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任何一家企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力，做到极致，是企业制胜的关键。战略就是要确定企业做什么与不做什么，是企业的头等大事。一家企业如果既没有明确的战略，又不能从全局和根本上考虑问题的解决方法，就会头痛医头、脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。战略是关乎企业生死存亡的大事，做企业首先要“务虚”，研究战略，判断方向，确定目标，权衡机遇与风险、当期利益与长远发展。
现在，市面上有关战略的作品（包括书籍、文章、学位论文等）很多，大家都在思考和研究战略问题，但是也大都有一个倾向，就是把战略复杂化了。实际上，战略是清晰化、具体化的，也是可理解、可操作的，做企业要能把战略真正落地。
做企业无非两件事：一是做什么，二是怎么做。战略是研究做什么的学问，就是研究做什么与不做什么，包括先做什么后做什么，多做什么少做什么，也就是说，战略是选择和取舍。战略的“战”有占领的意思，“略”有放弃的意思，战略顾名思义就是占领和放弃。这也与战略大师迈克尔·波特先生“战略的本质是抉择、权衡和各适其位”的观点相契合。
既然战略是选择，那么在企业中什么都不做或什么都乱做，都是没有战略。在北新建材工作时，我们讨论企业发展，有的干部东说西说，好像怎么也不对，什么都不想做。我跟大家说，企业必须向前跨一步。后来，企业设立外部董事，依照现在的规定，如果外部董事同意的事项出了问题就要担责，而如果外部董事出具否定意见则可免责，所以，有的外部董事就经常否决。我给大家讲，其实否决一个正确的决定和同意一个错误的决定都是不对的，前者甚至危害更大，因为这会让企业错失一些重大机会。
习近平总书记在学习贯彻党的二十大精神研讨班开班仪式上的重要讲话中强调，推进中国式现代化，要增强战略的前瞻性、全局性和稳定性。其实，从古到今，从国家到企业，到每一个家庭、每一个个人，都面临着战略选择的问题。如果想做个工匠，可能中学毕业就到技校学习，技校毕业后直接进工厂；但如果想研究量子科学，恐怕还得读博士，毕业后到科研院所工作。
战略选对了，企业所做的每项努力就会产生叠加效应，不断逼近或实现目标；战略选错了，企业所做的每项努力就会引发递减效应，背离目标越来越远，甚至走向衰败。一家企业能不能有好的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。企业在战术上的失误一般不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种伤及企业长远发展根基的错误，往往没有补救的机会。现在，有些大企业轰然倒下，问题往往不是出在战术选择上，而是出在战略选择上。对企业来说，战略是头等大事，关系到企业的生死存亡，决定企业的未来发展。战略赢是大赢，战略输是大输。因此，企业不论规模大小，都要学习、研究战略，培养战略思维。
在企业里，制定战略是领导者的首要责任。我做央企一把手18年，主要有三项工作。第一，战略制定。尽管企业里有战略规划部门，也有董事会，但是最后还是要领导者在方寸之间做出抉择。领导者做决策既要千思万想，也要做出决断，必须让企业向前迈出一步。第二，选人用人。战略制定后还得有执行的人，我主张先人后事。如果定完战略没人执行，或者人员执行力很差，这个战略就实现不了，最后不知道是战略定错了还是执行得不好。所以，选人用人非常重要。第三，文化布道。其实，文化也是为战略服务的，整个企业要建立统一的、一致的文化。如果领导者讲清楚了企业发展的方向、目标，工作的方针、思路，让上上下下都理解了战略思想，都明白了做什么和怎么做，就用不着去纠正具体动作，纠正具体动作只需在管理层面进行。
一些企业有管理者，但是缺少领导者，尤其是为企业制定战略的人。领导者与管理者都很重要，当企业规模小的时候，领导者与管理者可能是同一个人；当企业规模大了以后，就不一样了，既要有领导者，又要有管理者，既要有人抬头看路，也得有人低头拉车。二者的最大区别是什么？那就是战略思维。领导者就像一只“领头雁”，眼睛向外，要善于辨别方向，善于从长远、全局、系统角度思考问题，为企业发展把好方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。而管理者往往是眼睛向内，围绕产品处理好人、机、物、料的关系，目标是提高效率。很多从基层做起来的领导者有管理的偏好，喜欢管人管事，忽视了从管理到经营的身份和思想转变。其实，企业应该有好的领导者研究战略，在不确定性下做出正确的选择，也应该有好的管理者研究流程、做好产品。
