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改革开放以来，中国经济勃然兴起，从早期的产品稀缺、凭票供应到产品日益丰富，竞争越来越激烈。然而，我们的营销方法没有随之而变，渐渐与市场脱节，已经很难满足市场竞争的需求。传统的销售方法一言以蔽之，就是以产品为中心，这种方法的产生是中国从计划经济走向市场经济的必然，具有以下几个明显的特征。
目前，发展得较好的一些大型跨国企业的销售方法已经从推销，经过顾问式销售、解决方案销售，转变为价值销售，而国内有些企业还在笃信性价比。我做过大量的调查，询间客户是否会购买性价比好的产品，大多数企业给我的回答都是肯定的。我们可以通过很多例子看到客户并非总是采购性价比高的产品，比如，苹果手机性价比真的超过小米手机吗？奔驰、宝马、奥迪的性价比或许不如帕萨特和凯美瑞，后者性价比不如吉利和比亚迪。显然，我们常常不购买性价比最好的产品。这很奇怪吗？人们向往美好的生活，而不一定是向往性价比高的生活，但生活又是由一系列的产品构成的。
客户在购买不同产品的时候有不同的购买缘由，不妨看看我们身边的产品，大都并非性价比最高的产品，比如苹果手机、名牌的服装和箱包，客户在采购日常使用的牙刷、香皂时不一定只看性价比，因为一卷手纸实在太便宜了，有时客户实在不想费时费力去找性价比最好的产品。其实，有时性价比把客户的需求简单化了，我们要承认客户的购买很复杂，影响因素有很多，比如前几年房价上涨时，购房主要考虑其投资回报率，现在更加理性，投资属性渐渐淡化；我们选择日常消费品时，常认为品牌信任度更为重要。
每个客户都不一样，购买因素很复杂，那些不差钱的客户真的会选择性价比高的产品吗？将选择产品的决定性因素统统归结为性价比是巨大的错误。客户的消费能力是分层级的，居于顶层的高资产客户的数量并不多，但是他们的消费总额远远超过其他客户。比如秦皇岛的平均房价是每平方米一万元左右，而在秦皇岛昌黎县大蒲河镇有个叫作阿那亚的小区，房价在每平方米三万元以上，销量非常高，已经成为北京周边最火的旅游地产。它们产品的定位很独特，目光瞄准的不是当地市民，而是周边的高净值客户，这些人恰恰不那么看重性价比，更看中投资回报率。
单纯从性价比的定义来看，性价比就是产品的性能和产品价格的比值，缺乏一个极为重要的元素——客户。每个客户都是不同的，性价比是典型的以产品为中心的思维模式，忽略了客户的差异化。
当我们承认投资回报率的重要性超过性价比的时候，销售的思路就转向了价值销售。消费者为什么花好几万元去买一个包包？几十块钱也可以买到一个功能差不多的产品，这很难用性价比来解释。消费者看中的是这款包给自身带来的愉悦感。
谁更了解客户的需求？是客户自己还是销售人员？很多人的答案都是客户，但这也是错误的答案。我们和客户的关系很像医生和患者的关系，患者的确更懂得感受和症状，但他们只知道表面的原因，医生却能找到真正的症结点，懂得疾病的原理，并提供治疗方案。比如，我在IBM时常委婉地向电信运营商表达：“您懂电信运营，但是我们IBM才是IT的专家。”这是重要的事实，生产饲料的正大集团应该比养殖户更懂饲料，雷士照明应该比购买灯具的酒店更懂照明，如果不能比客户更懂需求，销售人员对客户还有什么价值？由于很多人认为客户更懂需求，这就导致了错误的销售方法：他们销售的重点是挖掘需求，而非引导客户需求。他们在客户货比三家的时候才介入，而没有在前期“播种和锄草”，太晚介入客户的购买周期了。
