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企业的生存时间和发展空间，往往取决于自身业务所在产业的体量和前景。业务一旦选错，就可能无法补救。在发展过程中，企业往往有业务扩张的倾向，到底坚持专业化还是选择多元化，或者兼具专业化和多元化，这是企业必须面对的重大战略抉择课题。其实，当年的通用电气走了一条从专业化向多元化发展的路子，而现在又分拆成三家专业公司。中国建材是一家深耕建材行业的企业，但建材细分后还有水泥、玻璃、新材料等，集团层面属于建材专业化投资企业，而集团成员企业基本上都是专业化龙头企业或细分领域的头部企业。这些企业的选择与做法虽有差异，实际上却蕴含着一些共通的原则。
在业务选择上，企业常为专业化还是多元化而苦恼。专业化是企业立身之本，我本人是专业主义者，在做中国建材和国药集团董事长的时候，中国建材只做建材，国药集团只做医药，不敢越雷池一步。因为离开专业我们可能了解得很有限，不能总听别人讲故事，那些讲故事的人不一定是专业的，有些故事只是科普水平的，我们还是要集中精力把自己的专业做好。
做大企业，对标世界一流；做中等企业，对标隐形冠军；做中小企业，就做“专精特新”。企业无论规模如何，都应该秉持专业化的思维，努力深耕细作，这是实现长久稳健发展的前提。
从隐形冠军来看，这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。赫尔曼·西蒙先生认为，专业主义有市场风险，当一项技术被取代时，就会遇到风险，就像蒸汽机被取代了，蒸汽机做得再好也没用。但同时他也认为，把资源高度分散的多元化也会存在风险，两种风险比较，他还是倾向于选择专业化。多年来，欧洲国家的工业发展主要走的是专业主义道路。
德国隐形冠军企业超过1400家，是有诸多原因的。第一，与生俱来的国际化思维。德国是一个拥有8000多万人口的国家，由于国内市场规模有限，注重出口业务和国际化是德国企业的一种偏好。第二，“慢就是快”的企业哲学。这些“慢公司”在诞生之初就积极将每年营业收入中相当大比例的资金投在研发上，不盲目扩张，不滥用资本，日复一日、年复一年，它们熬成了百年老店、隐形冠军。第三，精准主义。德国有制造钟表等精密机械的历史，工匠精神在制造业中得到了很好的传承，直到现在还比较崇尚专业化的技术和精细的工艺。比如，辛恩手表有氩气除湿技术、防刮伤涂层等多项专利和技术创新，为了方便消防员在极端环境下使用，辛恩手表能在-45℃～80℃的环境下表现良好。
我们讲“宽一米，深一千米”，“宽一米”是指有业务专长，在一个细分领域里技术领先；“深一千米”是指市场开拓方面可以做得多一些。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是宽而浅的领域做到极致。比如，德国的福莱希公司（Flexi）是可伸缩宠物牵引绳的市场领导者，它的产品已经卖到世界上100多个国家，全球市场占有率达到了70%。义乌市双童日用品有限公司主要生产吸管，没有太高的附加值，但是做精了，全球市场占有率也可达30%，中国市场占有率高达70%，每根吸管的利润只有0.08分钱，但每天生产1.7亿根吸管，全年产值也有2亿多元。
佛山市海天调味食品股份有限公司（简称“海天味业”）是一家具有300多年发展历史的中华老字号企业，一步一步由小到大、由分散到集中、由区域到全国、由传统手工作坊到现代化智能制造，发展成为全国调味品行业的龙头企业和第一品牌。
2014年，海天味业在上海证券交易所（简称“上交所”）主板上市，上市以来，凭借务实稳健的经营理念，公司经营业绩保持稳定增长，在资本市场上拥有良好口碑。面对复杂而严峻的经营环境，海天味业经营业绩依然保持一定的增长，靠的是什么呢？
一是务实。海天味业一直专注主业发展，没有盲目进行多元化扩张，没赚过快钱、热钱。从海天味业的营业收入占比来看，食品制造业为绝对的主营业务。
二是专业。海天味业扎扎实实、心无旁骛地做酱油等调味品，做到了极致。虽然在发展过程中历经多次蜕变，但海天味业始终专注于调味品生产和销售，致力于传统酿造工艺的传承和创新。在海天味业，从黄豆进厂到一瓶酱油包装完成，要经过至少119道工序、494个质量监测点，当每个员工都将自己负责的生产工序做到极致、精益求精时，产品质量就有了最好标准的保障，这也是对“匠心文化”的最好诠释。
三是科技赋能、创新驱动。海天味业每年投入大笔技术改造资金，在全产业链创新过程中积累了一批重大的核心技术，获得了300多项专利。这些技术和专利在支持企业发展的同时，也引领了产业发展趋势，促进了行业技术水平的提高。海天味业与时俱进，积极拥抱更多个性化、多元化的新消费趋势，加快新品类的开发，不断推出新产品、新包装，其中不乏原创新品，全方位展示产品在科技创新潮流中的竞争力。如今，海天味业已建成涵盖十几个系列、百余品种、400多个规格的产品体系。
四是持续深耕渠道。海天味业积极探索营销新模式，在发挥线下营销网络优势的同时，积极发展电商、特通、团购等渠道，适应新业态、新消费模式的变化，持续巩固海天味业的市场竞争优势。此外，海天味业通过多种方式与消费者融合互动，塑造了健康、安全、专业、值得信赖的良好品牌形象，获得了市场和消费者的广泛认可。