战略不只是企业顶层设计的事情，更渗透到企业的各个经营层面。战略是“一把手”工程，但也是全体员工的共同行动，要让各级管理者都承担相应的战略任务。企业领导者重视，管理者和员工理解，上下同欲，每个人都是战略的实施者，每一个层面、每一个局部都要协同配合，认真规划，层层落实。
战略解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。曾有企业的总经理跟我说：“宋总，我们的企业很大，也赚了些钱，但是我们就像一艘船，一直在海里打转转，不知要往哪里走，未来会怎样。”这是很危险的。
中国建材是一家以战略为先导的企业，连续十多年进入《财富》世界500强行列，但20余年前，这家企业是什么样子的呢？大家可能难以想象。当时，这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”，由于欠债，集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封，也不敢在院子里停放汽车，否则有可能会被法院扣押。这样一家企业，怎么办呢？在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。经过深入的战略研讨，集团决定进入约占建材工业总产值70%的水泥业务领域，这让我们的战略转型变得更加紧迫。
然而，中国建材战略转型所需的大量发展资金无处筹集。怎么办呢？我当时就想到两个抓手：一是联合重组，二是资本运营。资源从哪儿来？那就是联合重组现有的这些工厂。资金从哪儿来？那就是从资本市场上融资，但中国建材当时只有两家较小的上市公司——北新建材和中国玻纤股份有限公司 [1] （简称“中国玻纤”），都不具备股票增发的能力。
当时，《21世纪经济报道》是比较前卫的报刊，我订了一份放在办公室，闲时就翻翻。有一天，我突然在上面看到一则好消息，写的是可以把A股打包上市。我想到，把北新建材和中国玻纤打包，再加点水泥业务，然后到香港上市，股票名字就叫“中国建材”。我那天很高兴地通知同事下午开办公会，在会议上宣布我们要到香港上市。同事都用疑惑的眼神看着我，觉得这么一家连饭都快吃不上的公司，还要到香港上市，宋总是不是吃错药了？我说：“看你们怀疑的眼神，都不相信我们能上市，但是我研究过也想通了，我们能做到。”
一听说中国建材要上市，大的国际投行都来了，但看到财务报表后又静悄悄地都走了，觉得中国建材上不了市。后来，我找到了摩根士丹利做上市中介。那时，我每月都要给包括中介机构在内的上市团队做一次动员，强调中国建材真能上市，而且上市之后一定是一家特别好的公司，以鼓舞大家的士气和干劲。中国建材集团2005年注册成立的中国建材股份有限公司，2006年3月23日在香港联交所 [2] 成功上市，每股2.75港元，募集了20多亿港元的资金，其实不算多，但上市之后，内地金融机构会因公司有了信誉而提供资金支持，这是当时公司上市的最大意义和价值。
上市筹到钱后，中国建材就在全国进行了大规模的重组。在此后短短的六七年里，通过开展大规模的联合重组，中国建材拥有了中国联合水泥集团有限公司（简称“中国联合水泥”）、南方水泥有限公司（简称“南方水泥”）、北方水泥有限公司（简称“北方水泥”）、西南水泥有限公司（简称“西南水泥”）四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域的领跑者。
当年在香港的IPO新闻发布会上，我即兴讲了一段话：“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”这四个故事也都一一兑现了。有一次我去新加坡路演，一位基金经理和我说：“宋总的这个模式挺有意思的，先讲一个故事，让股票价格涨起来，涨了以后再增发，增发以后融到钱就把讲的故事完成。”我说：“是呀，这不正是资本运营的要义吗？先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。”通过资本运营与联合重组两个抓手来拉动企业发展，一手去融资，一手去重组，中国建材那些年就是这么做过来的，从只有一点点水泥业务，做成了全球水泥大王。
