下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
随着华为、阿里巴巴、字节跳动等巨头引入OKR，很多企业纷纷效仿。于是，OKR如星火燎原般迅猛发展，引发了管理体系变革。但有些企业准备得不够充分，在没有制订OKR实施计划的情况下便盲目入局，导致失败。因此，制订完善的OKR实施计划很有必要。
在现代化组织中，小到一个方案，大到一项制度，管理者对其表示认可和支持，员工会对其更上心。而如果管理者不愿意为其投入时间和精力，那么员工会懈怠。因此，只有管理者重视并反复强调OKR对企业的价值和作用，员工才会把实施OKR当成重点工作，并落实到实践中。
作为顺利推行OKR的关键人物，管理者要考虑OKR是否适合自己的企业，以及如何通过OKR获益等问题。如果管理者犹豫不定，那么OKR很可能只是一个昙花一现的变革提案，员工不会真正重视它。企业就像一辆汽车，管理者就像汽车的发动机，只有发动机努力工作，汽车才能跑得快。因此，管理者一定要带头实施OKR。
另外，OKR不是一次性项目，而是长期的管理变革，能帮助企业从容地应对各种挑战。实施OKR需要管理者先制订自己的OKR，然后使组织内所有的OKR与自己的OKR对齐，还要建立一个固定的汇报流程确保OKR能服务于组织运营。这一切工作都离不开管理者的配合和带动，只有他们坚定地推行OKR，企业才能突破重重阻碍，完成管理变革。
在制定OKR前，管理者需要对员工进行基本原理培训，让员工理解OKR并达成共识。培训能够使OKR更顺利地在企业中推行，帮助员工高效、合理地制定自己的OKR。例如，某企业在研发经理的支持和推动下，开展了针对研发团队的OKR培训，强化了员工对OKR的理解和认知，员工主动思考并讨论OKR可以帮助企业解决什么问题。
在培训过程中，研发人员意识到OKR是一种成长性思维，解决的是团队成长问题，而非生存问题。在培训过后，研发人员开始反思自己的工作方法，主动将自己的目标与团队的目标对齐，并思考自己应该制定什么样的OKR才能快速成长、达成目标。组织内部达成共识有助于管理者清楚地感知员工和团队的价值，从而促进各部门协同工作。
在制订OKR实施计划的过程中，管理者需要注意增强员工的目标意识。如果员工的目标意识不强，那么他的责任感也不会太强。只有员工增强目标意识，对OKR充满激情，才能更大地发挥OKR的作用。
如何增强员工的目标意识？这就需要管理者制订的OKR实施计划能够体现出员工的意志。需要注意的是，员工自主选择的意志和非自主选择的意志作用相差很大。
如果OKR实施计划能够体现员工的意志，那么员工就会通过各种方法来证明自己的选择是正确的。并且，员工还会通过自我否定不断反思、改进工作方法，提升工作效率和质量。
如果企业的总体目标是全体员工经过商讨表决确定的，那么这个目标就是企业全体员工意志的表现。企业全体员工都会对OKR的实施更有责任心、积极性更高，有利于企业总体目标的完成。
如果管理者制订的OKR实施计划没有体现员工的意志，员工不会重视OKR的目标和关键成果。在接受上级命令时，员工对自我意志进行否定，认为目标与自己无关或对完成目标毫无信心。在这样的情况下，员工的行动是被动的，除了自己的本职工作之外，对其他工作缺乏积极性。
因此，管理者制订的OKR实施计划要体现员工的意志，培养员工的目标意识。在制订OKR实施计划的过程中，管理者要多与员工沟通、讨论，提高员工的参与度。同时，管理者也需要重视员工的反馈意见，根据员工的合理建议对OKR实施计划的不合理之处进行调整。这样才能在体现员工意志的同时，有效地增强员工的目标意识。
晓梅是杭州一家服装公司的文案专员，每天的主要任务是撰写15篇文案，字数不限。在公司未引进OKR之前，晓梅每天都是盲目地寻找素材，根据文案模板组织文案内容，虽然能够完成每天的工作量，但是文案的质量不高。晓梅认为文案质量的好坏对公司整体运营结果的好坏影响不大，自己只要每天按时完成领导交代的任务即可。公司文案部其他员工与晓梅的工作状态大体相同。
后来，该公司为了谋求更好的发展，引进了OKR管理体系，并最先在运营部与文案部实施。晓梅所在的团队随即进入调整状态。
在制订OKR实施计划的过程中，文案部总监根据公司第一季度总目标，制定了文案部的季度目标，其中一项是“利用优质文案提高转化率”。随后，文案部总监又通过部门沟通讨论的方式，帮助员工明确了自己的OKR。
晓梅也在总监的指导下，制定了自己的OKR，内容如下：
O：写出高质量的文案。
KR1：所撰写的文案要符合“KISS原则”（简单就是美），确保每篇文案都突出主题。
KR2：每周点赞数超过5000的文案至少达到10篇。
KR3：截至第一季度结束，文案的阅读量和转发量每月增长30%。
