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企业的工作重心从管理转向了经营，不是说管理不重要了，而是经营更重要。经营需要面临外界的变化和不确定性，保证做正确的事并不容易。企业往往不缺少训练有素的管理者，而真正缺少的是能够登高望远、有战略思维的经营者。诺基亚、摩托罗拉等当年“巨无霸”企业的挫折，也都是因为犯了经营的错误。对企业来说，过度的管理无法弥补经营的失误。不仅如此，企业领导者意识到自己是个经营者，这是远远不够的，还要治企有方，兴企有为，从普通的经营者成长为有效的经营者。有效经营者的五大任务是：正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。与之相对应，有效经营者还需要具备十大能力。
当今这个时代，由于技术的进步、智能化和数字化的推进等，过去那些复杂的管理环节大大简化了，比如工厂的很多流程性管理，都放到了程序和机器里。记得新中国成立初期，甘肃永登的一个水泥厂就需要12 000人，而要管理好这些人并不容易，所以那个时候管理是企业最重要的基础。现在建一个与永登水泥厂同样生产规模的智能化水泥厂，只需要50人左右，三班倒，每一班也就十几个人，这大大减轻了管理的工作负荷。作为企业领导者，如果还是采用传统人盯人的管人管事的方式，那么可能就会与创新、变化失之交臂，也可能做不出正确的选择。管理学历经了上百年的发展，我国企业从改革开放算起也经过了近50年的现代管理历练，管理水平已经得到了极大的提升，如果谁今天管理的工厂还是脏乱差，到处跑冒滴漏，那就应该开除谁的“地球球籍”。
大家知道，在诺基亚手机被市场淘汰的时候，诺基亚总裁感慨地讲了一句话：“我们什么也没做错，但我们失败了”。诺基亚的管理没有问题，但在手机从按键式转向智能化的时候，它仍把手机作为一个接听工具来看待，面对外界的变化，诺基亚的领导者没有做出正确的选择，所以，诺基亚的按键式手机一败涂地。摩托罗拉也是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年因投资铱星电话而使它一蹶不振。这些著名企业的管理不可谓不好，但往往因一个经营决策失误而被拖垮，像诺基亚和摩托罗拉这样的例子可真是屡见不鲜。
1997年，哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，如果企业过于依赖管理，可能会由此导致衰败，而如果企业和创新失之交臂，则可能会由此导致失败。创新应该成为企业的核心工作，尤其是当颠覆性创新出现的时候，我们要保持警惕。
哈佛商学院迈克尔·波特教授曾带着7名博士生，在二十多年前去日本调研后写了一本书——《日本还有竞争力吗？》，这本书得出一个惊人的结论：虽然日本的企业管理得很好，每天升厂旗、唱厂歌、开早会等，但是这样是不可持续的，因为它们缺乏自主创新，更多的是模仿式创新。后来，日本确实经历了所谓“失去的30年”。但是，在失去的这些年里，日本的企业痛定思痛，进行大规模的转型。2018年，我带着“日本的企业是不是转型了”这个问题，深入丰田、三菱等大企业进行调研，发现它们都进行了转型。
虽然管理是企业永恒的主题，但是管理并不是万能的，它只能解决需要管理的事情，而代替不了经营。很多时候，管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。事实上，一些企业一旦出了问题，不分青红皂白，就去加强内部管理，如裁员、降薪、打卡等，好像把一切问题都归咎于管理，结果导致过度管理。如果问题出在经营上，企业的领导者不去反思自己的战略，调整自己的业务方向等，反而过度管理，这真的是大错特错。
随着外界环境的变化、管理水平的提高，以及创新的不断涌现，企业的主要矛盾今天已由单纯的管理问题逐渐转变为怎么反思战略选择、如何进行有效创新、怎样建立起企业机制等经营问题，企业如果不进行这样的转变，就会越来越难。如果企业的经营有问题，我们不是去思考如何把经营做好，而仅仅是在管理方面下功夫，那么可能就会事与愿违。以前我们常讲，管理就是要让干毛巾也能再挤出“三滴水”来，“三滴水”说的是我们在管理上的问题；而经营则涉及我们“三桶水”的问题，如果企业领导者不重视“三桶水”的问题，反而只重视“三滴水”的问题，企业就会在21世纪的变局中败下阵来，我们很多企业目前犯的就是这个错误。随着管理降低成本的边际效用递减，再怎么挤出“三滴水”的成本，也赚不到“三桶水”的收入。当然，“三滴水”也重要，但“三桶水”更重要。
现在，企业领导者不仅要重视管理，更要重视经营；还要知道哪些事务属于管理范畴，哪些属于经营范畴，这样才有可能从管理转向经营；也要知道有效的管理者应有哪些任务、哪些能力，有效的经营者又应有哪些任务、哪些能力，怎样才能从有效的管理者转变为有效的经营者。彼得·德鲁克一生中写了几十本书，1966年出版的《卓有成效的管理者》至今仍很受欢迎。这本书着重讲了有效管理者的五大要领，即善用时间、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策，德鲁克抓住了卓有成效的管理者应面对的重点工作和主要任务。今天，企业领导者不仅是要从管理者转变为经营者，还要成长为有效的经营者。有效的经营者不仅重视管理，还能区分经营和管理的工作，并把管理工作下移给部下，而将自己的主要精力用于经营，抓住经营的主要任务，不断磨砺与修炼自己的经营能力。