目标确定了企业想要获得什么，战略规划则明确了应该如何去达到目标。当然，战略规划不是一成不变的，而是随着环境的变化要进行必要的调整。战略是变化的，同时又是相对稳定的。战略不能朝令夕改，它的调整和变动应是递进式的，应有一定的延续性和继承性。但当企业的内外部环境发生了极其重大的变化时，我们必须想办法及时地顺应这种变化，修正或改变原来的战略，甚至对它进行本质上的调整。
战略的目的是取得竞争优势。实际上，企业竞争是优势竞争，优势也有先天优势和后天优势之分，像我们常讲的“天时、地利、人和”中的天时和地利都属于先天优势，而人和则是我们后天要建立的优势。市场环境在变化，技术创新在变化，竞争对手在变化，顾客需求在变化，而且变化越来越快，企业必须改变以前的静态化战略思维，不能再以不变应万变，而要以变应变，快速调整，取得战略上的动态优势。
1990年，普拉哈拉德和哈默两位学者提出了核心竞争力的概念。核心竞争力就是企业组织中的集合性知识，尤其是有关如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识，并以此形成相较于竞争对手既快速又低成本的竞争优势。在他们看来，核心竞争力应该有三个特点：能为企业提供进入不同市场的潜力，对最终产品的顾客价值贡献巨大，难以被竞争对手所模仿和复制。
1996年，我一边做北京新型建筑材料总厂厂长，一边攻读华中理工大学（现更名为华中科技大学）管理工程博士。通过不断思考并结合自身实践，我对核心竞争力形成了自己的理解：核心竞争力是通过企业家创造性地资源组合而形成企业独特的、持续为企业带来竞争优势的能力。就核心竞争力而言，我特别强调几个关键点：企业家、资源组合、独特性、竞争优势。
2005年，北新建材提出了“制高点”战略，通过抢占制高点建立核心竞争力和战略竞争优势，成功打造技术、质量、品牌、档次、效益、规模全面超过跨国公司的中国自主高端品牌，实现了经济效益、经营质量、市场份额的全面超越。2021年，北新建材石膏板产品市场份额在国内石膏板行业排名第一，市场占有率高达67%。如今，北新建材的质量、品牌、服务形成了它的核心竞争力，营业效益一直很好。
名创优品股份有限公司于2013年创立品牌“名创优品”，它的零售理念无论是主打极致性价比的“三高三低”（即高颜值、高品质、高频率，低成本、低加价、低价格），还是“好看、好玩、好用”的“三好产品”，再到当下的“兴趣消费”与“全球品牌战略升级”的提出，都是一脉相承的。自2015年开启全球化战略以来，名创优品已经进驻107个国家和地区，聚焦规模大的市场，把市场一个一个地打透，通过IP联名、盲盒、推广高性价比的产品等形式来满足不同国家和地区、不同文化的年轻人的兴趣消费。而上述种种优势，都依托于名创优品强大的供应链体系，为它创造了快速响应市场需求的能力。名创优品创始人进一步总结了它保持高质量发展的核心竞争力：一是高频创新的产品研发能力，二是精耕运营的全球化扩张能力，三是通过数字化赋能全渠道的能力，四是通过关键人才打造自驱学习型组织的能力。
SHEIN也是依靠供应链获得优势的快时尚跨境电商品牌之一，由广州希音国际进出口有限公司运营。SHEIN在美国运作了十多年，2023年入选“全美十大增长最快品牌”，是中国品牌迈向世界舞台的重要标志。SHEIN一方面拥有自主品牌，另一方面也通过平台模式吸引其他品牌入驻，形成了“自营品牌+平台”的双引擎模式。SHEIN通过大数据和算法紧密跟随全球时尚趋势，结合用户画像进行款式设计，从而迅速捕捉市场变化，满足消费者需求。
2000年年初，光伏行业有多晶硅和单晶硅两种技术路线，多晶硅技术要求低，价格便宜，发电效率也低；单晶硅技术要求高，价格贵，发电效率高。多晶硅凭借价格优势在较长一段时间一直占据主要市场主导地位。在深入调研后，隆基绿能科技股份有限公司（简称“隆基绿能”）“逆流而上”，坚持寻求最低的度电成本，确立了单晶硅技术的发展路线。此后，随着多次拉晶、增大装料量、快速生长以及金刚线切割、薄片化等技术的大规模产业化应用，单晶硅片生产成本大幅下降。后来，隆基绿能又不断研究新型电池技术，将电池的转换效率提高到26%以上，成为技术领先、产能全球第一的行业龙头，进而构建了单晶硅片、电池组件、分布式光伏解决方案、地面光伏解决方案、氢能装备五大业务板块。通过高强度的研发投入，进行开放式创新，隆基绿能以形成规模化的先进产能、提升客户价值为目标，建立全方位的技术质量标准化管理体系，贯穿组件产品及电站的全生命周期，打造质量可靠性的行业标杆。
