客户生命周期

客户划分

正确的客户定位对于销售意义重大，在肥沃的土地上随便撒一把种子，收成很可能超过在盐碱地的辛勤耕作。一般来说，我们按照下面的方式进行客户群划分。金字塔底层是数亿家庭客户，他们购买力有限，非常感性，我们通过市场和渠道进行覆盖。第二层是数百万中小企业市场客户，他们购买力不强，我们对其采取打猎的策略，不“播种”、不培养客户，像打猎一样，等客户成熟后发现销售线索的时候再争取订单。第三层是大型企业，比如国内数千家上市企业，购买量较大，需要专业的销售顾问精心照料（“播种、灌溉锄草和收割”）。金字塔最顶层是行业客户，涉及政府、教育、医疗、金融、电信、交通、能源和基础设施等客户，只要吃下任何一个行业都足以支撑企业发展，此时，企业往往需要一个销售团队来支持一个客户。

这四类客户差异极大，很多企业都建立了不同的组织结构和业务流程分别对其进行销售。比如华为的运营商业务就属于价值最高的客户，常年贡献一半的年销售收入，针对企业的业务大约不到运营商业务一半，与代理商合作销售手机、电脑和电视的业务为零售业务，接近销售收入的一半。运营商的业务量占总业务量的一半以上，几乎只来自全球前50家电信运营商，极少数客户贡献了极大的价值，遵循了有名的“二八原则”。

不同行业差异极大，对客户进行正确的划分，才能因地制宜地制定销售策略。例如，正大集团就根据养殖户的存栏数进行客户划分，存栏500头算作大型养殖户；戴尔公司则根据客户员工人数进行客户划分，大于1500人算作大型客户，否则就属于中小企业客户。

传统的划分方式是，销量占公司前10%的客户称为头部客户或者大客户，前10%～30%的客户为腰部客户，或者中型客户，其他为小型客户。这种客户划分方式很实用，却存在问题，比如一家企业销售了大量友商的产品，给我们带来的销售贡献却很低，被划入了小型客户，而有可能这个客户才是销售的重点。更精细的划分依靠市场调研，根据客户的真实力量进行划分，这属于市场分析的范畴，通常不属于销售体系的讨论范围。

客户的生命周期

客户有一个从诞生到流失的过程，这就是客户生命周期，一般分成四个阶段：获取、发展、保留和流失（如图2-1所示）。在这四个阶段中，企业经营目标大不相同，绩效考核指标也有不同侧重。

在客户获取（Acquisition）阶段，企业支出大量的市场拓展和销售成本，用来建立关系和品牌，但新客户更加关心产品价格，导致利润率偏低，这个阶段的经营重点是销售收入的增长。在发展（Development）阶段，客户有了品牌认知，销售费用开始下降，企业也从销售简单产品走向解决方案销售高价值产品，攫取合理的利润。此时考核目标注重兼顾销售收入和盈利。在保留（Retention）阶段，投入大量资本推动销售收入增长并不划算，考核的重点应该以销售利润为主。试图抓住所有客户不现实，而且并不明智，应根据客户的贡献和信用，提供选择性的服务。比如，航空公司根据里程将旅客分成银卡、金卡和白金卡，分别在办理乘机手续、升舱和里程计算方法上提供差异化服务。银行同样如此，招商银行向存款达到一定要求的客户发放金葵花卡，持卡人有独立的贵宾室和专属柜台提供服务。在流失（Customerlost）阶段，最大的风险来自应收账款和烂账。客户流失有时是产品和服务的瑕疵造成的，极易带来应收账款和烂账，此阶段预警工作极为重要，应确认客户的购买量是否下降，投诉是否增加，是否需要更换销售团队来弥补客户关系。我曾经为广东移动的集团客户部提供咨询服务，他们特别注意保留阶段。当客户流量和话费下降的时候，CRM系统开始预警，销售人员与客户进行沟通，找出原因，并通过优惠套餐将客户继续绑定。 FJyUvdx2FC9vqgYGi8cg9kyqZhamiiMDQ3BSp8m/vkZvJpCsgdb9P4qM3Nce8GKj