下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
销售方法的演进，本质上都是从以产品为中心向以客户为中心转移。大约在2010年，IBM的销售方法发生了转变，放弃了SSM，进化到了CVM（Create Value Method，价值销售方法论），强调为客户创造价值。几乎与此同时，各大跨国公司的销售方法都演进到了价值销售阶段，这种销售方法论有以下几个特征。
在传统销售模式中，由于同质化竞争削弱了企业利润，销售团队很难拿出充足的预算来经营客户关系，所以通常只与客户的采购部门和技术部门维持联系。而对于大型解决方案的采购，使用部门和决策者对购买决策的影响更大。例如，步步高与数码连锁店的合作，绝不仅仅是在采购部门，而是与客户的市场、销售、财务、仓储都建立了广泛的联系，挖掘并满足其需求，做出完整的促销解决方案。
销售团队常在客户货比三家的时候介入客户购买周期，但已经错过了客户购买的前三个阶段：发现需求、立项和建立购买标准。没有帮助客户发现需求，没有接触决策者，没有引导购买指标，即使赢了，也可能是所谓的“杀敌一千，自损八百”，赢了订单输了利润。在价值竞争销售方法论中，我们应该在前期“播种”（帮助客户发现需求），证明价值，帮助客户确定预算和购买时间，“锄草”（引导客户设计购买指标，屏蔽对手），对客户“精耕细作”。
很多销售人员都喜欢对客户说：“我们的产品可以大大改善你们的服务质量，大大提高生产效率，大大降低运营成本。”客户询问“大大”是多少，销售人员往往说不出所以然来，可是我们向客户收取的费用是明确写在合同上的，怎么能不向客户说明产品带来的明确的和量化的价值呢？
我们在前面谈到，客户并非总选择性价比高的产品，而是更注重投资回报率，因此我们就需要向客户说清楚，我们能够帮助客户解决什么问题，以及解决这些问题会带来多大的价值。这样讲很笼统，举个例子来说明吧。AVAYA是全球领先的语音和数据通信企业，其销售人员在向客户销售的时候，常说：“我们的产品可以大大改善您的客服系统，大大提高客户满意度，大大改善员工办公设施，大大提高员工办公效率。”产品报价非常明确，销售团队却很难讲清楚为客户带来的具体价值，客户也很难比较产品带来的价值是否能够超过其购买成本。
采用价值销售方法之后，AVAYA的销售人员发现，他们可以帮助客户解决四个问题：话费高昂、办公场地紧张、维护成本高、出差频繁导致的费用高。AVAYA给了客户以下四个建议。①租用专线以节省电话费，按单价0.1元/分钟，每人每月200分钟通话时长计算，600人每月节省1.2万元电话费；通过公司内网拨打电话，节省长途话费，按单价0.15元/分钟，每人每月打50分钟计算，600人每月节省0.45万元。②使用移动办公方案，假设5%的员工（即30人）移动办公，按租金6元/（天·米 2 ）计算，每人使用面积3米 2 ，每月节省1.62万元。③AVAYA的产品还可以降低维护成本和管理成本，按照每人工资6000元/月计算，减少两名维护工程师，每月支出减少1.2万元。④采用AVAYA的视频系统，假设10%（60人）的员工每月减少出差一次，每次出差花费2000元，则每月节省12万元。四项相加，一年共计节省197.64万元，AVAYA的系统报价为150万元，大约9个月就能收回购买成本。按照财务相关要求，通信设施的折旧年限为5年，因此投资回报率极为划算，这就是为客户创造价值。销售方法论正在摆脱性价比的概念，转向投资回报率，我们和客户的关系将不是对立的，而是双赢。要想衡量为客户创造的价值，就必须以客户为中心，深入寻找客户痛点，并结合客户的实际情况，根据产品特点计算出为客户带来的价值。
在销售过程中，满足客户需求更重要还是赢得竞争更重要？你能满足需求，别人也能，现在同质化竞争十分严重，极大地伤害了企业利润，企业不能无底线降价，那样不仅会损害盈利能力，还会削弱产品研发、生产和提供服务的能力，进而损害客户的长期利益。客户向往美好的差异化产品，而非一成不变的陈旧产品。
