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OKR起源于英特尔，在谷歌发扬光大，而后在美国企业间广为流传。近几年，在华为、字节跳动等企业的带动下，我国的很多企业也引进了OKR。OKR是管理领域非常珍贵的一块“宝藏”，在全球范围内，OKR得到了广泛的应用。对此，很多人可能会问：OKR为什么会迅猛发展起来？本节就为大家解答这个问题。
很多专家都曾公开表示，传统绩效管理逐渐失效。这种观点不无道理，如今越来越多的企业，如阿里巴巴、华为、万科等都放弃了传统绩效管理，转而投向OKR的“怀抱”。索尼前常务董事曾发表一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，他在文章中强调，索尼之所以会连年亏损，正是因为受到了绩效主义的影响。
他还在文章中写道：“绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”实际上，这很难实现。因为绩效主义的最大弊端是破坏了组织内部的氛围，上级不重视下级的意见和建议，一切以绩效为准。
传统绩效管理的确有缺点，具体体现在以下3个方面。
第一，目标是自上而下制定的，员工缺乏参与感，甚至会认为自己只是上级完成任务的“棋子”。随着企业的规模不断扩大，以及组织层级复杂化，员工的这种想法会越来越强烈。
第二，管理者过于注重目标，只要发现员工的工作进度不符合要求，就会严厉地督促甚至批评员工。而且，他们有时还会要求员工通过加班的方式按时完成目标。久而久之，员工会把完成目标当作第一要务，承受很大的工作压力。有些员工还会因为盲目地追赶工作进度，而缺乏对目标的认知和深入思考。在这样的情况下，目标无法发挥激励作用。
第三，绩效强制分布的情况十分常见。什么是绩效强制分布呢？简单来说，就是按照绩效表现将员工分成几个等级，然后给每个等级设置一定的淘汰比例。有些管理者还会使用相对考核法，即通过比较员工的工作情况给员工排名，并认为排名靠前的员工要优于排名靠后的员工。换言之，绩效的好坏是通过对比体现的，员工不需要把工作做到最好，只需要优于自己的同事就不会被淘汰。这就会导致员工不把时间和精力放在提升个人能力上，而是想着如何比绩效差的员工做得好一点。
OKR倡导自下而上制定目标，能很好地消除传统绩效管理的弊端，实现更灵活、更公平的目标管理。在这种模式下，员工能参与目标的制定，管理者会尽自己所能帮助员工完成目标，而且员工是否被淘汰不会只根据绩效好坏和排名高低而定。
受到OKR的激励，员工更愿意为了实现目标而努力，也会更勇敢地挑战自我，把更多时间和精力用于工作。OKR还有利于打造一个平等、宽松、愉悦的工作氛围，促进员工之间以及员工与管理者之间的沟通和协作。
从某种意义上来说，传统绩效管理其实就是绩效考核，氛围比较严肃、紧张。但很多员工，尤其是以“90后”“00后”为代表的年轻员工并不喜欢这种氛围，他们更希望可以在自由、宽松的环境中工作。这种环境与当下这个多变的时代更契合，也更容易激发员工的活力和创造力，员工可以充分施展才华、展现个性。
OKR有利于企业打造自由、宽松的工作环境，赋予企业极强的生命力和创造力。例如，字节跳动引进OKR后，员工的工作效率有了很大提升。字节跳动的员工可以在内部系统中查看任何同事的OKR，甚至创始人张一鸣的OKR对内部也是公开的。
另外，在字节跳动公司中，OKR的制定不是自上而下地分解总目标，而是先进行小组讨论，得出一个大致的OKR，然后进行跨部门的OKR对齐，同时参考上级的OKR，明确各项任务的优先级，最终得出一个确定的OKR。这样的OKR往往更科学、更合理。
对于字节跳动来说，OKR就像一个文化内核般的存在。根据这个文化内核，字节跳动制定了很多看似“奇怪”的制度，如不允许使用职级称谓、定期举办CEO面对面讨论会、不要制作华而不实的PPT、办事流程尽可能精简等。其中一些制度已经延续至今，为字节跳动提供了非常有利的内部沟通条件和广阔的发展空间。
很多员工都喜欢字节跳动平等、开放的氛围。这种氛围赋予员工很高的自由度，激发员工释放创意和创造力。在字节跳动的OKR实践中，管理者主要负责告诉员工目标是什么，以及为了完成目标应该做什么，而不是颐指气使地向员工下达命令。
员工在思考如何制定OKR的过程中，完成了从命令执行者到目标制定者的身份转变。他们会自发、主动地对OKR进行分析和总结，为实施OKR出谋划策。