由于没有在早期介入并对客户需求进行引导，同质化竞争将导致客户进行价格比较，产品利润率越来越低。这是以产品为中心的销售方法带来的弊端。产品是用来满足客户需求的，每个客户的需求都不一样，我们应该深入了解其需求，帮助客户建立购买标准。传统销售方法注重推介产品，忽略对竞争对手的研究，非常懂自己的产品，对客户需求或多或少了解一点，却不了解竞争对手的优势和劣势，不懂引导客户需求，无法逃脱同质化竞争，“杀敌一千，自损八百”，赢了订单输了利润。随着中国经济的转型升级，企业成本增长，利润率又不断下行，这直接影响企业的盈利能力。只有创建差异化的竞争策略才能从制造转向创造，完成企业的升级和改造。
很多企业明显感受到了传统销售方法的弊端，所以另辟蹊径，寻求突围，走上了依赖客户关系型销售的道路。这种销售方法由来已久，清朝著名“红顶商人”胡雪岩在太平军攻打杭州时，从上海运军火和粮米接济清军，帮助左宗棠创办船政局，主持采运局，采供军饷和军火，深得其赏识，甚至官居二品。他凭借客户关系在上海筹办私人钱庄，在杭州创立中药店，供军民之需。时人评曰：“为官须看曾国藩，为商必读胡雪岩。”中国市场从短缺时代进入充分竞争时代，同质化导致销售利润越来越薄，销售费用受到影响，企业难以再拿出高昂的费用去维持客户关系。
随着反腐廉政制度的建设，这种依靠客户关系维持的销售模式蕴含的风险越来越大，而且这种模式并非纯粹的商业行为，巨大的维系客户关系费用为企业带来了极大的负担，这是一种难以持续和极不健康的道路。
一家生产传统防水材料的企业在和客户的接触过程中发现，客户买来防水材料只是第一步，没有施工队伍，也不懂施工，不会设计，防水效果大打折扣。于是，这家企业成立施工队伍，为客户设计防水方案，并按照严格的项目管理流程进行施工，客户看似多花了些钱，但是提高了效率，节省了管理成本，保证了质量。这家企业就是东方雨虹。还有一家企业向县级医院提供检测试剂，但小型医院预算有限，没有能力购买昂贵的检测设备，导致了误诊，引发了医疗冲突。于是这家企业建立检测中心，将附近多个县级医院的测试试剂收集起来，尽快提供体检报告。县级医院发现，这种办法比自己花重金成立检测科室更全面、更精准，可以有效降低误诊率，于是把更多的力所不能及的服务交给了这家企业，这家企业就是宁波美康。
客户越来越接受设计和服务的概念，并且愿意为之买单，当企业寻找出客户多个关联的痛点，提供一个完整的解决方案时，就自然而然从产品销售转向解决方案销售。
既然传统销售的思路是以产品为中心，销售话术自然摆脱不了产品。比较流行的话术就是FABE，这是由美国奥克拉荷大学企业管理博士、中国台湾中兴大学商学院院长郭昆漠总结出来的。F：Features，指产品的功能和特点，例如产品名称、产地、材料、工艺。A：Advantages，指产品的优势，即与同类产品比较的独特优势，比如更有效、更舒适、更可靠。B：Benefits，指产品的益处，比如大大降低成本，让客户住着更舒适，安枕无忧。E：Evidence，指证据，包括技术报告、顾客来信、文章和照片等，应该足够客观、权威、可靠。以销售冰箱举例来说明FABE。
销售人员：“（特点）这款冰箱采用变频技术，每天用电才0.4度，两天半才用1度电。”
销售人员：“（优势）普通冰箱每天用电1度，这款冰箱可以减少60%的用电量。”
销售人员：“（益处）假设电费是0.8元/度，一天可节省0.48元，一年就能节省大约175元，如果使用10年，就能省出一台冰箱了。”
销售人员：“（证据）您知道为什么这么省电吗？您看产品说明书，这款冰箱采用变频技术，输入功率只有75瓦，所以这么省电。”
