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部署OKR是一件复杂的事情。只要管理者区分承诺型OKR和挑战型OKR，掌握3种常见的OKR部署模式，并按照计划逐步实施，就能轻而易举地部署OKR。
OKR可以细分为两大类：承诺型OKR和挑战型OKR。这两类OKR的特点不同，对企业和员工的影响也不同。
承诺型OKR是个人、团队或组织已经达成的共识，是必须实现的。其特点如下所示。
（1）由企业级OKR自上而下分解得到。
（2）员工必须100%完成。
（3）如果员工未完成，就会被问责。
挑战型OKR体现了大胆的构想和野心，甚至可以改变企业发展方向。它跳出了承诺型OKR的框架，通常不太容易实现。其特点如下所示。
（1）与企业的价值观、愿景相关，影响企业的未来发展。
（2）鼓励自下而上制定目标，员工只要完成70%就算完成。
（3）完成OKR会给企业带来很多收益。
（4）如果OKR未完成，员工不会被问责。
与承诺型OKR相比，挑战型OKR可以改变员工的工作思维，引导员工从“领导要我做什么工作”转变为“我应该如何完成工作”。从这个角度来看，在挑战型OKR下，员工不再只是服从领导的工作安排，而是主动思考如何更好地实现OKR，以及如何为团队、企业贡献自己的力量。对于绝大多数员工来说，完成挑战型OKR的难度很高。为了保证挑战型OKR可以顺利完成，管理者要制定配套的激励和复盘制度，帮助员工发现问题、解决问题，使员工获得认可，激发员工接受高难度工作的信心。
在正式实施OKR前，管理者应该仔细思考一个问题：员工的OKR是必须达成的承诺型OKR，还是存在不确定性的挑战型OKR。不同的OKR往往有着不同的实现方法，管理者必须了解这些方法，并借助这些方法帮助员工顺利达成预期的目标和关键成果。
承诺型OKR和挑战型OKR没有优劣之分，它们虽然有一定的区别，但只要管理者引导员工努力地实现目标和关键成果，都能为企业带来收益。
近年来，OKR相关研究呈爆炸式增长，为企业带来了变革和创新的机遇。但是，很多企业不知道应该如何部署OKR。通过分析谷歌等代表性企业的做法，可以总结出部署OKR的3种模式。
（1）全方位部署，即所有部门都实施OKR。这是一种目前比较常见的模式，适合中小型企业、创业企业使用。此类企业往往是实施OKR的主力军，它们可以在发展初期就以一种更符合时代潮流、更能促进绩效提升的机制进行经营运作。
（2）先将某个部门作为试点了解OKR的实施效果，如果效果好再大范围推广。大多数企业选择将研发部门或营销部门作为试点实施OKR，因为传统的绩效考核工具KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）不能有效地管理这些部门、解决这些部门的问题，所以管理者亟须找到更高级的工具。
（3）在项目中实施OKR。OKR的理念与敏捷开发的理念有一定的相似性，例如，二者都提倡价值提升、聚焦优先、不断创新、公开、透明等原则。对于一些需要尽快完成的项目来说，OKR是一种比KPI更有效的工具。
无论管理者选择哪种模式部署OKR，都需要经历一定的周期，这个周期可能是一个季度，也可能是半年，甚至是几年。因此管理者不能急于求成，要循序渐进地部署OKR。
在部署OKR时，管理者要充分理解OKR设定目标的方法。这种方法与传统的设定目标的方法有很大不同，管理者不能再像之前那样随便给员工安排任务或量化的指标，而是应该明确员工目前应优先完成的事项和目标的完成路径。这要求管理者必须培养商业思维和系统思维，将自己升级为“CEO”。只有这样，管理者才能在OKR实施过程中为员工提供指导。
