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企业战略和企业品牌战略，哪一个是上位战略？
不回答这个问题，我们的战略就是混乱的，战略冲突是企业领导层面临的最致命的问题。我认为：品牌战略是一整套的系统体系，企业要么不要去碰，要是碰了，所有的品牌战略流程就应被纳入企业战略中。
这就是品牌的顶层逻辑。
品牌战略和企业战略的关系是完全合一的，这引导出了本书的第二个品牌运营系统——全流程品牌管理。
全流程品牌管理意味着经营者不必纠结哪些属于品牌管理、哪些不属于品牌管理，因为品牌战略贯穿企业所有活动。
1.影响企业运营的战略三角：认知、资源和能力
战略就是选择做什么和不做什么。在战略定位时，有三大要素直接影响战略选择，分别是：认知、资源、能力。其中，认知为战略创造优势，资源支撑战略执行过程，能力保障战略的最终实现。
（1）认知
企业一旦进入品牌运营，一切运营哲学就变了。品牌的生存和发展逻辑虽然离不开产品，但产品运营系统只占整个系统的一半。这种一半为虚拟资产、一半为实体资产的新资产组合，对于绝大多数人来说，是一个认知挑战。
一家接受咨询的著名连锁餐饮企业的品牌经理说：“虽然整个品牌顶层设计系统带有品牌经营本位的想法，我接受品牌运营本位的理念，并在每一个顾客关系事件处理过程中，优先保护公司品牌，但是基层门店的人并不理解管理层为什么要这么做，于是我们就编了一个通俗的故事去说服他们。三个好姑娘就在面前，我们要做决定娶其中的一位姑娘，在决定娶这位姑娘的同时，就会自动产生放弃另外两位的想法。娶一位姑娘不是瞬间的决定，而是男人一生的承诺。明媒正娶，所有仪式都要走完，有决心和意志去维护两个家族关系的和谐，爱惜对方，将爱惜和爱护变成一生的行为，贯穿到每一个日子里。”
对于企业战略和企业品牌战略的认知，不应该只在高层管理者的脑子里，而需要变成通俗的叙事故事，成为企业内所有人的认知模式。认知领域的实践可以转变为一种“思想工作”，将认知变成共识的过程，才是战略落地的过程。一些强势品牌和一些弱势品牌的根本区别在于企业战略的优劣，以及战略贯彻到基层的能力。
我选择餐饮连锁企业作为品牌顶层设计系统的案例，有这样一方面的思考，每一个餐饮连锁企业每天都有大量的顾客服务活动，而且其基层员工的学历水平相对于高科技行业会低一些，产业具有多层次的生态性。从我服务的企业来看，很多高科技企业员工往往具备自我管理能力，企业进行管理主要是协同赋能，而餐饮连锁企业的员工很多是被动管理，需要被事事布置、事事检查。在这种企业环境中成长起来的强势品牌更加值得思考和研究，而研究这些案例，可以更加贴近人性和商业的本质。
战略加执行如何和普通劳动者结合在一起，这是我十年来一直在思考的问题。认知是企业战略框架中的灵动因素，影响着战略三角的权重变化。企业在战略层面上引入关键人才，或者领导层通过锐意进取，打破自身的旧的认知框架、实现认知突破，这在企业经营中都是可喜可贺的事情。
企业的战略认知升维的最大来源，不是书本，也不是自悟，而是和顾客在一起互动的激发式学习，实现一种不可言说的洞察。认知是一种先行者的体验，凡是总结出来的战略，诸如“信息找人”模式，“让货找人”模式，都是后知后觉。所有的企业都在追求认知领先，但实现的路径只有一条，即在真实场景中去调查研究，我将其称为“沉浸式调查”。
（2）资源
管理领域有一句很核心的话语：管理就是根据事实做决策。认清企业资源的局限性，是决策有效的前提。
资源是人力、财力、物力等各类资财的总和，分为一般资源和核心资源，资源和资源之间，其价值有云泥之别。资源战略领域有一个重要的工作，就是将企业已经拥有的资源进行排序，认识清楚该珍惜什么样的资源，“不要在无效的战略方向上浪费资源”。
资源不仅仅体现在财务统计中，只有很好的经营者才知道资源的变通性。经营的本质就是创造性地使用这些资源，形成新的资源组合。从资源战略看品牌战略，事实上，对于企业来说，品牌战略就是一种资源组合。
