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销售方法从以产品为中心转向以客户为中心，并非是一蹴而就的，而是经历了漫长的过程。在西方国家，从20世纪的大萧条，至罗斯福经济新政，再至第二次世界大战，正是资本主义工业化大生产迅速发展的时代，那时的销售方法简单，是典型的以产品为中心的推销。在我国，从20世纪70年代改革开放开始，市场从产品稀缺到产品琳琅满目、充分竞争，销售方法也开始了从以产品为中心向以客户为中心的转变，而且我们可以看到明显的转变趋势。这是一个优胜劣汰的过程，那些以产品为中心的企业被市场无情地消灭，只有那些真正以客户为中心的企业，才能生存壮大起来。
20世纪80年代，美国营销专家尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）在跟踪了大量的销售行为后，发现了一个出乎其意料的结果。在我们的印象中，优秀的销售人员应该口若悬河、能说会道，尼尔·雷克汉姆却发现，优秀的销售人员很少介绍，而是善于提问。他在1988年出版的《销售巨人》（ SPIN Selling ）这本书中，总结出了一种被称为“SPIN”的提问方式，包括现状提问（situation questions）、痛点提问（problem questions）、暗示提问（imply questions）和获益提问（need-pay off questions），被形象地称为顾问式销售，其本质是帮助客户发现问题并提供解决方案。这种方式迅速被企业采用，销售人员的称呼也从以往的“业务员”和“推销员”，转变为“销售顾问”，例如保险推销员成为理财顾问、售楼员成为置业顾问。
能说会道和口若悬河都是以产品为中心，更多的提问意味着真正关心客户需求。SPIN方式的出现标志着传统推销方法的动摇，然而SPIN是一种提问技巧，只能覆盖客户采购的第一个阶段——发现需求，缺乏对客户采购流程的全覆盖，是一种实用的销售技巧，而非完整的销售方法论。比如大金空调的销售人员使用顾问式销售，帮助代理商分析传统空调系统的弊端，档次低、价格卖不上去等；对于那些已经决定购买空调的楼盘，他们为客户分析分散制冷系统的缺陷和危害，建议采用集中空调系统，而这是大金最有优势的部分。在这个过程中，顾问的销售技巧起到了重要的作用。后来，万科、万达、保利等大型地产公司都是集中规划、集中购买，客户非常有经验，根本不需要引导就能做好规划，销售团队更多面临的是招投标和价格竞争，此时顾问式销售很难发挥作用。
由于SPIN只是一种销售技巧，而非完整的销售方法，解决方案销售应运而生，最典型的就是IBM的SSM和被微软采用的SPI解决方案销售。
既然市场存在客户和供应商两个元素，那么就产生了销售流程和购买流程，将这两个流程打通，就是解决方案销售的核心。IBM曾经采用SSM（Signature Selling Method，特色销售方法论），有人按照发音将这种方法称为“傻傻卖”。IBM还有一套基于SSM的销售管理体系SSL，被称为“傻傻乐”。SSM和SSL构成了一套行之有效的销售管理体系。我加入IBM时，SSM还没有被引入，我在新员工培训里学习的还是推销那一套，叫作logical selling process。不过，我在IBM的老同事和好朋友韩玮是SSM的认证讲师，他曾经花了大量时间向我讲述了SSM这一销售方法（见图1-4）。
图1-4的上方是客户采购流程，包括评估业务环境和策略、细化业务策略与发展方针、确立需求、评估选项、选择解决方案、解决顾虑做出决定、实施并评估结果；下方是销售流程，包括理解客户业务与IBM环境并建立关系、与客户探讨商机、协助客户建立购买愿景、阐明IBM的能力并确认商机、与客户共同开发解决方案、完成交易和监控实施以确保满足期望。SSM的重点在于两个流程的互动关系，并为此提供繁杂的工具和表格。再次强调，IBM还为主管提供销售管理体系SSL，让主管学会通过销售报表、销售例会和辅导来管理销售。很多公司既没有销售方法论，也没有管理体系，销售和管理脱节，导致销售方法无法与销售报表、销售例会和辅导结合，实施效果大打折扣。