把管理工作下移给部下，这是有难度的，因为不少企业领导者都是从基层一步一步地成长起来的，有管理偏好，甚至觉得不管人也不管事就大权旁落，而对企业的未来却缺乏认真思考，这就是经营者缺位。现在，一些企业不乏训练有素的管理者，而缺少真正有战略决断力的经营者，用管理思维经营企业十有八九会失败。要让企业领导者转变思维模式，经常去思考经营问题并非易事，但这又是一个非转不可的弯子。
转变成经营者并不是我们的最终目的，成长为有效的经营者才是我们真正的追求。那么，如何从普通的经营者修炼成有效的经营者？其实，很多人对此并不是很清楚。粗略回顾一下我的角色转变，我在企业工作的前20年主要是管理者的角色，后20年则主要是经营者的角色。经过20年的企业经营锤炼，我才有了今天对“有效的经营者”的深刻体会与总结归纳。面对诸多的不确定性，企业既需要经营者抬头看路，也需要管理者埋头拉车，有效的经营者举重若轻，有效的管理者举轻若重。我们要通过组织的配合把有效经营与有效管理很好地结合起来。
企业的事务看似千头万绪、林林总总、大大小小，但归纳起来主要就是经营和管理两件事。有效经营者不仅要考虑企业短期财务成果，更要重视企业长期的健康发展和综合竞争力的提升。企业领导者不仅要认识到自己首先是个经营者，还要致力于成为有效经营者。结合自己多年经营实战和观察思考，我归纳总结了有效经营者的五项任务。
第一，正确选择。企业面对的巨大挑战是不确定性与脆弱性，正确选择是有效经营者的首要任务。作为经营者，最难的就是决策，谁都替代不了你。尽管做决策可以集思广益，但是最后到底做出什么样的决策还是不做，都得由企业的经营者定夺。即使做了决策之后，如果发现信息不对称或环境发生了变化，经营者还得改变自己的决策，哪怕是昨天才做的决策。
经营者如果在战略选择上、在业务选择上、在选人用人上下功夫，建立起一套选择的底层逻辑，那就不怕做不出正确的选择来，这样的经营者也可算得上是有效经营者了。因为战略、业务、人才三个方面选择的正确与否往往决定企业的生死，是那种不可不察的大事。有效经营者在研究企业的战略选择时，不光要有一套明确的思路和正确的原则，关键是还要能对战略进行分解，将公司层面和业务层面的战略分别执行落地。有效经营者在选业务时遵循原则，选人时也是如此，德才兼备，以德为先、以才为主，这是他们的选人标准。同时，他们还会选择那些痴迷者、专业主义者。
第二，有效创新。普通经营者也明白创新的重要性，也想做创新，但在创新方面没有形成一套有效的方式方法。创新是要有效益的，如果没有效益，再好的技术都不能做，因为企业长期赚不到钱就做不下去。创新有风险，但是不能说有风险就不干，有效经营者不甘冒风险，还能把风险降至最低。对风险投资来说，30%的项目赚钱就行，但一般企业既不能这么想，也不能这么干。那么，企业要有多大的成功概率才能做创新呢？我认为，70%的成功率就可以，也就是说，对创新项目来说，要有七成的成功把握，企业才能干。创新既有规律可循，又有模式可依。有效经营者在创新上更加注重有效性，追求有目的、有质量、有效益的创新，同时也更重视创新模式的选择。
第三，资源整合。今天的竞争，不在于企业自身拥有多少资源，而在于企业能够整合多少资源。做企业，资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没必要，也过于传统，还会错失良机。经营者要有整合的理念，但又不能因单纯做大规模而去整合，整合的关键在于协同效应有没有真正发挥出来。有效经营者在整合资源上也有自己的原则，不会简单盲目地谈整合，而会讲究具体的方式方法。联合重组一定是符合战略的重组，联合重组之后也会特别重视管理、文化等层面的整合。比如，我在中国建材时总结了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。国际并购中有个“七七”定律：70%的并购案例是不成功的，没有实现预期的商业价值，而在不成功的并购案例中又有70%是因为文化整合的失败。联合重组中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效经营者总是会用好文化去同化坏文化，而绝不允许坏文化同化好文化。
第四，创造价值。今天的企业需要面对两个市场：一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润；而在资本市场中，企业关注的是创造价值；利润是价值的基础，但利润并不等同于价值。普通经营者往往重产品市场而轻资本市场，而有效经营者则是两者皆看重，不偏废其一。有效经营者主张从产品现场到产品市场，重视产品定价和品牌建设，不仅要善于管理工厂更要善于经营市场。做出好的产品是做企业的基础，但能否获得市场的认可，能否获得客户的溢价则是经营水平高低的问题。有效经营者认为市场是个大系统，他们秉持这样一种理念：行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏于行业利益之中。在价格上，他们非常重视与竞争伙伴的和谐相处，一般不采用盲目的杀价竞争，而是采取稳定价格的方式，从量本利走向价本利、从竞争的红海走向竞合的蓝海。
