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将客户购买潜力作为横轴，企业的销售份额作为纵轴，就产生了一个矩阵，可以称为攻守模型（如图2-2所示），这是指引企业分解销售目标和制定策略的基础。
图2-2 攻守模型
“防御”是指那些购买潜力很大、占有的市场份额极高的客户群，这些客户会源源不断地产生盈利，可将其用于市场扩张。一般来说，这个区域要精耕细作（“播种、灌溉、锄草和收割”），只有这样才能有好的收成。销售团队应该能够覆盖完整的购买流程，具备顾问式销售技巧，向客户提供深入和完整的服务。“进攻”的市场中是那些极具潜力，但是我们占有的份额较低的客户群，对此应该组建强有力的销售团队，重点进攻，对竞争对手强大的市场进行细分，在细分领域形成优势，渐渐吞噬对手的份额。对于这类客户，我们通常有较大的投入，应该注重销售收入的增长，而不要太看重短期利润。“维持”是指那些潜力萎缩，但是我们仍然占据优势的市场，这不能轻易放弃，应该源源不断产生利润。有时这个市场是夕阳产品，但由于竞争对手的退出，盈利能力相当可观。市场不大，我们份额也不大的市场，不要轻易放弃，否则就是对竞争对手的养虎为患。比如，一家广东企业在北方地区业务极少，销售力量暂时不能覆盖，却不想让竞争对手做大，便在北方发展区域代理，投入不大，但也可以产生一定的销售收入，而且可以判断市场走势，投石问路。
攻守转换不仅适合客户群，也适合产品和业务，而且螺旋式的转换和平衡对于企业发展极为重要。华为是从极小的交换机业务发展起来的。在20世纪80年代，华为依靠代理香港的用户交换机起家，到了90年代初，用户交换机业务成为华为的根据地，产生了源源不断的利润；后来华为重点开发HJD256，这是进攻的业务。当新产品成熟之后，华为进军农村和乡镇用的大型交换机，蚕食爱立信和西门子的市场。当通信网络产品成为大本营之后，华为依靠这里产生的利润，拓展消费品市场，如今由于众所周知的原因，消费品业务受到打压，华为开始在企业级市场发力。当下，华为赖以起家的小型交换机早已萎缩，华为就是在这个攻守转换之间发展壮大起来的。在攻守转换的过程中，进攻的领域往往是竞争对手的根据地，应参考《孙子兵法·谋攻篇》：“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”不能硬磕，而是应该在细分产品和细分区域形成绝对优势，势如破竹。我们通常在进攻、侵扰和维持时采用类似打猎的销售方法，基本不培养客户，而是寻找商机，扑上去拿下订单，周期短、见效快，以销售拳头产品为主，但利润也有限。“打猎”和精耕细作应该能互相协调、随时转换。比如，国内领先的饲料企业双胞胎集团在快速崛起的过程中，组建了强大的“突击队”，在重点市场投入“兵力”，开着卡车来到乡镇，张贴广告，“敲锣打鼓”地拜访养殖户，横扫市场，留下维护人员跟进，卡车再开往下一个村庄拓展市场。这就是典型的由重点进攻再转向精耕细作的例子。华为也是如此，在细分市场放置“铁三角”，由负责关系的AR、负责技术的SR和负责售后服务支持的FR组成，负责“打猎”，发现小订单就“一口吃掉”。一旦发现大订单，地区总部的“重装旅”就气势汹汹“杀”过去，确保24小时不失控，毕其功于一役。华为强调要在听到炮火的地方指挥战斗，其实就是强调前方与后方的快速协同配合。
华为和双胞胎集团的业务模式和发展阶段不同，双胞胎集团将突击力量放在进攻上，而华为将力量放在“根据地”，双胞胎集团在占据较大份额之后，也会将突击力量放回“根据地”。不管如何配置销售力量，快速协同和配合都是关键。
企业进入市场不应该冒失，应分批逐次投入力量，争取形成良性循环，这就要控制进攻和防御的节奏。戴尔刚进入中国市场的时候，先在北上广建立办事处，招聘和培养销售队伍，摸着石头过河，其绩效考核主要指标是销售收入。第二年，一线市场进入精耕细作阶段，产生利润，考核指标一半是销售收入，另一半是盈利，在团队和资金进入二线城市后，以考核销售收入指标为主，鼓励销售团队大力扩张。市场进攻和防守之间应该保持平衡，使防守区域产生的盈利能够支持新市场的拓展，但这需要经过精心的KPI设计和计算。
“打猎”和“精耕细作”对销售团队的要求有极大的不同，就像武将打江山、文臣守江山。李世民打江山靠的是秦琼、程咬金和尉迟敬德这些人，但是战争结束之后，李世民更依靠房玄龄、杜如晦这些文臣。通常来讲，“猎手”经常出差，常遭遇陌生客户的拒绝，但态度要非常积极，有抗压能力，通常应选择年轻的销售人员，他们应在客户有明确需求的时候介入。对他们的考核应以销售收入为主，不要过多考核利润，目标应该比成熟市场稍低。负责新市场的“猎人”的销售目标通常是成熟市场的一半，如果进攻和防守区域的目标相近，将会导致新人频频“阵亡”，而老人“躺在床上”都能完成任务的情况。
“农夫”负责根据地，全程介入客户的采购，不仅要熟悉产品，还要懂得客户的行业趋势，能够在客户没有发现需求的时候进行“播种”，帮助客户发现痛点，让需求生根发芽。农夫还要管理客户期望值，参与实施，确保客户满意度，稳固核心客户，知识面、能力和经验要比“猎手”更加全面，所以常常选拔年纪稍长的资深销售顾问。他们的绩效目标也要高于“猎手”，不仅要求更高的销售收入指标，还应该考核盈利和应收账款指标。
销售模式从“打猎”到“精耕细作”的过渡，有一个让人头疼的问题，那就是很多公司采取“打江山者坐江山”的原则，这会带来不少的隐患，销售人员会认为这是他们努力打拼下来的，是他们的资产，谁也不能碰，哪怕老板都不行。这样下去难免形成藩镇割据，尾大不掉。健康的企业应该建立客户划分机制，将销售团队分成“猎手”和“农夫”团队，即“猎手”打下来的客户转交给“农夫”深挖潜力，但这也不是放之四海而皆准的方法。客户交接容易伤害销售人员的积极性，且易使客户感到莫名其妙，应以三四年为宜，并设计好合理的激励机制，不能让打江山的销售拱手交出客户却没有任何补偿。
“流水不腐，户枢不蠹”，客户交接与销售人员的发展和转职紧密相关，这也是企业人才发展战略，涉及面极大，不可不察，既不能轻举妄动，也不能尾大不掉。客户划分、绩效考核和能力培养紧密相关，牵一发而动全身，需要全盘慎重地考虑和策划。