FABE已成为标准话术，常被印刷在产品说明书上，作为培训教材，每位销售都需要熟练背诵才能上岗。FABE的话术可以简明扼要地把产品说清楚，却也存在很多问题。最为致命的是，每个客户的需求都不一样，FABE却千篇一律，并没有随着客户的需求而改变。比如面对一位不差钱的客户，使用这种话术很可能就是在浪费客户的时间，也许客户关心的是冰箱的静音功能。当销售堆砌FABE话术的时候，就变成了机关枪扫射，一百发子弹可能只打中一个客户关心的点，这是一种卖点轰炸的销售方式。FABE并没有错，但肯定不完整，我们至少应该先搞清楚客户的需求，FABE话术已经完全不能适应现在的市场和竞争环境了。
以产品为中心的销售方法和关系型销售在特定的历史时期是行之有效的，但从20世纪70年代改革开放以来，中国的经济环境发生了巨大的变化。在改革开放初期，市场存在巨大空白，企业的销售行为如同跑马圈地，但时至今日，除了个别前沿领域，大多数行业已经从“蓝海”进入“红海”，形成了充分竞争之后的巨头垄断，大多数行业在“红海”之中惨烈搏杀，同质化竞争愈演愈烈。同时，劳动力成本和固定资产价格持续走高，企业负担更加沉重，利润空间被快速压缩，许多企业游走在倒闭与盈利的临界点，传统销售方法走到穷途末路。以往行之有效的方法不一定适合今天，销售方法论也应该不断成长。以往医疗和医药企业凭借关系拓展生意，随着医疗行业采购越来越正规化，以往的方法不能再用了，很多医疗企业对价值销售方法表示出了浓厚兴趣，比如我服务过的深圳迈瑞、宁波美康，早就开始了销售方法的转型。在传统销售方法下，一些企业依赖性价比竞争，发动惨烈的价格战，“杀敌一千，自损八百”，却不知道客户并不总看重价格；还有企业的应收账款问题变得突出，产生大量烂账。
销售方法升级也是企业自身管理的需要，具有强有力作战能力的企业都有自己的销售套路和语言。联想集团依赖起家的渠道销售模式受到戴尔的严重挑战，缺乏B2B模式的销售理论和方法。通过学习、摸索和实践，联想建立起了自己的套路，在企业市场的份额超过了戴尔。可是很多中小企业，甚至某些上市公司，完全依靠三招两式和产品或者价格优势，没有完整先进的销售方法论和共同的语言，这是“游击队”的打法。我并非否认“游击队”的价值，这适合企业的初始发展阶段，但在成长过程中，应该将自身实践和先进的理论相结合，不断淬炼销售团队，完成从“游击队”到“正规军”的转变。
很多企业的销售方法和指挥体系是两张“皮”，没有明确的关联。指挥体系如同汽车驾驶舱，只有根据真实的驾驶情况，管理者才能够加油和刹车，控制车速、燃油和水温。很多企业的销售报表设计不合理，主管不知道如何阅读销售报表，在销售例会中只会有事汇报，没事散会，更不懂得在日常工作中持之以恒地用销售方法来辅导下属，只知道作战，不知道学习和成长。处在顶层的企业高管，每天收到无数的报销发票，却不知道有多少订单在争夺，处在什么程度，“两眼一抹黑”。方法论也是企业管理流程的前提，比如大客户的销售漏斗管理，就基于先进的销售方法论。
更可怕的是，一股前所未有的浪潮扑面而至，正摧毁和吞噬着传统的销售模式，一些企业已“死”在昨日，仍然有一些企业用过去的姿势“扑腾”，即将淹死。这并非危言耸听，这个巨大的浪潮就是互联网，诺基亚和柯达这些曾经不可一世的巨头已被巨浪吞没，中关村电脑市场的客源被京东吸引了大半，IBM和惠普等昔日的巨无霸显得老态龙钟。传统车企步履蹒跚地面对特斯拉等新型新能源企业，互联网浪潮颠覆了传统的零售市场，席卷线下实体，吞噬着B2C行业，企业不能对抗趋势和潮流，只能顺势而为。采用全新的销售模式才能生存，甚至成为时代的弄潮儿，如同阿里巴巴和京东一样，利用互联网对销售模式进行创新，成为时代商业领袖。