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OKR中的O（目标）往往是多层级的。例如，企业顶层的目标往往来源于企业的愿景和使命，在此基础上，企业可以将目标从企业层分解到部门层、小组层、个人层，最终形成自上而下的目标体系。
制定OKR要从目标着手。但目标来自哪里？哪些目标能促进员工成长？合格的目标有哪些特点？制定目标要关注哪些细节？本节就对这些问题进行解答。
在明确企业各层级的目标时，管理者首先需要明确目标的来源。一般来说，目标的来源主要有以下两种。
某电商公司在季度会议上确定了季度目标，其中一个是“销售额提高30%”。随后，该公司的销售部门根据上级目标分解出自己的目标：一是拓展销售渠道，使渠道销售额提高30%；二是提高售后服务质量和售后问题解决率，促使二次转化率提高30%。
在设定好这些细化的目标后，销售部门就可以制定关键成果，从而一步步地实现目标。
对上级目标进行分解能够得到更加细化的目标，这些目标是依据上级目标而设定的，因此具有很高的可执行性。企业目标是多要素综合、平衡的结果，每一个目标都需要企业各部门通力合作才能完成，每个部门都要明确自己应该做的那部分工作。
因此，企业各层级在制定自己的目标时，不能单纯地复制上一级的目标，而需要对其进行分解，明确自己的职责。
某视频媒体平台的季度OKR是这样的：
目标：延长用户的平均观看时间。
关键成果1：研发部门推出两个新的客户端操作系统。
关键成果2：运营部门每月至少发布15条高质量、有吸引力的视频。
在上述OKR中，关键成果的阐述相对清晰，细化到了研发、运营部门应负责的具体工作内容。这样，这些部门就可以直接承接与本部门有关的上级关键成果，明确本部门的目标。
企业各层级要想设定有效的目标，除了分解上一层级的目标外，还可以对上一层级的关键成果进行转换和承接。在这一过程中，上下层级之间要进行有效沟通，达成一致意见。
需要注意的是，创新性的业务更需要企业各层级间的紧密协作，需要管理者将OKR量化，各层级需要拆解上一层级的目标。而对于那些相对稳定的业务，管理者应先制定明确的目标和关键成果，再安排各层级去转换和承接相应的关键成果。
在实施OKR的过程中，目标是一切工作的风向标和落脚点。企业要保证目标真正有效，能调动员工的工作积极性，促进员工成长。
例如，某公司在季度会议上确定了两大目标：提高销售额和合理组织货源。随后，该公司的销售部门将这两个目标进一步细化，如下所示。
目标一：提高销售额
（1）拓展销售渠道，使渠道销售额提高20%；
（2）打造5个金牌带货主播，总粉丝数达100万人。
目标二：合理组织货源
（1）按时完成订单，订单完成率100%；
（2）提高物流运输管理水平，货物100%按时送达。
在目标一的指引下，销售部门的员工积极寻找新的销售渠道，与各大平台进行深入合作，不断优化销售策略，成功使渠道销售额提高了20%。在这一过程中，员工的市场洞察力和销售策略制定能力得到提升，还学会了如何与不同合作伙伴进行有效沟通和协作。
为了打造金牌带货主播，销售部门的员工积极学习直播销售技巧，不断尝试新的直播内容和形式。他们还策划了一系列精彩的直播活动，成功吸引了大量粉丝关注。在这一过程中，员工的直播销售能力、团队协作能力和项目管理能力都得到提升。
在目标二的驱动下，销售部门的员工更加注重订单管理和物流运输的细节。他们与生产部门保持紧密沟通，确保订单按时完成，并不断优化物流运输流程，确保货物能够100%按时送达。在这一过程中，员工的订单管理和物流协调能力得到提升，还更加关注客户需求和客户满意度。
具体来说，能促进员工成长的目标具有三个特点。
（1）与员工的核心职责和职业发展路径相吻合。这意味着目标不能脱离员工当前的工作范畴，而应在此基础上进行拓展和提升。例如，市场营销专员的目标可以是“深化对目标客户的理解，提升营销策略的精准度”。这样的目标既能提升工作效果，又能让员工在理解市场和客户需求方面有所成长。
（2）强调员工的技能提升和知识学习。这包括掌握新的工具、方法或行业知识，以及提升现有的专业技能。例如，数据分析专员的目标可以是“学习并掌握最新的数据分析工具，以提高数据分析和解读能力”。这样的目标不仅有助于员工提高工作效率，还能为其未来的职业发展打下坚实基础。
