，我们在制定公司品牌经营战略的时候，安索夫的战略框架并没有过时，有什么能力就做什么事的原则没有改变。
创业者原来是个大厨师，又有一定的营销能力，那么做餐饮企业就是一种战略选择。在中国的高级餐饮品牌中，有不少企业的创始人是名厨出身。企业仅仅具备基础运作能力远远不够，还需要有建立上层建筑的能力，也就是能够将能力转化为企业的战略品牌，形成持续的心智财务流，这中间的路途其实很遥远。
（1）企业战略类型与轻战略框架
1956年，温德尔·史密斯正式提出“市场细分”。告诉企业在做事的时候，需要找到一块自己擅长的市场，然后去占领这一块市场。
如何划定细分市场、经营拓展细分市场、建立护城河，是安索夫的《公司战略》中提到的内容。安索夫将企业战略划分为三种战略：原型战略、主战略和辅助战略。
原型战略就是前文讲到的做自己擅长的东西。
主战略就是要精明地采取行动，让公司活下来。第一家餐饮门店活下来，体现了创始人的经营能力；第二家门店活下来，需要建立在第一家店的所有的经验教训基础上，通过硬性和软性积累，实现运营系统和员工成长，第二家店的店长是在第一家店里培养出来的；第三家门店秉持前面的资金积累、经验积累，实现多点标准化经营，后勤系统开始构建，实现内部经营的效能化、节约化，这一系列行为，就是主战略。
辅助战略则是拥有核心资产，寻找更好的合作伙伴，结伴增长，快速将已经积累的成熟系统复制给合作者，思考协作者带来的资源。辅助战略是一种价值链的管理范畴，当时还没有价值链和生态链管理概念，但这些对于今天的战略经营还是有参考价值的。
安索夫在辅助战略中提供的方案在今天已经不适用了，企业特别是品牌企业已经选择了做“微笑曲线”的两端，而不是进行更多的垂直一体化并购。
相对于安索夫时代的企业重战略运营，今天品牌企业的战略框架在变轻，这就是我在不同咨询方案中提到的轻战略框架。我们的时代和安索夫的时代不同，企业的信息协同和战略协作能力已经得到了空前的提高，一个普通餐饮连锁企业所拥有的信息能力已经可以和20世纪70年代的沃尔玛供应链信息能力相媲美。
品牌经营企业已经有条件建立在虚拟资产的扩张上。例如，麦当劳的品牌运营已经提供了完整的教科书式的案例分析，这是研究品牌扩张的基础案例。
（2）安索夫矩阵与品牌战略
不要被安索夫矩阵这个词吓坏了，其实就是企业战略运营如何进行排兵布阵。打个比方，一个经营者需要思考分布在全世界的5000家门店共同采取的战略，还有这5000家门店相互之间形成的关系。
安索夫矩阵很简单，是应用最广泛的战略分析工具之一，其设计非常值得各大企业借鉴和参考。从产品和市场这两个维度考虑，企业可形成四个战略，分别是：市场渗透战略、市场开发战略、产品延伸战略、多元经营战略。企业可以按照发展阶段来确定合适的战略，并逐步推进。
这段文字，我相信读者在阅读后，还不知道怎么去做。在按照本书企业战略和品牌战略合一的基本理念，结合安索夫矩阵，来说明企业的品牌战略该如何实施之前，不妨简单回顾一下市场营销的历史。
市场营销学的观念颠覆在20世纪50年代就完成了。1957年，通用电气公司的约翰·麦克金特立克阐述了“市场营销观念”哲学，他提出了“用户为王”的观念。关注商品很重要，但是关注顾客更重要。如果把你的顾客服务好了，那么你的企业目标很容易实现。
1960年，西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》中发表了成名作《营销短视症》，这篇论文虽然很短，但是在人类的营销史上具有很高的地位。莱维特说：“你们办企业，企业发生了衰退，因为你们太重视你们自己的产品了，你们应该把主要的精力放在顾客的身上，而不是放在产品上。”
这在一定程度上解决了战略和用户之间思维层面的矛盾该如何解决的问题。
我在这里将安索夫的市场渗透战略、市场开发战略、产品延伸战略、多元经营战略都放置在品牌战略之下，希望能够得到营销理论界的认可。我的思考很简单，就是用“用户为王”来统领这四个框架，思考一个企业如何创立自己的战略品牌。