另外，管理者要在组织内部营造有利于OKR实施的文化氛围。OKR提倡自我管理、协同、创新、责任承诺、顺畅沟通等，有了与这些要素契合的文化氛围，OKR才能真正发挥作用。在部署OKR的过程中，管理者必须定期评估文化氛围和OKR的匹配度，在必要时及时对其进行调整。
很多人认为，OKR就是KPI，甚至一些经验丰富的管理者也会将二者混淆。虽然二者都可以为企业带来价值，在企业管理中发挥重要作用，但是二者之间有着很大区别。
KPI是结果导向，即只看结果（结果只有两个：完成和未完成）不看过程。OKR则是过程导向，即将目标拆分成多个关键成果，员工完成多少都可以，如果超额完成，员工获得的奖励更多。从企业层面来看，OKR会让员工更乐于挑战自己，更能激发员工的斗志，而且员工的工作压力会小很多。表1-1具体展示了OKR与KPI的区别。
表1-1 OKR与KPI的区别
与KPI相比，OKR的作用更多体现在帮助员工明确目前的任务是什么、某一时间段的工作完成得如何、下一阶段的工作重心是什么。因此，它关注的是价值创造，可以督促员工思考自己应该做些什么才可以为团队、企业创造更大的价值。这样一来，员工就不会过度关注目标是否设定得太高或不合理了。
某快递公司的管理者在新季度需要为员工制定新目标，以提升服务质量，优化用户体验。如果管理者分别使用KPI和OKR为员工制定目标，那么表述形式是不同的，如图1-2和图1-3所示。
图1-2 KPI表述形式
图1-3 OKR表述形式
管理者使用OKR制定目标，员工的思维是“我的目标是什么”；而使用KPI制定目标，员工的思维是“领导需要我做什么”。这两种思维对员工工作的积极性和主动性会产生不同的影响。相较于KPI，OKR的优势比较明显，具体表现在以下几个方面。
在KPI模式下，绩效与薪酬挂钩，管理者会根据员工的工作表现对员工进行考核。考核结果好的员工可以获得高额奖金甚至升职，而考核结果差的员工则没有奖金，还会面临被淘汰的风险。因此，员工为了获得高绩效，就会相互“内卷”，造成恶性竞争。而在OKR模式下，绩效不与薪酬挂钩，员工能够将工作重心放在实现目标上，不断提升自己的能力，不会把时间和精力浪费在与同事竞争上。
KPI是保密的，员工之间看不到彼此的KPI，只有管理者才有权查阅。而OKR追求的是公开、透明，无论是管理者还是员工，别人可随时看到、查阅其OKR。而且制定OKR的过程也是上级和下级充分沟通的过程，上级和下级可以充分了解对方的需求和工作情况，更好地合作，避免工作重复、冗余，从而减少人力和资源的浪费。
目标可以帮助员工理解工作的意义，如果员工只能被动地接受领导分配的任务，就会产生一种自己是“工具人”的感觉，从而对工作缺乏主观能动性。OKR是自下而上制定出来的，从管理者的OKR中，员工可以洞察到企业的发展战略，然后以此为基础并结合自己的能力和兴趣制定自己的目标。这样的目标更能满足员工的发展需求，员工更愿意为了实现目标而主动努力。
在KPI模式下，管理者会根据自己对员工的了解将任务分配给员工，员工做着自己熟悉的工作。这意味着，员工一直待在舒适圈里，很难有所进步。而OKR可以帮助管理者规划业务增长点、快速应对市场变化和激烈的市场竞争，促使组织内部对目标和关键成果达成共识。另外，因为OKR不与薪酬挂钩，所以可以很好地激励员工发挥创造性，让员工有挑战不可能的勇气，从而为企业创造更多经济效益。
从本质上来说，KPI和OKR都可以激发员工的潜能，但前者是外在驱动，后者是内在驱动。在追求自由、个性的时代，员工不仅希望可以从工作中获得薪酬，更希望获得能力提升以及发自内心的成就感和愉悦感。因此，内在驱动的OKR更适合当今时代，但究竟应该如何实施OKR，让OKR最大化地发挥价值，管理者必须有更深入的思考。