美国咨询公司SPI也看到了销售流程和采购流程之间的关系。与IBM不同，SPI认为两个流程不是平行而是相互交叉的。换句话说，销售人员接触客户的时候，两个流程相遇而纠缠，在这之前两个流程各自平行发展，形状很像英文的“Y”。SPI将这种销售方法称为解决方案销售，并衍生出了九宫格工具。
图1-4 IBM的SSM方法论
无论是IBM的SSM，还是SPI的解决方案销售，它们都属于解决方案销售方法的范畴，这种方法曾经受到跨国公司的青睐，解决方案销售方法的概念因此大为流行。从产品销售升级为解决方案销售，销售方法取得了重大的跨越。IBM推行解决方案销售方法时，我刚好服务于这家跨国巨头，我们的友商在性价比上具有极大的优势，但仍然采用传统的推销方法，拜访相关部门介绍产品：
友商：“我们的CPU采用64位芯片，处理能力远超32位CPU的产品。”
友商：“我们的主频是IBM的一倍，性能比它们高出50%，价格却是它们的三分之一。”
友商在性价比方面具有极大的优势，而我们偏偏扬长避短，避开IT部门，去拜访业务主管，用解决方案销售的思路和客户沟通：
IBM销售人员：“您现在月底结算拿到计费数据，用半个月时间处理数据，您大约有200万通信用户，每个月话费平均100多元，每个月的通信收入在2亿元以上。如果能够及时收取话费，比现在提前一个月，这笔钱放在银行的利息是多少？一个月就损失数百万元，一年就数千万元啊。”
IBM销售人员：“欺诈行为越来越猖狂，有人买了几百元的电话卡拿去打国际长途，一个月话费超过1万元，计费系统结算时才发现，损失太大了，现在全国的电信系统都不能做到实时计费，不能实时发现异常，这得造成多大的损失和隐患啊？我看了您的收入数据，每年损失达到数千万元。如果您首先完成实时计费，不但能够避免损失，率先解决这个顽疾，还能成为国内的标杆。”
客户：“这样一套计费系统大概需要多少投资？”
IBM销售人员：“软件加硬件大约5000万元。”
客户：“大概需要多长时间？”
IBM销售人员：“从软件开发到上线至少半年时间，如果抓紧时间，还来得及在年底前建设完成。”
对比一下两种话术，谁能赢？最终结果是IBM尽管产品的性价比在排名上靠后，但是客户根本不在乎，他们更在乎解决方案的投资回报率，他们宁可多花些钱。投入越多，收入越多。这就像你在十年前知道房价即将大涨，你会多买些还是少买些？当时采用解决方案销售的IBM横扫市场，IBM的解决方案销售转型非常成功。
然而，解决方案销售强调销售流程和采购流程的互动，把销售和采购放在同样重要而又对立的位置，是“脚踩两只船”的妥协，仍然不是真正的以客户为中心，销售团队夹在企业和客户之间，难以找到清晰的定位。销售并非厂家和客户间的游戏，还有虎视眈眈的竞争对手，解决方案销售缺乏竞争策略和方法，只是一种过渡型的销售方法论。这种方法在实际中仍有巨大的价值，可以帮助企业从低端走向高端。
我曾帮助多家企业完成从产品销售到解决方案销售的转型，帮助销售团队从销售简单的产品，转向销售复杂并且高利润的解决方案。我们曾经帮助华为设计解决方案的销售案例，当时华为已经是全球排名第二的通信设备供应商，仅次于瑞典爱立信，却产生了一系列问题：依靠性价比竞争导致利润率连续几年下滑，很多电信运营商把华为当作主要供应商之后，急需未来网络规划方向，可是华为的销售队伍擅长介绍产品，却缺乏规划和咨询的能力，这就需要提升解决方案的能力了。可是华为对于解决方案销售的理解产生了分歧，一线销售团队大都认为这个概念是解决方案销售（Solution Selling），但是总部的高价值产品部门却认为这个概念应该是销售解决方案（Selling Solution）。一线销售团队认为解决方案销售作为一种方法论，可以适合任何产品，即便简单的低价值产品也可以采用这种方法和思路，但是总部认为，只有销售真正的高价值产品才应该用到这种方法，简单低价值产品仍然应该沿用过去的推销模式。分歧是由利益决定的，总部高价值部门有自己的KPI，他们只想加强自己产品的销售，一线销售人员不关心总部搞出来的形形色色的解决方案，只想卖给客户想要的。最终的解决方法是求同存异，找到双方共同需要解决的问题，搁置分歧，最终做出了华为独特的解决方案销售方法论、销售技巧和训练案例。
各行各业的产品不同，但方法论和能力体系相差不多。像宁波美康从向医院销售医用检验产品转向提供整体、集约的外包医疗诊断服务，这种转型能够帮助企业摆脱同质化竞争，其解决方案销售的核心方法和华为大同小异，但有自己的变化。