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采购流程分成六步，再加上前期与客户建立关系和后期的收款，就构成了价值竞争的八个步骤，分别是：建立信任、激发需求、证明价值、引导指标、屏蔽对手、成交、赢得口碑和回收账款。这些步骤和阶段极为常见，然而方法论有更深的内涵。首先，我们要明确销售方法论要在什么时机帮助哪个购买角色解决什么问题。这意味着我们常常要询问自己：客户处在什么购买阶段？哪位客户起到关键作用？他在关心什么？这构成了销售方法论的主轴。其次，针对不同的购买要素要使用不同的工具和模型。比如在建立关系的时候可以使用PDP（Professional Dynamic Program）性格分析模型和客户关系发展表；在证明价值阶段，应该使用价值建议书。企业的销售方法和指挥体系如图1-5所示。这只是标准流程，每个企业的产品和客户形态都不同，因此每个企业的方法论也不一样。比如中国移动经过数十年的发展已经与绝大多数政企客户建立了合作关系，此时销售方法论的重点是保留和深耕客户，推荐高价值的数据解决方案，于是在标准的六个流程之外加入了四个保留和深耕的步骤。一家销售在线ERP租赁服务的企业的订单金额比较小，销售周期大约在一个月，因此将标准的销售流程压缩到四步。有的企业订单金额极大，周期极长，比如上海电气生产和制造风力发电设备，从发现客户到签订合同再到收款的周期长达两三年，八步太过笼统，因此它的销售流程更加细分，形成更多的销售步骤。
图1-5 企业的销售方法和指挥体系
企业压缩或者扩张自己的销售方法论并不是简单的合并和增加，而是需要补充内涵，包括相对应的销售动作、工具和销售技巧，还要设计案例对销售团队进行训练。比如华为再迭代销售流程时，就以华为大学为主，从前线和后台抽调精兵强将，与外部顾问合作，才设计出完善的企业销售流程。
很多公司的销售管理体系独立于销售方法论，本来应该像齿轮一样推动销售业绩，但实际上是两层“皮”，脱节并且流于形式。销售管理流程包括目标细分、颜色管理、销售报表、销售例会、辅导和激励。销售报表至少应该包括客户、销售线索、销售活动三大类信息，用销售方法论来定义，比如客户资料中的客户的购买角色、关系阶段、客户性格类型、兴趣点都是销售方法论中的内容。在销售活动中，活动目标应该涵盖销售方法论中的主要步骤。在销售例会、辅导和激动中，主管和销售团队应该使用相同的销售语言，确保公司有先进而又统一的销售套路。
销售管理体系将成为公司检查和指导销售工作的核心，如果没有销售管理体系支持，销售团队即便学习过销售方法论，但是每个人的理解都不一样，没有得到检查和辅导，学习效果也会大打折扣。销售方法论和销售管理体系相辅相成，缺少了其中任何一个都像汽车缺了轮子，无法正常前进。这种方法通常被叫作销售漏斗管理，将在本书的最后一章进行简单介绍。
在不同阶段，面对客户的购买角色不同，针对的关键要点不同，和客户的沟通方式也不相同。比如在建立信任阶段，搜集资料需要使用倾听提问技巧；在激发需求阶段，我们可以使用顾问式销售技巧，帮助客户发现痛点及其影响；在促成立项阶段，要使用决策者拜访技巧，证明产品的投资回报率。不同的企业由于产品和客户不同，销售技巧体系也不相同，比如汽车专卖店的销售顾问与每位客户的沟通时间不可能太长，要将几个步骤合并，一次完成，而对于华为和IBM这种销售千万级别的产品的公司就需要将每个步骤分成多次，逐次完成。
由于客户不同，销售方法也应该随之改变，比如大订单和小订单、新客户和老客户，我们都要调整销售方法，不能生搬硬套，应灵活应变，随客户“起舞”才是正确的做法。
销售流程通常包括两个部分：第一部分是客户（Customer）到线索（Leads），即CTL（Customer To Leads），这是客户管理和孵化的过程；第二部分是线索（Leads）到现金流回收（Cash），即LTC（Leads To Cash），这是打单的过程。很多企业通常不区分这两个流程，销售人员自己寻找客户，孵化销售线索，这种做法并不高效。
一般来说，从客户孵化出销售线索的周期较长，往往涉及市场分析和定位、市场活动（行业展览和广告宣传），从大量客户中筛选培育线索需要广泛、持久而低密度的覆盖，很像播种和发芽的过程。很多企业没有这个流程，销售人员“一个萝卜一个坑”，谁播种，谁收获，就像加热冰水一样，过早投入销售力量既浪费资源又毫无效果，还会引起客户反感。LTC是客户有了明确的购买意向后，销售团队在限定时间内深入跟进，打败竞争对手，赢取客户承诺，很像锄草和收割，我们应该区分这两个截然不同的流程。
在互联网时代，LTC过程很难在线上完成，CTL过程却大大不同，我们越来越多地利用互联网来完成客户的管理和孵化。在后面的内容里，我先介绍从客户孵化销售线索的流程，再更加详尽地介绍从线索到现金流回收的流程。