有一次我在吃自助餐时，获得了极大的启发。那是和金光纸业的一次午餐交流，酒店提供同样的自助餐，每个人餐盘中的食物却完全不同：有人饭量大、有人饭量小；有人吃素，有人大鱼大肉；有人喝矿泉水，有人喝啤酒。为什么同样的自助餐，每人取来的食物却不相同？这说明，产品可能同质化，但是客户的需求存在巨大的差异，购买标准不一样，当我们放弃以产品为中心的思维模式，改换成以客户为中心的时候，就需要找出客户需求的差异化，进而帮助客户建立购买指标，提供差异化的产品。举个简单的例子，虽然汽车和数码产品越来越同质化，但是不差钱的客户的需求显然和一般消费者不同，当我们聚焦在客户身上，而非产品的时候，我们就能找到差异化的竞争策略。
竞争策略并非以竞争对手为中心，而应始终坚持以客户为中心，找出客户差异化的需求才是竞争的本质。竞争策略可以分成两个部分，一是帮助客户设计购买指标，这就像选择和布置战场，建立堡垒保护优胜指标，为竞争对手埋地雷。大多数客户并不了解如何分辨产品，就像我买第一套房产的时候，注重位置、交通，却忽略了开发商的实力，导致第一次购买并不成功。客户常常不能全面和深入地设计购买指标体系。我在为联想提供咨询的时候发现，一位很善于帮助客户建立购买指标的销售代表，不仅会对客户有帮助，还能把客户的购买指标引导到自己的产品优势上来。他常常这么提问：
销售代表：“欢迎光临，请问您想看什么样的电脑？玩游戏啊？游戏本最重要的是显卡，您知道怎么选择显卡吗？”
每个厂家都拼命宣传自己产品的优点，对产品缺陷避而不谈，这常常导致客户购买失败。因此，我们不仅要懂得自己的优点，还要知道竞争对手的缺陷。在客户货比三家的时候，帮助客户意识到竞争对手的缺点带来的危害和购买陷阱，可以让我们处于竞争优势中。厂家的优点常在早期就宣传给客户，这是人性，就像在相亲过程中人们总突出优点，隐藏或者淡化缺点。如果在恋爱过程中能够发现缺点，看看对方能否改正，如果不能改正，则看这个缺点是否致命，自己是否能够接受。如果答案是不，还来得及快刀斩乱麻，提出分手。如果不谨慎，在婚后才发现缺点，就会悔之不及，遭受重大的损失。
有经验的购买者在签订合同支付首付款之前会进行慎重的调研，最有效的办法就是进行比较，搞清楚每个潜在供应商的优缺点并评估影响。可是大多数销售人员只知道其产品的优点，而不知道友商的缺点，更不知道如果不制定补救措施来弥补自己的缺点，既对客户的采购不利也对自己的销售不利。
解决方法是为客户提供多种思路，由客户自己进行利弊分析，既帮助客户避免购买陷阱，也可以趁机屏蔽竞争对手，而不应该只是一味地推销自己的产品和方案。
采用新的销售方法论有利有弊，在获得更大的销售收入和利润的同时，也存在销售周期延长、销售费用提升的风险，而且当我们提供了全面和完整方案的时候，收款风险更是大大增加了。客户的购买风险始终存在，如果不去有效地管控这种风险，既会给客户造成损失，也易导致签了合同收不到款。
围绕上述六点：与客户建立更广泛的深入和持久的关系；更早地介入客户购买周期；证明价值；帮助客户设计购买指标；屏蔽对手，帮助客户避开购买陷阱；管控风险，确保收款，为客户创造价值和竞争博弈构建了新的销售方法论，可以称之为价值竞争，也正是这本书的主题，这是先进而又落地的销售方法论，足以支撑企业的销售体系。我在2006年出版的《输赢》一书中，借鉴武侠小说的写法，将销售方法称为“摧龙六式”，并融合到故事中，没想到小说大受欢迎，这个名字也不胫而走。这十多年以来，我不断与企业接触，通过研究和学习，将销售方法升级为“摧龙八式”，我在课堂上和在线课程中也沿用了这个名称，但是正式的名称还是价值竞争。
客户向往好产品，又舍不得花钱，总在性价比和价值之间摇摆。有些企业追求低成本、高效率，采取的策略类似沃尔玛和京东，大规模制造，降低成本；也有些企业致力于创新，生产制造差异化产品，树立品牌。销售方法从性价比向价值转型不是一蹴而就的，这需要一个过程，中间甚至可能出现反复。我们应该有两手牌，既有走量的产品，也有增值产品，双手互搏。比如低价赢取招投标，再向客户销售非标的产品，随着招投标的管理越来越严格，这种有商业欺诈嫌疑的情况越来越少见了。就像京东和沃尔玛，并非所有产品都是廉价的，它们也有相对高利润的产品。这就是所谓的“红海”和“蓝海”，我们始终要在“红海”中寻找“蓝海”，就像IBM在十几年前看出了PC市场的恶化，就彻底抛弃PC生意，“壮士断腕”，卖给联想，现在看来十分明智。联想买入IBM的PC业务后补给了自身短板，这是一个双赢的合作。这已经不是销售方法论的范畴，而是企业的战略判断了。