一个餐饮门店的小老板很清楚什么是活钱，什么是死钱。日常经营的小老板看到了活钱的拓展性，社区里面的常客能够带来活钱，服务关系好的客户能够带来新的客户，这些客户一来，老板就会出来服务，表示尊重，央求帮助多做宣传，这就是背后逻辑，即对于资源重要性的朴素认知。一道能让方圆几十里的客户专门驱车而来的菜，就是门店的关键资源。能够在关键资源上做变通，不断积累优质口碑的经营，就是朴素的社区品牌经营。
（3）能力
从企业家精神的视角来看，企业家就是致力于将旧资源做出新组合的人。不同的组合体现出不同的盈利能力，造成经营者之间的差距。企业战略依赖的能力，是经营者本身的综合能力。战略一旦制定，就意味着企业将在今后的很长一段时间里处于战略实施阶段，体现为战略能力需要和管理能力配伍。管理能力需要和经营能力配伍，这一系列能力链的传递，需要通过运营成果体现出来。
品牌战略和企业战略不同，品牌战略一旦实施，企业立即转入全员营销状态，而且这必然是一种常态。品牌战略是持续性的常态化的实施行为，需要贯彻到企业所有活动中，这种全员动员能力在一开始就是一个挑战。在几年甚至十几年的品牌运营中，将品牌行为识别系统贯彻到每一个人，成为每一个人的自觉，是一个长期的挑战。
在以认知为核心的战略构建中，企业在研发、管理、营销、文化等方面的能力会得到持续提升，甚至形成某种竞争对手难以模仿和超越的优势能力、核心能力。企业的品牌会在认知、资源和能力三者的共同影响下得到持续的累积，形成企业的品牌资产，持续扩大企业品牌的影响力。
2.身份——战略定位的起点
战略定位就是企业表明自己服务于谁的问题，可以理解为对于自己目标用户的表白。一个已经在谈战略的企业，其企业战略定位问题就会显露出来，也就会有竞争性的战略定位需求。定位理论的实施基于他者，其需要针对目标用户的心智，洞察目标用户的需求，从而让企业的战略定位符合用户的身份。
社会身份是社会学术语，战略定位谈及的是用户身份，这是被品牌经营者忽略的领域。消费者购买品牌，也就定义了品牌，品牌反过来也定义了消费者的身份，这是一个隐藏的战略闭环。身份标识又是社会地位的隐秘表达，这就是消费社会的秘密。这里涉及一项对于人类行为的洞察：人需要在人群之中将自己区分出来，越有社会地位的人，这种需求越强烈。
传统战略定位的实施，仅仅是企业的一种宣誓行为，其日常管理行为并不遵从其战略定位所宣称的选择。品牌本质上是一种身份表达，用户的画像被画得很细腻，对于目标的代入感就会很强，一直强到成为用户心智的唯一选择时，强势品牌就形成了。
企业的产品因素、人的行为因素、企业的服务因素，都需要和这种用户身份相符合。品牌带有一种身份气质，这种气质，无法用一句话表达，但贯穿于企业的管理进程中。
战略定位实施的时候，企业品牌自己就会说话。海底捞是中国知名火锅连锁品牌，在成都简阳，第一家火锅店就开在一条狭窄的街上。创始人张勇在思考如何从火锅王国中脱颖而出之后，茶水、干果瓜子、美甲、采耳等配套服务开始在店内实施，专门的前端服务员服务于前端的顾客需求，解决用餐前等待过程中顾客的个性需求。这样的行为立即让顾客感受到海底捞这家店和其他店的不同，在这里有一种全程被尊重的感觉，这种尊重让用户在邀请亲友吃饭时第一时间想到海底捞。这样，海底捞这个店自己就会说话了。
在今天看来，这仅仅是对前端服务做了一个延伸，并不是了不起的创新，但正是这些标准化服务的实施，符合了顾客消费升级的愿望，也暗暗提升了消费档次，顾客觉得这里比其他火锅店贵一些是有道理的，这符合自己作为消费者的身份。如今，海底捞已经成为一个知名的连锁餐饮品牌。
一个初创企业，其战略还没有经过市场验证，此时其并不需要过度关注战略，而应该关注存活需求。这时候，企业的能力和竞争者的能力是同质化的，一家重庆小面很难和另一家重庆小面区分开来。吃面的人身份是模糊的，上至总统，下至百姓，吃一碗面，除了解饿，没有其他需求。但同样是一家店，巴黎的花神咖啡就成为著名的打卡地。近100年来，这家店见证了无数的故事，甚至见证了历史。可见，线下的单店经营也可以进行战略定位，成为某一类人身份的象征，这是无数小微企业的机会。