“工欲善其事，必先利其器。”做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有业务，再根据企业发展需要，顺着上下游产业链，朝着相关多元化方向发展。所谓相关多元化，是指在业务上有技术的相关性，或者有产品的相关性，或者有市场的相关性。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可以探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。
北新建材经历了从专业化到相关多元化的转变。北新建材的发展几经调整，当年建厂的时候，它是一家年产60万平方米的工厂化装配式房屋工厂。当时，由于传统行政体制下的条块分割，工厂化装配式房屋这项业务就做不下去了，后来转为生产轻质建材的工厂。随着企业的不断发展，北新建材把其中的石膏板业务做大了，先后建设了100多家工厂，全国市场占有率达到67%，可以说是“撞到了天花板”。那些年，我们强调北新建材要坚持专业化，做好“石膏板大王”。但当产品的销量撞到天花板后，北新建材的年轻经营者们希望增加一些产品业务，后来经过反复思量，我们同意了北新建材走相关多元化的发展路子。
2019年，北新建材在建厂40周年之际，重新梳理并制定了下一阶段的发展战略，即“一体两翼、全球布局”。“一体”就是以石膏板业务为核心，做好轻钢龙骨、干粉砂浆、矿棉板、岩棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸产品业务，以及全球原创的鲁班采暖万能板全屋装配体系，构建完整的产品技术解决方案。“两翼”就是发展防水和涂料业务，进入“10倍+”的业务和市场。“全球布局”就是以石膏板为龙头产品，逐步开展全产品系列的全球布局。
2022年，尽管北新建材遭遇了市场下行的困难，但是营业收入近200亿元，净利润超过30亿元，效益比较稳定。面对日益复杂、严峻的经营环境，北新建材克服需求低迷、成本高企等困难，紧密关注市场环境、竞争环境，围绕消费需求变化灵活制定经营发展策略：推动“一体两翼”产品形成整体应用解决系统，将主业产品加速向消费类建材转型，推进“从公装到家装、从城市到县乡、从基材到面材、从产品到服务”的四个转变。
从公装到家装、从城市到县乡：深耕渠道，采取集中爆破方式进一步下沉非核心市场及县乡级市场，对家装零售业务精耕细作、夯实基础，既对冲了传统领域下行的压力，也取得了更大赛道持续成长的基础。
从基材到面材、从产品到服务：全力以赴做好“石膏板+”和“两翼”业务，实施“渠道共享、借力营销”一站式产品集成定制策略，加快“两翼”业务培育。加速推广龙牌金刚板、泰山GFP等新产品，加大石膏板延伸产品研发和市场推广力度，加快“石膏板+”业务发展。围绕装配式装饰装修提升整体方案解决能力，带动相关配套产品及业务的发展，提供一站式全系统解决方案，实现向制造服务商的转型升级。
专业化还是多元化，这是企业面临的重大选择，比较形象的表述就是“把鸡蛋放在几个篮子里”。企业如果想把鸡蛋放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，走的是专业化道路。但随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务的竞争日益激烈，一些企业开始实施多元化战略，如美国通用电气、韩国现代、日本三菱等，都是典型的多元化企业。一直专注于专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年也进入了全球不动产业务领域。
在业务选择上，有的集团公司既可以专业化，又可以多元化。也就是说，集团所属企业要做专业化，不同企业要聚焦各自业务，最好能够形成具有一定对冲性的业务组合，这样集团层面自然就是多元化的。企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以开展多元化业务。
就水泥企业而言，像安徽海螺集团有限责任公司（简称“海螺集团”）选择的是专业化，只做水泥；而像中国建材这样的产业集团选择的是相关多元化。中国建材构筑起了基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，基础建材下面又分水泥、石膏板、玻璃纤维等业务。其实，国药集团选择的也是相关多元化，既有化学药、中药、生物制药等业务，也有医疗器械、医药分销等业务。
像华润（集团）有限公司（简称“华润”）这样的投资型集团选择的是多元化，它有六大业务领域、25个业务单元，做得也很好。即便如此，它也是集团层面的多元化，而经营业务平台还是专业化的。比如，华润水泥 [3] 绝对不做啤酒，华润啤酒绝对不做水泥。这些多元化的公司从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重形成业务之间的对冲机制，构筑业务组合力。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。
那么，我们的企业到底该走什么路线？对中小企业来说，我建议做专业化；对业务发展撞到天花板的大企业来说，我建议做相关多元化，也就是在业务的技术、产品、市场上有相关性和协同效应；对大型投资集团来说，可以做多元化，业务之间并不一定要相关而要有对冲性，就是那种“东方不亮西方亮”的投资结构。瑞·达利欧在《原则》一书中就提出了一个投资的原则：可投资有对冲性的三个不相关的业务。他把投资人的钱分成三份，找三个不同的高成长行业，再分别选三个高盈利的企业投进去，这就形成了对冲机制，不至于某一个投错就导致全军覆没。