品牌战略定位，如何做是正确的？品牌战略定位肯定不是品牌设计师和企业领导团队自己在办公楼里挑灯夜战讨论出来的。品牌是在市场中验证出来的。最小的品牌也是基于用户，而不是基于工厂。
战略定位是在一系列市场运营测试中，获得正反馈之后，才逐步形成的一般认知。比如，海底捞在成都简阳的第一家门店，给用户修指甲、提供书籍、按摩等所有的服务强化行为，在给予顾客的便利的同时验证着顾客的反应，这在财务数据上和运营状态上会体现出来。这种局部打样检验的行为，就是一种试探性的品牌定位行为。
这就是市场渗透战略，在日常表现为爆款产品。既然海底捞简阳门店这个爆款爆发了，那么在成都的几个大区域，都有爆款的可能性，这就是市场开发战略。在跨地域品牌扩张过程中，各地会有不同的口味，需要进行适应性的衍生，这就是产品延伸战略。
战略品牌在进行多元化的时候，需要十分小心，一旦出现了跨越用户心智的扩张行为，就会毁坏品牌价值。比如，酱酒主导品牌出售同品牌葡萄酒的行为，就是一种多元化冒险行为。
2.企业战略模型的数字智能化
企业战略和个人哲学其实是一样的，我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？企业需要认识到：企业自我定位需要适应性调整；企业过去不再重要，不要试图捞取沉没成本；当下的行为和未来的走向更加重要。
按照安索夫的思考，企业战略管理需要引入“权变理论”，需要做适当的微调，就像调频收音机的扭动旋钮一样，这样的经验很多人都有。今天我们依然拥有“调频收音机”，但整个系统已经数字化，被嵌入手机中。我们从收听几十个调频台到人人都是电台主播，这种剧烈的变化，在几代经营者身上已经显现出来，经营者一旦丧失了对于变化的敏感性和应对能力，其被淘汰的进程会非常快。
在与咨询客户进行交流的过程中，我提出了“摩尔定律泛用化思维”。原来只在芯片领域适用的芯片经营节奏规律，现在已经渗透到餐饮行业和其他快速消费品行业。如今，我们处于数字智能化环境下，数字智能化环境下的企业经营三个月就会发生变化，适应这个节奏企业就能够活下去，不适应或者犯错误的企业就失去了经营能力。
在这种情况下，不再是企业战略需要引入权变理论，而是权变理论主导企业战略，这是所有品牌经营者所面对的又一次认知翻转。企业需要有足够多的适应快节奏变化的经营者队伍，才能够同步市场节奏。
过去，内向型的企业战略设计主要思考四个方面：确定客户问题；使命与愿景定位；业务战略定位；根据业务战略匹配经营活动。这些活动都是在与用户分离的情况下做出的决策。如今，企业需要在全程与用户融合的前提下做决策，仅仅盯着客户的问题、研究解决问题已经远远不够了，战略设计需要盯着客户整个人的生活方式，构建适宜的场景。
使命和愿景的制定，在数字智能化时代也需要做超越性思考，那是对于用户生活方式的一种鼓励和理解，进入心灵和生命价值层面的重新思考。企业自嗨型的口号愿景从来无济于事。如今的时代，用户早已见多识广，内部员工也一样。
使命和愿景的表达对象已经变成了面向社会的承诺，品牌企业能否建立自己的品牌生态，取决于企业运营整个生态链的能力，这些都是价值导向的。跟某个餐饮品牌合作，协作企业能够赚得更多，而不是赚得更少。企业战略越来越依赖于战略品牌对于整个价值链的抬升能力。愿景表达就是基于建立强势品牌的表达，弱势品牌没有愿景表达，用户根本就不会给予这个机会，来听取企业的声音。
业务战略定位也是一个重要的词。对于其他行业而言，在外向型的业务战略中，企业的业务战略应该是优先的，是摆在第一位的，业务是产生现金流，也产生顾客正回馈的，这是企业经营的准绳，其理应成为经营者思考的原点。无论是企业战略还是品牌战略，尽早实现盈利是经营者的内在责任。
但区域品牌餐饮行业有明显的不同，其受到数字智能化的影响比较小，而且以原汁原味的坚守为自己的经营本分，将自己的企业和城市的文化地标紧紧联系在一起，企业传承人一代接一代永续经营。但餐饮老字号和数字智能化相结合，可以进行温和扩张，使品牌保持生命活力。而这些将企业品牌和城市文化捆绑的行为就成为企业与品牌的独特经营活动。