（3）鼓励员工承担更多的责任和角色。随着员工经验的积累和技能的提升，他们应该被赋予更多的决策权和管理责任。因此，目标可以是“在项目中担任关键角色，负责协调多方资源，以确保项目顺利推进”。这样的目标能够让员工在实践中锻炼领导力，提升团队协作能力。
综上所述，能够促进员工成长的目标应该既符合公司整体战略又符合员工个人发展规划，能增强员工的归属感、提升员工的忠诚度，为公司的长期发展奠定坚实基础。
目标不是随意制定出来的，它需要满足SMART原则，即目标必须是明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、有相关性的（Relevant）和有时间限制的（Time-bound）。
某终端门店的目标是“员工的工作能力提升”。这个目标就很不明确，因为没有表明员工要做到什么程度或完成什么任务，才算是工作能力提升，企业也就没有办法判断、衡量员工是否达成目标。
由此可见，制定OKR的首要任务是把目标清晰地阐述出来，使目标足够明确。明确目标的具体方法如下所示。
（1）将目标量化，指导员工如何实施目标，让他们有步骤、有目的地完成目标。一个可量化的目标能有效地提高员工工作的积极性和工作效率。管理者需要将目标量化，帮助员工明确自己的目标。
例如，某销售团队制定了“本月销售额达到100万元”的目标。那么，如何将团队的目标分解到每个员工身上？每个员工的目标销售额具体为多少？员工应该如何根据自己当月的销售任务来确定每天和每周的销售计划？这些问题都是管理者需要考虑的，管理者应帮助员工量化销售额，明确具体的目标实现过程。
（2）每一个员工都有长处和短处，管理者要根据员工的工作能力为其制定合理的目标。如果管理者把目标定得太高，会使目标的实现困难重重。而如果管理者把目标定得太低，就难以激发员工的工作动力，还会造成资源浪费。
除了明确外，是否可衡量也是评判目标是否有效的一个重要因素。那么，如何才能让目标变得可衡量？具体可以从以下3个方面着手，如图3-1所示。
图3-1 如何让目标变得可衡量
（1）可衡量的目标应该有一组明确的数据，可以作为衡量目标是否达成的依据。例如，某销售团队的目标是“本月完成大部分销售额”，这个目标只是一个概数，没有办法衡量，加大了企业管理者评估员工工作结果的难度。当管理者把目标量化以后，评估员工工作结果就有据可依，难度也大幅降低。例如，以上目标可以改为“本月销售额达到100万元”，这就是一个可衡量的目标。
（2）可衡量的目标能够定量计量。例如，“在5月末完成100万元的销售额”就是一个合理的目标。这个目标可以为后期的评估工作提供统一的、清晰的标准。
（3）有效的目标在数量、质量、时间、成本、上级（或客户）满意度方面都是可以衡量的。如果目标太大，无法从这5个方面来确定衡量标准，那么企业管理者可以先将目标细化，然后再从这5个方面确定衡量标准，如表3-1所示。
表3-1 某企业目标转化
如表3-1所示，该企业从数量、质量、时间、成本、上级（或客户）满意度5个方面将目标转化，并对每个方面的目标都进行了明确规定，使得目标是可衡量的。
目标应该既能让员工的工作非常充实，又能让员工顺利实现。在制定目标时，不少管理者对实际情况的估计太过乐观，例如，高估员工能力、企业发展现状、市场状况等。在这种情况下，管理者很容易制定出一个脱离实际、根本实现不了的目标。如果管理者对目标的可实现性进行分析，就能避免制定出难以实现的目标。
此外，管理者不能单纯为制定出一个可实现的目标而把目标设定得过于简单，而应在保证目标可实现的前提下，使目标尽可能远大，以推动企业实现稳定增长。
有效的目标必须有相关性，这体现在以下两个方面。
首先，有效的目标必须与战略有相关性，即目标服务于企业发展战略。目标与企业发展战略相辅相成，相关性越强，目标的准确性就越高。
其次，有效的目标是与员工相关的。员工是执行计划、完成目标的主体，因此，管理者在设定目标时必须充分考虑到员工的工作能力、工作特点等因素。
如果目标没有时间限制，就无法对目标的完成度进行评估，管理者和员工对完成目标的速度会有不同的认识，不利于不同部门、不同流程之间的协调。例如，一些企业出现管理者对工作进度十分着急，但员工并不知情；某部门的工作十分急迫，但其他部门没有及时配合等问题。这往往是由于目标没有时间限制，导致管理者与员工、不同部门之间产生了认知分歧。