总之，企业通过品牌建立来占据消费者心智，形成品牌产品的溢价能力，使企业持续获利，从而形成具有可持续发展的实力。满足顾客的需求目标需要进行一系列探索实验，客户的价值观、消费观、生活方式、消费分层呈现多元化现象，同样年龄的用户群体，在不同省份、不同城市生活有不一样的消费特征，但这些异质特质的背后，都有一个提升性的身份需求，这是品牌战略定位的起点。
3.在大产业中拓展新空间
定位理论的奠基人之一、世界营销大师阿尔·里斯，多年前在中国的一次演讲中，放“狠话”说：“中国没有强势品牌。”，这让业界感到震惊。对于里斯的话，作为品牌业者的我也有自己的反思。
企业的本性是一种扩张性的组织，企业追求战略定位，其实就是一种战略扩张。企业品牌建设的价值，就是为了攻城略地，这是企业雄心的一种表现。企业要选择产业空间巨大的事业，大行业产生大企业，大企业塑造大品牌。
以中国的餐饮企业为例，中国的产业规模大约是四万亿元，但餐饮是全球消费者的普遍需求、高频消费、刚性需求，空间足够巨大，在全球，中国并没有形成世界性的餐饮品牌，一个原因可能是我们确实不懂如何打造品牌，没有抓住品牌的本质。还有一个原因，中国的餐饮企业，哪怕是知名的餐饮连锁企业，都没有实施全流程品牌管理体系，对于跨文化需求缺乏深入研究。
中国的餐饮企业，不管是路边小吃店，还是拥有几千家店铺的连锁餐饮企业，充分竞争的结果是促进一些行业里的龙头企业去解决行业的痛点问题，比如令人头痛的食品安全问题。企业会自觉按照标准化的采购程序，保障全产业链的食品链的安全，这些企业为什么要这么做呢？这是由企业战略定位决定的。
市场经济的本质是相互信任，或者信用经济，信用影响着每一个人的选择。品牌经济的价值就是减少消费者寻找和选择的时间。一些食品餐饮的龙头企业会向自己的用户分享自己的中央厨房和门店厨房，也会邀请用户进行原料产地旅行，跟踪企业整个供应链网络的运作情况，这样做的目的就是让顾客放心消费。
在今天的餐饮食品品牌中，品牌的安全定位依然具有一定的市场，典型的案例就是鲁花食用油，而发酵180天的酱油，也是基于同样的表达。食品品牌向大众展示整个工艺流程，也是安全价值的定位。典型的行为有伊利、蒙牛等品牌引入工业旅游，让顾客看到先进工厂。应该说，安全需求是一种底层需求，这正说明虽然市场看似饱和，但竞争模式还处于比较低的层次。同时说明，在中国餐饮食品业中，品牌经营依然拥有巨大的机会。
永和豆浆这个企业具有典型性。油条、豆浆是中国的早餐形式，相较于传统早餐店，永和将这个早餐形式变成了快餐模式，通过对豆浆工艺的标准化、所有品类食品标准化，将制作流程放置到透明的玻璃厨房里面。另外，该企业积极寻求通过全球食品安全认证体系，构建全球标准体系，将快餐连锁做到全球30多个国家和地区。
永和豆浆的经验，对于其他餐饮企业建立品牌而言，具有借鉴意义。整个运营流程都完成了和品牌战略的配称，消除了安全顾虑，获得了好感。永和开发了袋装和盒装的豆浆产品，如今成为中国豆浆粉市场的领导品牌之一。这种将快餐门店变成体验店，又将标准品牌产品推向市场的全流程，非常符合品牌运作规律。
全球品牌企业一旦实施了品牌战略，就意味着企业要在品牌领域投入巨大的人力、物力。品牌作为企业的资产项目要细致管理，不能疏忽，不能为了蝇头小利以次充好，这就是品牌企业的自律逻辑。
餐饮企业品牌化的进程，正在影响着中国整个食品的供应链体系。借助数字智能化网络，龙头餐饮企业完全可以成为高档食材的供应商，这又可以带动上万亿的产业规模，目前，预制菜行业正在借助一些餐饮连锁品牌和食品品牌，在标准供应链的基础上走进千家万户。这是从单一的门店竞争到品牌产品服务一体化的生态竞争的转变。
餐饮品牌企业从“门店竞争、产品竞争、服务竞争”转向“产业链竞争、产业生态竞争”，是一个大的趋势。餐饮企业可以通过整合产业资源、配置产业要素、组合产业集群、搭建生态圈，来达成产业生态化协作，科学调动产业力量，打造并提高企业主体的市场竞争力和品牌影响力。