独特的企业经营活动是竞争对手不易模仿的活动，这些经营活动既是企业赢得客户的关键点，也是开创市场品牌的核心方法。
3.重设企业关键增长战略
本书非常强调顶层框架的价值，如果企业战略框架分析模式是错的，那到了经营层面，一定会错得离谱。
以中国餐饮连锁品牌为例，观察近十年来的战略成败。典型的分析案例就是一家从北京起家的高档餐厅，其创始人曾作为国内三大餐饮巨头之一，在2000年左右，作出了进军高端餐饮行业的决策。确实，她所创立的品牌在品牌表达上符合高端品牌的整体调性，餐厅十分奢华，一度成为时尚杂志争相报道的热点消费场景，企业发展顺风顺水。
企业在2008年达到了一个发展节点，进入了借助资本的战略扩张期，在短短的四年时间内，该品牌就拥有80多家门店，创始人家族拥有了巨大的财富。但在快速扩张过程中，企业遇到了经营层面的问题。
该企业的一个巨大教训是，远离自然需求拉动增长，用资本注入推动市场扩张。到2013年，高档餐饮市场处于整体疲弱状态，而且，高端餐饮消费市场预期已经发生了巨大变化，一度宣扬的奢华文化不再具有价值观层面的吸引力，最终，该企业没有在约定时间内完成投资对赌协议中的目标，而企业创始人也因对赌失败失去了企业，成为企业的局外人。
很多案例分析者认定这是资本贪婪造成的，但实际上，这样的顶级餐饮连锁企业，分明是用错了顶层分析模型。
当下的品牌分析工具早已超越了单纯的经济领域。一个全球品牌不涉及政策环境已经不可能。现在做企业战略品牌，品牌就是企业最重要的资产，而这个资产容易受到外部环境的影响，产生波动，这意味着基础分析模型需要更新。
于是，PEST分析模型出现了，这是品牌商标配的模型。PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（politics），E是经济（economy），S是社会（society），T是技术（technology）。在全球化的视野之下，一切都在分化和重新组合。全球品牌和中国品牌想要运营得好，需要顺应潮流，进行本地化表达，渗透进入本地最大化的社交结构和消费结构中。
高端餐饮的主要客户是谁？在场景中用餐的目的是什么？谁在埋单？这所有的行为必须符合社会的主流文化，这就是基于PEST分析对整个消费链的长期机会和风险进行评估。
重设企业关键增长战略，正确的做法应该是在已经打造出强势品牌战略的基础上，寻找能和市场更好地共存的战略框架。还是以这家高端餐厅为例，创立强势名牌已经非常困难，难以拥有关键资产，如果进入普通消费的大框架中，则是另一番景象。2008年正确的战略应该是创立次级品牌，扩大自己的中端用户群，并且在中端用户中培养高端消费者。
战略品牌的树立，需要一种自然增长的思维。从全世界品牌运营的视角来看，战略品牌的关键增长策略就是用品牌资产来推动实体资产整合，并且执行一种品牌金融战略。
事实上，一个战略品牌经营企业，就是在构建一种场内和场外交易的品牌交易所，品牌资产可以进行类似于货币的扩展效应，这恰恰是被很多品牌业者忽视的领域。品牌战略内核在某种程度上也具有一定的金融内核，即使不上市，品牌资产本身也可以被看作一只不断涨落的股票。
这种品牌股票思维在表达上并不严谨，但很多非品牌业者和一般的中小企业主一样能够得到直观的感受。深圳一家科技公司品牌经理说：“我很喜欢将品牌战略经营比喻为不断变化的股票交易，这个概念让我们的员工有一个朴素的思考和判断，即我的行为是品牌股票做多的行为，还是做空的行为。”
品牌企业的主要扩张战略，就是企业以品牌虚拟资产为主导资产，构建品牌生态链的战略。创建强势品牌是千难万难的过程，但在整合企业战略资源方面，其确实是扩张市场的战略利器。强势品牌经营所带来的市场权力和全产业链整合能力，超越了一切资本的整合能力，提供一种独特的增长方式。