实际上，制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。企业有了目标之后，没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人。回想中国建材、国药集团这两家企业迅速变成行业巨无霸的这段历程，我认为正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠内生式有机成长。做企业不怕没有资源，就怕没有目标。
如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业不一定都从零开始，资源也不一定都要是自己的。相对于找资源而言，有效的经营者反而觉得确定目标更难一些。这就像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，而让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，大方向就有了，可据此去搜集资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推翻重来。所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为资源可以让别人帮我们造。只要知道资源在哪里，我们就可以把它们找来，有效地整合在一起。
战略要有取舍。那么，它的依据是什么？我的看法是，如果企业在竞争中可以获得根本性优势，那就尽力做强做优，形成自己的核心竞争力；如果企业在竞争中无法取得根本性优势，那就不要涉足，即使进入了也要赶紧退出，而且今后应该警醒回避。比如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材与民营企业相比没有突出的根本性优势，因而果断地彻底退出这些领域。
商场如战场，在战场上行军打仗离不开地图。对企业而言，制定战略就是为企业绘制地图，既要系统、全面地思考问题，知彼知己，勾画企业发展的全景，又要为准备达到的目标设定界限，即懂得取舍之道。战略关乎全局，做企业不能盲目开疆拓土、摊大饼，而要做好取舍，勾画出自己的领地，并在这块领地里努力做到极致。
中国建材在整合南方水泥时，正是看好苏浙沪一带庞大的市场并发现当地缺少领袖企业，一举发起联合重组，整合了150多家水泥企业。而在西北地区，中国建材采取了主动撤出的战略，把市场让给了兄弟企业。按照有进有退的思路，中国建材依托战略性资源整合与结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、轻质建材、玻璃纤维、复合材料、新能源产品等产业平台。这些年不少人只看到中国建材的快速扩张，殊不知，中国建材在联合重组上千家企业的同时，也相继撤出了300多家企业。可以说，中国建材就是经过一路取舍，才做大做强的。
兵贵于精，不在于多。做企业总要“腾笼换鸟”，有加有减，保持动态平衡，实现资源的优化配置，这个过程就是一个不断取舍的过程。企业要弄清楚自己和别人的区别在哪里，明晰自己的战略特色，通过战略路径的选择、资源配置的优化，形成独特的发展模式，这也是一个取舍的过程。企业战略的精髓是打特色牌，突出差异化，而非千篇一律、人云亦云。内外部环境、战略判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都要求企业制定不同的战略，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略可以借鉴，但不能盲目照搬。
当然，定目标、找资源并有所取舍的过程中也要把握好机遇。机遇是有战略价值的，所以我们总讲“战略机遇”。做企业必须了解环境，抓住机遇，有清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，您觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”但企业有了清晰的战略规划，并不等于就有机会，需要发现甚至等待机会，一旦机会来临，就要毫不迟疑，果断出手。