2018年年底，中国建材成为国有资本投资公司试点企业后，开始调整总部职能，抓住融资和投资两大核心，组建投资产业基金，利用上市公司平台优化资源配置，聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，以管资本的方式推动产业进退。集团总部致力于打造国家材料领域的综合产业投资集团，完善“政府—总部—投资企业”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。
中国建材所属企业则是主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，力争在水泥、玻璃纤维、轻质建材、玻璃、国际工程等领域形成具有国际竞争力的上市公司群，成为若干具有国际影响力的行业领军企业和一批专注于细分领域的隐形冠军。各专业化业务平台形成互补共进的业务族群，实现经营、市场、技术、财务、资本支出等一系列协同效应，提高资金效率和资源利用率，降低周期性运营风险。在投资企业层面，以相关多元化构筑业务的组合力；在实体企业层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务相关多元化的联合舰队模式，它的最大好处就是让相关多元化与专业化相互弥补、合理搭配，让获取投资收益和提高核心竞争力两不误。
今天的市场竞争日趋激烈，而企业的人才、知识，包括各项能力都是有限的，有限的资源不可能做无限的事。其实，业务不在于多而在于精。做企业最忌讳“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对现有业务精耕细作，不断完善和创新，而不停地更换业务和盲目地新增业务都是不可取的。对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。
普通的经营者为了公司发展往往会不断地更换业务，甚至盲目地新增一些非核心业务，而有效的经营者主张按照业务归核化原则，大力发展核心业务，把有出血点的非核心业务坚决剪掉。业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适度开展相关多元化经营，但要严格控制业务数量。
过去讲到央企不得超过三个主业的时候，一开始有人不是很理解，觉得这样企业会失去发展机会。20年过去了，我们回过头看，企业围绕主业发展，遵循专业主义，而不是机会主义，规避了很多风险。一些多元化的企业虽然看起来营业收入做得很高，但只是各个业务营业收入加总起来的结果，并没实现多元化的产业融合，也没形成控制力，一旦遇到问题就会轰然倒下。其实，中国建材和国药集团的营业收入也很高，而且市场控制力越强，对自身发展的掌控力就越强。企业选择的业务是有边界的，在这个边界内进行的扩张是专业化的扩张。因此在各种诱惑面前，企业要始终保持头脑清醒，要更有定力，坚守主业，心无旁骛地做好主业。
企业业务不能太多，一般来讲，如果企业的销售额也就几十亿或一两百亿元，我建议就做一个业务，把一个主业做好就行了，做成赫尔曼·西蒙所说的隐形冠军。关于隐形冠军，赫尔曼·西蒙给出了三个标准：市场份额排名全球前三；销售额低于50亿欧元；没有很高的知名度，窄而深地专注做一个行业。
赤峰吉隆黄金矿业股份有限公司（简称“赤峰黄金”）是业务归核化的一个典型案例。赤峰黄金是一家民营上市公司，创始人赵美光2016年辞任公司董事长一职，正式退居幕后，聘请了山东黄金集团有限公司原董事长王建华接任。赵美光很开明，他把律师请去，让子女们都签了一份文件，把赤峰黄金的所有管理权交给了王建华为首的管理班子，自己家族里没有一个人是董事会成员，进一步规范了治理。王建华到赤峰黄金后，梳理了公司的业务，坚定不移地剥离非矿业资产，把赤峰黄金的“出血点”都剪掉了，仅专注于金矿开采，坚持实践“让更多的人因赤峰黄金的发展而受益”的核心价值观。现在，赤峰黄金的经济效益很好，资产负债率低，股价也有提升。
中国建材旗下的企业都是专业化的产业平台，按照业务归核化的思路，加快结构调整和转型升级，形成基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局。从基础建材业务来看，水泥业务是中国建材营业收入和现金流的主要来源。水泥是个好东西，市场空间巨大，日常生活和基础建设都离不开，如果没有水泥，很难想象我们的基础建设会怎样发展。除水泥产业之外，中国建材近年来大力培育新兴产业，新材料业务异军突起，逐渐占到集团利润总额的1/3。进入高质量发展阶段，碳纤维、风力发电机叶片、锂电池隔膜等新材料产业潜力巨大，盈利能力不断提高，在全球市场竞争中占据制高点。在工程技术服务领域，经过长期海外深耕，中国建材的大型水泥和玻璃装备全球市场占有率达到65%。
