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OKR强调企业上下共创，从而使每个员工都能明确自己的工作目标和价值所在。本节提供了3个共创OKR的思路，分别是MECE分析法、以始为终的思考习惯、平衡计分卡。
为了帮助管理者在共创的过程中更高效地思考问题，找到解决问题的对策，在此介绍一种分析问题的方法——MECE分析法。
MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的中文翻译是“相互独立，完全穷尽”。它是由咨询机构麦肯锡的一名咨询顾问基于金字塔原理提出的一个重要原则，是指对问题进行分类、分层思考，从而找到问题的核心和解决措施。
MECE分析法是一种有条理地思考问题的方法，可以很好地帮助企业管理者找到业务中存在的最根本的问题。使用MECE分析法思考问题时，参与共创的员工通常需要借助鱼骨图或头脑风暴法，快速地找出问题的关键，从而采取措施。
使用MECE分析法分析问题，可以分3步进行，如图2-2所示。
图2-2 MECE分析法
第一步，明确需要解决的问题（试着将这一问题分解为若干个子问题）。
第二步，将影响该问题（或子问题）的因素罗列出来。
第三步，检查所罗列的因素是否正确、完整。在这个过程中，参与共创的员工可以互相请教，也可以参考其他资料。
共创OKR是一个从整体到局部的过程，需要参与者做到不遗漏、不重复，想到各种可能出现的问题，系统地制定目标。MECE分析法可以帮助参与者准确地把握问题的核心，清晰地梳理影响因素，确保大家聚焦一个问题寻找解决方案。
共创OKR的首要任务就是形成以终为始的思考习惯，这与OKR的特点有关。实施OKR要明确目标和关键成果，目标在一段时间内是不可更改的，当关键成果实现后，目标也就实现了。也就是说，实施OKR要先确定终点，再根据终点灵活地选择到达终点的方法。
以Alpha Go为例，它就是以终为始地进行决策。人类做决策的过程会受情感、情绪的影响，因此决策周期较长、决策质量不高。而Alpha Go做决策不会受过去错误经验的影响，始终以“赢”为唯一的原则来思考如何落子。例如，人类棋手觉得不合理的布局，其实是Alpha Go以终为始进行思考的结果。
管理者实施OKR也要养成以终为始的思考习惯，做好顶层设计，基于对目标市场的理解、用户需求的把握、竞争格局的认知，通过系统分析确定终极目标，抓住主要矛盾，预见潜在问题和风险。这样管理者就可以根据目标配置资源，实现“缺什么补什么”，同时倒推各部门的分工，让所有员工都能知道自己扮演什么角色。
想要养成以终为始的思考习惯，管理者要注意以下几点。
以终为始是一种逆向思维逻辑，与“摸着石头过河”的理念恰好相反。以终为始要求管理者需要先想好整个计划，并通过预演了解计划的可行性，以降低风险。
管理者要对企业的经营进行系统化思考，以打造健康发展生态链为目标，走打造行业壁垒的发展道路，避免“头痛医头，脚痛医脚”，忌只顾当下、忽视全局。
管理者要基于利他主义运营企业，挖掘员工未被满足的需求，从而引导员工重视、践行OKR，而不是一味地要求员工配合自己实施OKR。
目标能否实现在很大程度上取决于执行是否到位，而提高执行力的关键在于让员工清楚自己在实现总目标的过程中扮演什么角色、做什么事情能推动总目标落地，从而主动创造价值。
提高沟通效率的关键是让员工达成共识。管理者可以在共创OKR的过程中多使用图形化描述和生动的图片，通过通俗、易懂的视觉语言，让员工在脑海中形成画面。
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和诺顿研究院的大卫·诺顿提出的一种绩效评价体系。当时这两位著名的研究者想要找到一种超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式，于是，平衡计分卡诞生了。
平衡计分卡理论主张，财务指标具有局限性，不具备前瞻性，管理者应从财务、客户、运营、学习4个维度衡量企业的发展战略，如图2-3所示。
图2-3 从4个维度衡量企业的发展战略
平衡计分卡从上述4个维度对绩效管理进行了评价，既避免了以往仅依靠财务评估而导致的迟滞性、短视性、局限性等问题，又能科学地将战略管理与绩效管理统一起来。
平衡计分卡的具体实施步骤如下。
（1）以企业的战略为指导思想，兼顾综合与平衡，根据组织架构，将总体目标细分为各部门在财务、客户、运营、学习4个方面的具体目标。
（2）根据各部门在财务、客户、运营、学习4个方面的具体目标，制定相应的绩效评估指标。这些指标要围绕企业的战略制定，还要平衡企业的长期发展与短期目标、内部利益与外部利益，综合考虑财务与非财务两方面的因素。
（3）由所有部门共同拟定各项指标的评分标准。通常是将各项指标的期望值与实际值做对比，确定误差范围，从而制定出评分标准。考核周期一般是季度或月度，管理者要对各部门在财务、客户、运营、学习4个方面的目标完成情况进行综合评分，并根据评分适当调整战略方向或调整原定目标与绩效评估指标，确保目标可以顺利实现。
总之，平衡计分卡追求的是全方位的平衡，即长期发展与短期目标的平衡、财务标准与非财务标准的平衡、结果与过程的平衡、管理与运营的平衡等。因此，平衡计分卡能够反映企业的总体情况，使绩效评估体系趋于平衡和完善。
很多企业不了解KPI与OKR的区别，会将二者混淆。有些企业实施OKR后，员工会因为目标或关键成果很难实现而心生抱怨。在当下这个快速变化的时代，每个个体及组织要面临的挑战之一就是学会接受。因为事物不再是二元对立，而是兼容并包。
下面分享一个源自一个游戏开发团队的KPI与OKR深度融合的案例。
游戏产品完整的生命周期包含孵化期、立项期、制作期、调优期、发行期等。孵化期的主要目标是提炼产品的核心概念，确定卖点、买点、美术风格，设计工艺验证程序，明确产品的核心竞争优势。
立项期的主要目标是明确产品的商业化前景、核心竞争力，以及团队的能力。此时团队的规模通常比较小，工作内容通常是确定的。在这个阶段，OKR的主要功能是帮助员工实现认知与理解层面的统一。
到了制作期，团队的规模会逐渐扩大。制作期的主要目标是根据产品的核心竞争力完成相关功能的设计。在这个阶段，管理者会对制作人提出测试指标，通过吸量能力、新手留存、中长期留存和付费率等指标是否完成来评估产品是否达到合格的标准。这些测试指标就是KPI。制作人会把这些指标作为阶段目标，共享给整个团队。只有产品达到标准，才可以顺利通过制作期，进入后面的开发流程。
有些员工在拿到这些指标后不清楚自己需要做什么，特别是负责技术、美术方面工作的员工，可能不知道如何将自己的工作与这些指标关联起来。于是，他们会被动地等待上级安排任务。同时，这些指标也无法直接分解，在这种情况下，就需要引入OKR。
为了完成测试，管理者要与员工探讨以什么样的路径及策略工作，并制定方向性目标。基于此，管理者可以进一步制定具体的关键成果。这样产品的生产过程才是一个整体，员工才能找到不同工作之间的关联性。另外，了解了工作的方向，员工更愿意参与讨论，并提出自己的想法，这样团队氛围更活跃，有利于目标顺利达成。
总的来说，为了实现目标，管理者要带领团队进行讨论，规划出路径及具体的关键成果。这就是目标管理的过程。管理者也可以制定激进的目标，为员工留出弹性的迭代、变通空间，以确保有更好的结果产出。