企业做什么、何时做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它。抓住了，企业就能发展起来，否则就可能永远失去机会，造成企业最大的失误。
中国建材的联合重组就是一个重压之下与时间赛跑的故事。在最初酝酿联合重组时，中国建材面临诸多质疑：一方面，自身规模不大，刚刚上市就要以联合重组来做大规模，中国建材的资金实力和人力资源能否支撑得起来；另一方面，联合重组那么多家企业，中国建材能不能消化得了，会不会导致“大而不强”。这都是不容忽视的问题。此外，当时认同联合重组战略的人不是很多，中国建材遇到了不少困难和阻力。
现在回过头来看，假如那时放弃重组，分分钟就能做到，但是一旦放弃就意味着永远失去了机会。有效的经营者看准了、想通了，就会坚定地前行。而普通的经营者缺乏这种精神，可能患得患失、瞻前顾后，无法前进。最终，中国建材选择了勇往直前、迎难而上，整个重组过程的确像个神话，却是一件真实的事，最重要的就是中国建材抓住了机会，这是它做大做强的一个关键原因。
战略不是一个笼统、抽象的目标或口号，它不仅关系到整个企业的发展，也关系到每个具体业务部门，不能笼而统之，而是要细化、要落地，让企业把整体的战略分解成一个个相关的战略行动，形成公司层面和业务层面的战略组合。企业在某个行业或多个行业中创造并维持自己竞争优势的方式，往往都要受到公司层战略和业务层战略的驱动。在层级上，公司层战略要高于业务层战略。公司层战略主要有目标战略、发展战略、创新战略、竞争战略、人才战略，它明确了企业做什么与不做什么，坚持专业化还是多元化，坚守怎样的创新原则、选择什么样的创新模式，成本领先、差异化还是集中化，人才要自我培养还是靠引进等。
企业在目标战略制定上，有两种完全不同的思路：一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。有什么做什么是资源导向的，就是大家常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，企业根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。而缺什么找什么是目标导向的，就是企业不考虑自身现有基础条件，先定目标，之后围绕目标寻找所需资源，缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，最终把目标完成。这就像做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想烙饼就去找面和油盐。
企业发展空间的大小、利润的高低，往往取决于自身所在产业的体量和前景。有的企业选择了一个相对小众的产业，但找到了合适的盈利模式，也能取得好的发展。但是，大企业不能这样想问题，没有稳定丰厚的利润根基，靠东拼西凑来实现效益，肯定不会走得长远。现在，我国A股上市公司数量约占我国公司总数的万分之一，而其他非上市公司中的绝大多数是家族企业，或是股份公司、合伙公司。就规模而言，企业要量力而行，不一定都将目标定位为《财富》世界500强或上市公司，适合自己的才是最好的。
无数的成功经验表明，企业的战略眼光、战略优劣对企业的核心竞争力和可持续发展来说至关重要。如果没有正确的战略，没有长远的目标、周详的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不好企业的。企业确定目标和定位后，到底要怎么发展呢？应该专业化、相关多元化，还是多元化？目标和定位不同，企业的发展方式也有所不同，需要不同的资源配置、不同的做法。那么，做出这些选择的底层逻辑是什么？答案是价值观。领导者的价值观决定了企业未来发展成什么样子。
企业发展选择内生式的有机成长，还是联合重组，这是我们常有的战略选择困惑。做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠资源整合。普通的经营者往往把内生式的滚雪球发展的方式称为有机成长，而把外延式的并购或联合重组的方式称为无机成长。但有效的经营者认为，有机成长与联合重组并不是对立的，制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，注重风险的管控，也可以实现有机重组。