有效经营者在资本市场上也不仅仅是着眼于发行股票融资，而是把是否创造出了企业价值作为他们在资本市场上最重要的表现，善于利用创新和企业的成长性来提升企业的价值，进而回报股东，回报其他利益相关者。上市公司的价值就是市值，创造价值是有效经营者的重要任务。其实，茅台只融过一次资——22.44亿元，但多年以来，它的累计分红超过了2000亿元，为投资者创造了巨大价值。上市公司还应当重视社会效益，积极履行社会责任，实现与员工、客户、供应商、银行、社区等利益相关者的良性互动、和谐共生。
第五，共享机制。机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。自组织产生以来，激发人的积极性和能动性就是困扰组织发展的老生常谈的问题。不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。企业的目的是让社会更美好，共享机制的出发点是社会的公平正义。有效经营者认为人力资本和金融资本同样重要，强调企业员工通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。普通经营者还没深刻认识到共享的价值，多数时候会从激励角度出发，而从激励机制到共享机制是有效经营者进行的一次升华。有效经营者本身也是具有高度社会责任感的企业家，在创造财富的同时做到富而有责、富而有义、富而有爱。
德鲁克认为，卓有成效的管理者是可以通过后天学习而养成的，其实，有效的经营者也是可以通过后天学习而长成的。有效经营者要完成五项任务，必须要进行深入的学习和必要的修炼，必须学会以有效经营的思维和站位思考问题，这样才能真正从管理者转变成经营者，从普通经营者成长为有效经营者。我建议，有效经营者应该着力学习和培养以下十大能力。
一是要把自己的工作重心转向经营层面，而把管理层面的工作真正下移给部下。回想我在北新建材当厂长的那段时间，企业开会讨论的大多是管理问题，如大修理、质量控制、现场管理等；而中国建材月度经营会主要讨论的是市场、价格、创新、商业模式等经营问题。正是因为这样，经过多年的训练打磨，中国建材培养了一大批经营者。中国建材各业务板块的一把手，主要的工作是经营内容，而管理工作分解给各级干部。
二是要能综合考虑企业的目标。有效经营者会采取一种系统化的方法，确保目标设定既全面又符合实际，能够反映企业内外部环境的各种因素。具体可以从市场环境、企业自身物质与精神的追求、政策法规、战略解码与目标分解、内部管理与运营、客户需求与市场定位、风险评估与应对、员工激励与沟通机制等角度出发，全面考虑目标设定的各个方面，确保企业目标既符合企业长期愿景，又能响应短期市场变化，促进企业的持续健康发展。有效经营者能够兼顾企业的短期目标与长远目标，真正做到投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善，能把企业利益相关者的利益都放在心上。
三是培养自己的战略思维，要把主要精力放在正确选择上。战略思维具有全局性、系统性和辩证性三种特性，培养战略思维很重要的就是要增长经营者的见识和知识。面对诸多不确定性，有效经营者之所以能做出正确选择，一方面源于自己的价值观，另一方面源于自己对商业规律、技术逻辑的把握与判断。是否拥有正确的价值观，这是普通经营者和有效经营者非常显著的区别。我常说，领导者一定要德才兼备，以德为先、以才为主，有德之人才会有正确的价值观。
四是增强自己的创新意识和改革意识。企业若要持续成长和发展，就必须不断自我革新。改革和创新能够帮助企业突破现有的局限，开拓新局面，实现可持续发展。有效经营者在创新中总是尽可能地防范风险，而不是甘冒风险。有效创新不仅仅是企业赢利的手段，更是推动社会进步、解决社会问题、创造社会财富的重要途径。有改革意识和创新意识的经营者，更能引领企业为社会做出巨大的贡献。
五是学会整合资源，能够联合起同行减少恶性竞争，进而取得更大的效益。企业可以通过对外合作、并购、政府和政策支持、社会融资等渠道获得资源与整合资源。现在市场上出现了一种新的竞合模式，就是开展一些跨企业的协同合作。比如，有时企业在某一个辖区销售水泥，如果从产地运到需求地非常远，那就会由运输距离更近的同行企业代为生产。也就是说，在生产上进行协同，把竞争伙伴都连在了一起，这种竞合的新模式，遵循了行业最低成本经营的原则。