通过制定OKR，晓梅有了明确的工作目标。而且，通过参加文案部召开部门沟通会议，晓梅对整个部门的OKR有了清晰的了解，知道自己的工作对部门目标的完成是有促进作用的。因此，晓梅的工作积极性大幅提高。
从晓梅的案例可以看出，如果员工的目标意识不强，其工作质量就难以提高。管理者可以通过实施OKR，让员工明确部门与自己的工作目标，从而增强员工的目标意识。
企业最好不要在引入OKR初期就面向全体员工实施OKR，因为面向全体员工实施OKR的风险很大，失败的概率也很大。
OKR就像一门语言，有它的“语法规则”，企业必须先理解“语法规则”，并通过多次实践掌握使用方法，才能写好“文章”。此外，企业与OKR进行长时间的磨合，OKR才能得到更好的应用，能为企业创造更多效益。
管理者要提前计划好在哪个层面实施OKR。一般来说，实施OKR分3个层面，即企业、团队和个人。企业层面指的是高管团队；团队层面指的是各职能部门的负责人或各业务板块的经理；个人层面指的是所有员工，即企业中的每个人。
实施OKR的范围直接影响OKR落地的难度。没有经验的企业最好先在高管团队中进行试验，这样不仅可以让高管团队明确企业的发展重点，还可以为面向全体员工推行OKR奠定基础，有助于员工接纳和使用OKR。
孟子涵是一家电商公司的总经理，公司引进OKR管理体系一年了，但她觉得效果不好。其实，在公司引进OKR之初，孟子涵十分看好OKR。在实施OKR的过程中，孟子涵也十分重视对员工工作的监督，自己的工作量比往常增加了很多。
但是，为什么OKR的完成效果远不及预期？孟子涵对此感到十分不解。于是，她参加了OKR相关培训，系统学习了OKR管理的相关知识。在经过一段时间的学习和反思后，她终于明白公司实施OKR没有成效的根本原因在于自己管理不当。
由于公司里了解OKR的人不多，因此孟子涵在实施OKR的过程中并未指定专门的负责人，而是自己全权负责。这样一来，她的工作负担加重，没有时间和精力管理各部门、各环节的工作。
社会心理学中有一个现象叫作“旁观者效应”，是指如果多人共同负责一件事，那么每个人承担责任的意愿就会降低。例如，三个人共同负责一个项目，当项目出现问题时，没有人会主动解决问题，因为每个人都觉得其他人会承担责任、解决问题。
同理，如果实施OKR没有确定专门的负责人，没有人对结果负责，那么员工不会为了实现目标和关键成果而积极行动，只是被迫完成工作。负责人除了对最终结果负责外，还要汇总各类重要信息，负责在OKR实施过程中对目标和关键成果进行跟进与更新。
在实施OKR的过程中，管理者必须为各部门、各环节指定专门的负责人，这样有利于OKR顺利落地。指定负责人不仅能够减轻管理者的工作负担，还省去了OKR实施过程中众多需要向管理者汇报的环节，使OKR的实施更流畅、效率更高。另外，负责人能够更便捷地对自己所负责的工作进行检查，及时地发现问题并解决。
为了推动OKR顺利落地，各部门、各环节的负责人之间要加强交流和沟通。在完成目标和关键成果的过程中，各部门之间的合作十分重要。管理者要推动各种资源在企业范围内流动，进一步提高实施OKR的效率，并保障其效果。
OKR受到很多企业的欢迎，但想要让OKR顺利地在企业落地，就要培育适合OKR生存的“土壤”，即建设公开、平等的企业文化。建设这样的文化，企业管理者可以从以下几个方面着手。
去中心化组织指的是没有统一的控制机构，不同团队各自为政但又紧密连接的组织。去中心化组织往往采用分布式组织架构，这与OKR倡导的高效、协同理念高度契合。实施OKR的要点之一是组织内每个人都能做好目标管理，每个人都担负着重要的责任。只有先在企业内部营造一个平等、开放的去中心化环境，才能激发员工实施OKR的积极性和自主性。
硅谷中的很多企业都会刻意营造平等、开放的环境，让员工更好地沟通和交流，从而促进企业快速成长。而一些企业奉行领导为先的原则，员工和领导沟通时畏畏缩缩、顾虑很多，甚至与同级别的同事沟通时也不敢正面提出建议，害怕得罪别人。这样的沟通环境很难满足OKR即时反馈的要求。
在企业中，平等沟通不应是挂在墙上的标语，而应真正体现在工作中的方方面面。例如，上级与下级沟通工作，可以以讨论的方式，而不是下级汇报的方式进行。平等的沟通氛围更能促进员工思考，激发其释放创造力。
如今，很多企业都推行扁平化管理模式，但一些企业只变革了管理形式而没变革根本。扁平化管理并非只是和领导拉近距离，而是要消除沟通障碍，彻底弱化等级制度。减少审批流程、淡化汇报关系、直呼领导大名等方式，都能够使员工更平等地与领导沟通，减轻员工跨层级交流的心理负担。在良好的沟通环境中，员工才能敞开心扉，产生内生动力，从而更积极地完成目标，促进组织发展。
综上所述，OKR不仅是一种管理方式，还是创新企业文化、营造平等沟通环境的一个绝佳切入点。它除了能提升工作效率外，还能变革企业文化、凝聚员工的力量。