党的二十大报告提出，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。解决经济的跨周期、克服企业的困难、提升企业的竞争力等，都要靠创新。当然，创新是有风险的，优秀的企业和有效的经营者会尽量平抑、降低风险。对企业来讲，创新是附加了条件的，创新要试错，允许失败，每个创新都成功，那是不可能的。而对有效的经营者来讲，很重要的一点就是规避和降低创新的风险。企业不能为了创新而创新，而是要为客户解决问题、为客户创造价值而创新，这是根上的事。有效的经营者追求的不是冲动式的创新，也不是跟风或盲从的创新，而是有目的、有质量、有效益的创新。
创新是可以学习、可以实践的，既有一定的原则可循，又有不同的模式可依。企业不仅要重视创新的原则，还要研究创新的模式，如自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等，并根据自身状况和发展阶段选择适合自己的创新模式。
竞争战略要解决的核心问题是，企业如何通过确定顾客需求、竞争者产品与本企业产品之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。大约40年前，哈佛商学院迈克尔·波特提出了三大竞争战略——成本领先、差异化和集中化，一直沿用至今。但是，今天一家企业可能很难只选择某一个战略，而趋向构筑综合优势，既要成本领先，又要差异化，还要集中化。
中国巨石是全球最大的玻璃纤维供应商，一根玻璃纤维做了50年。过去，公司通过“增节降工作法”等特色管理工法加强成本控制，实现了成本领先。随着技术和管理的普及，成本领先优势减弱。近年来，公司以市场需求为导向，持续优化产品结构，过去做的是普通的玻璃纤维，现在不仅做电子纱、电子布，还做风力发电叶片用的高强纤维等，中高端产品比例稳步上升。公司在当前市场不景气的情况下，取得了令人鼓舞的成绩。的确，我们要改变对过去那些传统竞争理论的认识，实事求是，既不能简单地只靠成本领先战略，也不能只靠差异化或集中化战略，而是要综合不同战略来创造企业的竞争优势。
21世纪的竞争实际上是组织质量的竞争，是员工与员工之间的竞争、团队与团队之间的竞争、领导者与领导者之间的竞争。惠普创始人戴维·帕卡德提出的帕卡德定律总结了大企业衰败的三个原因：人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快就会衰败；面临的机遇太多，选择太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
在市场经济下，尤其是在高度竞争行业中，一家企业的经营、发展主要依赖于拥有强大的人才队伍，人才成为企业发展的重中之重。人才要自我培养还是靠引进，具体视不同行业或企业而异。钢铁、建材等行业的人才流动性小，大部分是靠自我培养，而高科技、金融等行业的人才流动性大，大部分是靠引进。我的主张是，要把自我培养和引进人才结合起来，双轮驱动，真正做到“广纳贤才、人尽其才”。中国建材就是以自我培养为主，同时积极引进人才，即百分之七八十靠自我培养，百分之二三十靠引进。
企业明确了做什么与不做什么，大方向有了，就要通过战略路径的选择、资源配置的优化，形成独特的发展模式。业务层战略，旨在明确企业在特定业务领域的定位，确定自己在行业中所处的位置，并制定相应的竞争战略，以获得竞争优势。业务层战略主要包括市场战略、产品战略、品牌战略、价格战略、商业模式战略。
任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减少正面压力，又能集中优势兵力，成功的把握会更大些。企业要明确自己的市场：区域市场还是行业市场，国内市场还是国际市场。不管选定哪个市场，企业都要精耕细作。
中国中材国际工程股份有限公司（简称“中材国际”）深耕国际市场，经过长期技术开发，水泥成套装备在全球市场占有率高达65%，而且质量好、性价比高，与国际上的西门子、ABB、施耐德等企业合作得也很稳定。虽然近年来国际形势变化很大，但是中材国际的市场开拓能力很强，抓住了非洲、中东、东南亚三大核心市场，经营良好。2023年公司实现营业收入457.99亿元，同比增长6.94%，归母净利润为29.16亿元，同比增长14.74%。