管理者可以通过判断不同工作的权重和轻重缓急来合理地设定目标的时间限制。同时，管理者在设定目标的时间限制时，要确保其能够与各部门、员工的工作日程相结合。设定时间限制后，管理者最好将其公布在告示板上，或通过会议、邮件等形式通知员工，以便让员工了解工作的缓急程度，从而有计划地开展工作。
在设定目标时，管理者需要关注三大细节。
第一，考虑目标与企业系统的配套性。
管理者在设定目标时，需要考虑目标与企业系统的配套性，因为每一个目标都需要多层次、多个系统协调、配合才能完成。在设定目标时，管理者需要从以下三个方面出发进行考虑。
管理者在设定目标时，需要考虑目标层次间的配套性。完整的目标层次包括企业目标、部门目标、员工目标，这三方面目标的设定都需要管理者格外关注。管理者也需要在目标分解的过程中对各层级目标的设定进行监督和检查，保证其与企业总目标保持统一。
管理者在设定目标时，需要考虑职能目标间的配套性。为完成企业总目标，管理者需要为各职能制定合适的目标。这些目标体现在经济效益、技术进步、产品质量、团队建设、人才培养、市场占有等多个方面。为确保各职能目标间的配套性，管理者需要明确其包含的主要内容和权重。
管理者在设定目标时，需要考虑时间的配套性。为明确目标、保证目标顺利实现，管理者需要把完成总目标的过程划分成几个阶段，如长期目标、中期目标、短期目标等，使整个过程能够在时间上实现顺畅衔接。
第二，考虑目标的挑战性。
为了激发员工工作的积极性，管理者需要设定具有挑战性的目标。具体来说，管理者可以从3个方面入手。
愿景是对企业未来发展的描绘，而OKR可以推动企业愿景实现。例如，某企业的愿景是“成为行业领军者”，根据该愿景，其在当前阶段的目标是“研发出一款在行业内有影响力的产品”，或“本季度销售额提升60%”。可以说，愿景是企业发展的方向，而目标则是实现愿景的具体行动和计划。明确二者之间的关系，企业才能稳步向前。
由于企业目标与企业愿景接近，因此管理者可以用定性的语言来描述企业目标。而部门目标和员工目标来自对上级目标的承接和分解，因此更需要被定量。
下一级的目标可以来自上一级的目标或关键成果。在目标的承接和分解中，同样可以体现出目标的挑战性。
（1）来源于上一级的目标。例如，上一级的目标为“本季度销售额提升60%”，下一级的目标可以分解为“本季度A地区的销售额提升80%”。在对上一级目标进行分解时，可以适当增强下一级目标的挑战性。
（2）来源于上一级的关键成果。例如，为了达成“研发出一款在行业内有影响力的产品”的目标，上一级设定了“产品新用户在一个月后的留存率不低于50%”的关键成果，研发部门可以该关键成果，设定目标为“每月进行不少于一次的重大更新”。
企业目标应依据企业愿景而设定，应具有挑战性。企业目标可以是不定量的，但需定性。此外，在目标承接与分解的过程中，可以适当提高目标，使其具有挑战性。
第三，避免设定大而全的目标。
许多企业为实现全面发展，会设定一些大而全的目标。但是大而全的目标并不适合所有的企业，因为这样的目标完成起来难度很大，对企业管理、资金、资源和协作能力都提出更高的要求。因此对于一些初创公司或者处于转型期的公司来说，不适合设定大而全的目标。
大而全的目标在实现过程中容易出现很多问题。
首先，目标可以分解为很多关键成果，大而全的目标会使得关键成果过于分散，会极大地降低OKR的完成效率。
许多发展成熟的大型企业会设定大而全的目标，由于其具有完善的公司结构和丰富的资源，因此可以将目标分解到各个业务部门，再纵向分解到员工层面，通过细化分工来提高OKR的完成效率。但是小型企业的人力、物力资源有限，无法同时兼顾多项工作，有时甚至需要一人身兼数职。人力、物力资源的缺乏会导致OKR的完成效率较低，工作质量也得不到保证。
其次，关键成果过多，OKR完成效果差。
大而全的目标会导致关键成果过多，分散企业的资金、人力、物力等资源。其中一些关键成果得不到充分的资金和资源支持，完成效果差。
关键成果过多可能是因为其中存在一些与企业目标关联度不高或者与企业发展方向不吻合的关键成果。这样的关键成果会扰乱员工工作的方向，导致OKR完成效果差。
最后，OKR实施模式多样，无法系统化。
大而全的目标会产生多样的实施模式。不同的模式在实施的过程中依赖的职能和部门有所不同。如果企业没有搭建完善的组织架构，那么在实施OKR时，管理者的管理和协调压力倍增难，甚至导致整个企业陷入混乱。
总之，如果企业没有能力，就不要一味地苛求实现大而全的目标。对于处于发展初期的企业来说，建立小而精的目标才能更好地集中资源打造优势。