下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
经过“强链、补链、延链”之后的市县产业经济，当地国有基金也通过股权投资成为被投标的的股东，一般都会要求在董事会中占据一定席位，对公司的经营管理、重大事项决策有知情权和建议权。一旦国有投资机构的资金进入，不管是自有资金还是募集来的资金，国有资本那根弦就要拨动起来了。不单是因为在年底面临投资业绩的考核，不管是用可比法进行测算浮盈还是按照退出老股测算收入，从股东的角度来对待被投企业，帮助其成长肯定都是无可厚非的。
地方国资基金的投后管理与市场化基金的投后管理办法差异不大，投后管理分为三种模式。一种是投前投后一体化管理，也就是哪个团队负责投资的，基于项目经理对标的的充分了解，为保证项目前后一致性，就需要这个团队负责到底，一直到退出。这种方式缺点比较明显，随着投资项目的增多，投后管理可能就拘泥于基础材料的收集和定期的回访上了。另一种是专业投后管理队伍，通过建立专业的团队，为被投企业赋能，同时参与投后企业的各种重要会议，随时监控生产经营风险，给予建设性建议，这种方式优点是可以更加专注。还有一种是外部专业化投后管理，要么是提出任务模块，交给第三方咨询公司来帮助处理投后管理事务，要么就是让投后团队独立出来，成立管理咨询公司，独立运营、自负盈亏，又受基金管理公司管理，在绩效考核、费用核算上与投资前台团队脱钩，为被投企业服务赋能的同时，能够实现一定的服务收入，也算是开源增收的一种手段。
投后管理是基金募、投、管、退里面非常核心的一环，很多人认为投后管理是个伪命题，由于人数限制、专业限制、投后管理考核制度不明确等原因，多数投资机构是无法对企业进行赋能的，投后管理变成了“鸡肋”，成了大家认为的伪命题。被投企业发展得好，经营者不想让投资机构过多参与到经营管理上来；被投企业发展不好，更本质的原因应该在自己团队身上，原有签署的回购协议也未必能够顺利执行。
按照常规做法，投后管理主要是对投资协议中的执行落地进行监督管理，能够及时获取和收集信息，如下所示：
（一）约定派驻董事、监事、财务人员等人员的，应及时协助办理任命手续。
（二）落实协议中规定的项目公司及其子公司或控股公司相关股权变更事宜。
（三）项目公司经营触发对赌条款的，应积极与项目公司联系、沟通，落实相关现金补偿、股权补偿、股份回购等相关事宜。
（四）根据协议约定，积极维护本公司拥有的优先认购权、优先购买权、共同出售权以及作为股东拥有的知情权和监督权等相关权利。
（五）督促项目公司在协议规定时间内提交财务报表或审计报告。
在收集材料之后，要定期做好月度、（半）年度和重要会议的参会报告，根据市县国有投资基金的工作安排，定期对被投企业进行复盘。这是年终考核的需要，也是为了避免今后同类项目出现相同的情况，查缺补漏。
笔者理解的投后管理，一方面重点是风险的防控，避免企业出现经营管理不善、现金流不畅、上下游产业链不稳定、债权融资和次轮股权融资结果不理想等诸多所谓的风险，这些都是投后管理需要时刻注意的。但也不排除在发现团队之间存在矛盾，公司可能因此完不成对赌的情况下，经过充分协商，由市县国有基金安排招聘的职业经理人进行接管的可能性。中餐品牌“俏江南”的张兰当年因为对赌协议的原因，被迫丧失了俏江南的管理权。另一方面重点是用自身的一切资源给被投企业加持各种能力，协助开拓市场、完善经营管理制度、推荐优秀人才、引入研发合作机构、给予各种新闻宣传报道支持、帮助完成危机公关、配合下一轮投资人的尽职调查和访谈、协调监管机构和交易所快速推进上市进程，总之都是为了企业能够稳步快速发展，保证投入的资金尽可能快且高收益地退出。
按照风控要求，需要撰写重大风险报告，即当被投企业出现下列情况或存在可能导致下列情形发生的风险因素时，投后管理人员需对项目公司进行特别关注，与投资业务部门共同拟定风险应对方案。
（一）财务业绩与盈利预测水平背离达30%以上。
（二）由盈利转为亏损或亏损增幅达30%以上。
（三）资金严重短缺，出现支付困难。
（四）主要上下游企业发生重大变化，产品市场份额持续大幅下降。
（五）公司财务和经营管理混乱，导致生产停顿。
（六）公司因重大战略决策失误而陷入难以扭转的困境。
（七）管理层出现道德风险而导致公司重大损失（或正面临重大风险）。
（八）公司发生重大人事变动、内部股东不和、重要业务伙伴关系恶化。
（九）公司发生重大资产收购、重大资产出售及处置；公司发生合并、分立或者进行重大资产、债务重组；公司发生被接管、关闭、解散、破产、清算等影响其存续的情形。
（十）公司涉及经济、法律纠纷，被司法、税务、工商、环保等部门提出警告或处罚。
（十一）其他对公司投资有重大不利影响的事件。
市县国有基金通过投资进入标的，往往想法会比较多，一方面要考虑到对当地招商引资有没有意义，另一方面还要让基金本身赚到钱，再者就是能带动自身集团或者关联公司的业务有所增长。假如只是财务性投资，在市县国有投资机构看来，是不符合当地政府赋予的职能的，很多市县政府限制本地国资基金对外“空投”。“空投”的意思就是不允许对本市县以外的企业进行投资，除非这家企业在本市县落地产能或直接把注册地搬迁过来。除了政策的限制，还需要对行业有所挑剔，在投资之前要充分考虑到自己投进去怎么保证国有资产保值增值，怎么能够保证在退出的时候赚到钱呢？投资的时候做好尽职调查、压低估值，这属于事前必须要尽责的风控措施。未来如果发现当地市场无法给予被投企业赋能，不能给被投企业增加收入利润，下一轮的估值自己心里就会没有底气，那就真的有点不敢投了。本着权责利相当的原则，既然要求比别的投资人多，又让落地又要赚钱，那就要发挥市县国资的优势，把当地的市场作为估值腾飞的垫脚石，帮着被投企业迅速占领当地市场，这样才可以称为优秀的投后管理。
当然，市县国资已经在投资之初想到了与被投企业主体合作的最佳方式。被投企业是可以与市县国资成立合资子公司，由被投企业控股并表，做大收入，提升估值。然后一起拓展当地业务，由市县国有投资机构充当拓展市场的尖兵，利用当地熟悉的人脉资源网络和国企身份，推开客户的门，有效避免盲目地推，提升拓展业务的效率。现在行政指令不能干扰市场销售，但可以通过措施缩短业务合作流程，提升业务合作效率，避免盲目地推工作；被投企业提供业务产品和技术服务的支持，各司其职，股权当然还是按照能够并表的模式并入被投企业，在资本收益上让市县国资更有赚头。至于日常经营带来的收益，双方可以在项目公司层面将分配比例谈好，避免出现财务不规范的情形。