产品战略是企业对自己所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，企业要依靠适销对路、具有竞争力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系到企业的生死存亡。做企业归根到底是为社会创造产品，产品做得怎么样决定企业的层次。如果企业选择了一个好产品，就可能会有一个好未来；如果老是选不好产品，这个企业就没有未来。
产品高端化是企业未来的发展方向，但现实市场中也需要中端产品，甚至低端产品。不过，这里讲的“低端”不是粗制滥造，低端也要保证质量。比如，汽车就有高配、中配和低配的，如果低配的质量很差，那不行，配置可以是低端的，但是质量也得是高端的。也就是说，高端、中端、低端都有需求，具体选择要根据市场而定，要根据企业自身情况而定，但是无论产品定位高端还是中端和低端，都要把质量做好。就单品种还是多品种而言，我在业务上坚持专业化，而在品种上主张多元化。五粮液是我国浓香型白酒的典型代表与著名民族品牌，品牌持有者四川省宜宾五粮液集团有限公司旗下拥有五粮液系列、五粮春系列、五粮醇系列等。
品牌是企业在客户心目中的形象。从表面上看，企业品牌就是企业产品的标识；但从本质来看，企业品牌是企业的精神象征，凝结着企业的思想，是企业的灵魂，它凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。我们应该树立品牌意识，坚定品牌信心，积极宣传和维护自主品牌，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认知度，建设品牌强国。
不同企业采取的品牌战略不尽相同，既可以是单品牌，也可以是多品牌，还可以是“无品牌”。中国巨石采取的是单品牌战略，专注玻璃纤维业务，将“中国巨石”发展为国际品牌。北新建材采取的是多品牌战略，经过多年发展，目前旗下有“龙牌”“泰山”“鲁班”“梦牌”等产品，北新建材品牌价值超过1000亿元。而无印良品采取的是无品牌战略，无印良品在日文中的意思是“无品牌标志的好产品”。它的产品类别以日常用品为主，注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。尽管无印良品极力淡化品牌标志，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象。
对企业而言，价格战略尤为重要。过去企业往往采取薄利多销的策略而选择低价路线，但现在更多的企业在产品细分上突出差异化、品牌化而选择中高价路线，我主张企业走一条“质量上上，价格中上”的路线，不主张低价竞争。产品价格是企业的生命线，企业必须认真对待。不少人认为，产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩和行业下行的情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。做企业不仅要眼睛向内，也要眼睛向外，不能光管现场、工厂，也得管市场，大家共同维护市场价格的稳定。
我之前调研过宇通客车股份有限公司（简称“宇通客车”），它集客车产品研发、制造与销售为一体，产品主要服务于公交客车、客运客车、旅游客车、公商务车、校车及专用车等细分市场。宇通汽车走的主要是高端化、全球化路线，在质量管理方面坚持“不把市场当试验场，要把试验场当市场”，它的客车在欧洲市场的售价与奔驰、沃尔沃的同类型汽车售价相差无几，很受欢迎。
一般来说，商业模式是指企业从事商业活动所选择的组织运行方式。企业要结合市场的变化、技术的应用选择适合自己的商业模式，比如企业选择直销还是经销，选择线下销售还是线上销售，选择B2B还是B2C等，这些商业模式的选择对企业的经营和盈利而言至关重要。商业模式决定着企业在市场中能否生存下去，它是企业战略决策过程中必不可少的一个环节，是业务层战略中的重要一环。我们可以通过分析商业模式决策所涉及的流程、要素，了解企业在面临市场变化时所应采用或不应采用的商业模式是什么。
2024年5月，我在迪拜见到了黄珍。她从阿里巴巴出来，做成了中东地区最大的快递公司iMile。当地消费者在电商平台上购物，大部分商品都来自中国，但由于快递服务欠佳，有时甚至需要半个多月才能收到网购的商品。于是，黄珍将中国成熟的物流体系引入中东地区，创立快递公司iMile，为当地消费者提供更高效的快递服务。iMile仅用短短4年的时间就获得了中东地区十多个国家40%以上的电商用户，还进入了拉丁美洲、大洋洲等地的市场，营业收入达到几十亿元。