六是学会眼睛向外，把外做市场和内做工厂结合起来，做到有效的平衡。读万卷书、行万里路、交四方友，宽阔的眼界和丰富的阅历是有效经营者的特质，常年在车间里的是管理者，有效经营者应该常在企业之外，多在市场上。我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，而要时刻关注外界的最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。比亚迪创始人、董事长王传福经常从客户那里了解产品的情况。在2023年上海车展期间，他不仅亲自参与展会活动，还与员工一起乘坐地铁出行，这不仅能让他直接了解市场动态和客户需求，也向员工和外界传达了企业注重实效、不拘形式的文化。
七是做企业要有地盘和分利的思想。有地盘，是企业为了建立自己的核心战略区、核心利润区，对自己的目标市场进行精准的定位，拥有地盘还意味着企业在特定市场或领域内拥有更强的抵御外部冲击的能力。有效经营者能与“竞争伙伴”和谐相处，还有三分天下的胸襟和眼光。任何企业都不可能独占天下所有地盘，有效经营者应有地盘和分利的思想，不仅在企业外部与产业链的上下游都要分好利，大家共同维持一个好生态，而且在企业内部也要与员工共创共享企业财富。同时，合理的分利机制可以帮助企业分散风险，增强抵御经济波动的能力。越是会“分饼”的企业领导者，就越能把未来的“饼”做得更大。
八是对数字要敏感，学会算账和过日子。企业绩效是通过数字衡量的，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的经营管理也要紧盯这些数字。做企业，要能准确回答“是”或“不是”，究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”。有效的经营者应该习惯用数字思考问题，用数字说话。中国建材每月都会召开经营分析会，每次开会，各单位负责人都得自报KPI，即关键绩效指标，把数字摆在明面上，大家你追我赶，唯恐落后。除了经营分析会外，中国建材还有半年会、年会、干部谈心会、开年谈心会、民主生活会等重要会议。在会上，我一般会跟大家讲一段话，内容主要是形势分析、战略思路、经营思想；然后，大家进行深度沟通，如介绍经验、讨论问题、交流心得、进行头脑风暴等。我常跟大家说，中国建材这些会议的学问很深，若能坚持参加三年以上，就相当于MBA毕业了。其实，这也是非常有效的经营思想和理念的布道方式。
九是提高自己的领导水平，做个有思想、有影响力的有效经营者。无论为了个人成长、职业发展，还是为了引导企业走向成功、实现企业目标、造福社会大众，经营者都应该加强自身领导力的提升，尤其是自身经营思想的归纳和传播。有效经营者要具备六大领导力：学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力，缺一不可。
十是学会识别风险和处置风险。在做企业决策时，风险是不容忽视的，企业永远是在发展和风险中寻求平衡，只重视发展而忽视风险，企业会轰然倒下，但过度担心风险而忽视发展，企业会止步不前。有效经营者要充分认识风险的客观性，做好风险管控；充分认识经济和行业的周期性，顺着周期确定发展战略和成长节奏；进行稳健的经营，确保现金流的稳定；高度重视危机，及早应对。其实，企业的利润是平抑风险的边际效益，风险要可控可承受，处置风险的办法就是将风险的损失最小化。
[1] 三老，就是当老实人、说老实话、办老实事。四严，就是严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律。四个一样，就是黑天和白天干工作一个样、好天气和坏天气干工作一个样、领导不在场和领导在场干工作一个样、没人检查和有人检查干工作一个样。
[2] 袁宝华（1916—2019），经济学家、经济管理专家、教育家，原中共中央顾问委员会委员，原国家计划委员会副主任，原国家经济委员会副主任、党组副书记，中国人民大学原校长。
[3] 罗马俱乐部是一个由科学家、企业家和其他重要人士组成的国际性非政府组织，成立于1968年，旨在探讨全球性的挑战，尤其是与可持续发展相关的问题。
[4] 改革开放之初，我国珠三角地区探索出了“三来一补”的外贸模式：来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，即由外商提供资金、设备、原材料、来样，并负责全部产品的外销，由我国企业提供土地、厂房、劳动力。这种资金来源与产品市场都在国际市场的格局，被称为“两头在外，大进大出”。
[5] 所谓VUCA时代，指的是这个时代具有易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）。它在20世纪90年代被提出来，后来被广泛用于描述数字化时代的商业基本特征。
[6] 所谓BANI时代，指的是这个时代具有脆弱性（brittleness）、焦虑感（anxiety）、非线性（nonlinearity）、难以理解（incomprehensible）。它在2016年被提出来，后来也被广泛用于描绘当今时代特征。
[7] 毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持引导非公有制经济发展。