OKR倡导的是集体的奇思妙想，而不是少数高层领导的头脑风暴。而集体的奇思妙想是从自由、宽松的环境中衍生出来的，员工之间的隔阂因此得以消除。更重要的是，管理者与员工之间的关系会变得更平等，双方会相互支持、帮助和尊重。
很多企业都追求内部协同，但真正实现内部协同的企业凤毛麟角。为什么会出现这种情况？主要是因为员工之间缺乏信任。员工之间缺乏信任对协同的影响如下所示。
（1）员工之间缺乏信任，会相互戒备。
（2）员工惧怕冲突，整个组织一团和气，缺乏生命力和活力。
（3）员工惧怕冲突，不愿积极参与，导致组织决策模棱两可。
（4）员工工作积极性不高，出现问题时会本能地逃避责任。如果企业中有很多只想着逃避责任的员工，那么制定出来的目标大概率会偏离方向且几乎无法实现。因为员工通常只想着如何避免出错，而不在乎目标能否顺利实现。
（5）忽视目标的员工不会花费时间和精力与同事合作，协同自然无法实现。
针对企业内部的协同问题，管理者要想方设法地解决。而OKR就是改善员工之间协同情况的一个很好的解决方案。OKR强调目标协同，要求整个组织步调统一，朝着同一个方向努力。
OKR要求的协同不仅体现在目标上，还体现在关键成果上。另外，管理者除了在制定OKR时要体现协同，在实施OKR时也要保持协同，促使每一个员工都能自觉地将个人目标和总目标对齐。通过对齐目标，员工可以集合在一起，形成强大的合力。这样企业面临的各种疑难问题就迎刃而解。
需要注意的是，管理者想要实现OKR的水平对齐和垂直对齐，就要确保员工理解OKR背后的逻辑，接受OKR的全部内容。因此，如何设计OKR，如何使员工对目标达成共识，以及如何做好关键成果的衡量，就变得尤为重要。另外，关于对齐时机，管理者可以选择OKR刚制定时，防止出现协同问题后才意识到员工对OKR的理解存在偏差。
管理者可以通过召开OKR协同会、目标与关键成果对齐会实现OKR的水平对齐和垂直对齐，让员工达成共识，保证各个团队有着一致的目标。这样无论在哪个场景下，各团队都能更好、更有效地协同，充分挖掘OKR的魅力和价值。
总之，如果管理者可以充分利用OKR，就可以事半功倍地解决企业内部存在的协同问题。
如今，员工的自我意识较为强烈，也更加注重工作幸福感。而每天打卡上下班，像螺丝钉一样只在某一环节发挥作用，不能使员工的工作幸福感得到提升。因此，很多企业开始实施灵活办公机制，如错峰上下班、员工可每周选择一天在家办公等。这些企业致力于营造自由、宽松、尊重员工个性的工作环境，让员工在工作中是敬业的、满足的、受到激励的、被尊重的。
OKR的发展与完善，为管理者提升管理能力提供了一个新工具。它有利于目标的设置和实现，能让所有员工朝着一个方向共同努力。
OKR为定义、追踪和衡量目标提供了一个实用框架，目标激励团队不断前进，关键成果是否达成可以衡量目标是否实现。OKR自引进后就受到了小米、京东、字节跳动等互联网企业的追捧，成为一个炙手可热的管理工具。
具体而言，OKR能给企业带来什么好处呢？那就是上下一致、左右对齐、自我驱动。
很多不到20人的小企业，经常会遇到员工不清楚企业的总目标、员工的个人目标和企业的总目标不一致等问题。在企业的规模较小时，这些问题的弊端不会很明显地显露出来。但当企业的规模越来越大时，管理层级必定会增加，此时层级越低的员工，就越不清楚企业的总目标，他们对为什么要制定这个总目标也不会有深入的思考。在这种情况下，企业难以实现目标从上到下的一致性。
而OKR通过上下共创、透明、公开的目标制定和沟通方式，让员工对目标有充分的了解。这样即使是基层员工，也清楚企业的总目标是什么，并知道自己应该做什么才能帮助企业实现总目标。
每个部门都有自己的目标，在与其他部门协作的过程中难免出现利益冲突。而在OKR管理体系下，目标是公开、透明的，各部门可以了解彼此的目标。经过沟通，以及对目标的梳理，各部门的员工会清楚地了解部门目标是如何推动总目标实现的，同时各部门也会更清楚地知道如何支持其他部门。
实施OKR的过程中有一个重要的环节——共创，即所有员工分享自己对目标的思考和想法。员工参与目标制定，就更容易理解为什么要制定这个目标，也更容易制定出适合自己的目标，从而推动总目标实现。
另外，OKR只规定了关键成果，而没有规定实现目标的方法。这给了员工充足的空间发挥自主性，员工可以尽情试错、探索、创新。这样员工能够找到工作的意义，自驱力会得到很大提升。