业务选择是做企业面临的最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“宋先生，让您晚上睡不好觉的事情是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”当时，我正在国内整合水泥业务，处在一个比较艰难的阶段。自己的压力很大，社会上对我整合水泥业务的质疑声也很大，再加上全球金融危机让中国建材的股价一落千丈，我确实睡不好，常想自己是不是做错了；或者说水泥业务整合要做，但适不适合中国建材这家实力相对弱小的企业来做。虽然整合水泥业务后来被证明是对的，但整个过程中的各种担心一直和我如影随形。在充满不确定性的今天，我们所做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你的方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。
有的企业之所以能够成功，往往是因为选对了一项业务，而一些企业失败往往是因为它们在选择业务时来回变换，始终没有选对业务。经常有人问我某项业务要不要做，我为此总结出三大原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。
一问：在行业里自身是否有优势？企业要进入的领域应该符合自身的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材之所以进入薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。
二问：市场是否有空间？企业要进入的市场应有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材是第一家做出光纤石英棒的公司，一根石英棒能被拉出几千公里的光纤，看起来是一个大生意，实际上市场体量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收入。整个市场就这么大，因而中国建材不宜做石英棒这样的项目。中国建材需要像湖泊或海洋般广阔的市场，有足够的容纳空间。
三问：商业模式能否被复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以被复制，选择可以迅速被复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材旗下的凯盛科技 [4] 在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合了起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，蔬果长势十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。
四问：与资本市场能否对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场上放大。
这“四问”想清楚了，自然就过滤掉了一些不适合的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。
一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再作为新业务，也不能再建新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。
二是不赚钱的业务不做。一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
三是不熟悉的业务不做。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没做相关业务。这么多年来，中国建材尝试过各种各样的业务，但是一旦出了建材业务的范围，就没有成功的。不过，很有意思的是，中国建材一投资工厂，做建材制造，就能找到感觉，投资的工厂大都实现了盈利。
四是有法律风险的业务不做。不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，尤其是当相关企业的业务板块正在打官司时，就不要进去掺和。
对照“四问”“四不做”，企业对一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。
一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，它的核心是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割，把损失降到最低。
二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业领域，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。
三要重组团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅要重组企业，还要重组它的研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要重组研发中心，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。
四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。深入了解一家企业及其业务、产品、技术等，需要花费相当长的时间。