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从方法上来看，企业引进OKR有两种模式。一种是按企业、部门、个人的顺序逐渐纵向深入引进OKR，逐层实现OKR的广泛覆盖。另一种是先在某个部门小范围引进OKR，再逐渐将OKR横向扩展到企业更多部门。
在纵向引进模式下，企业先在高管层面实施OKR，再推广到部门层面，最后再推广到个人层面。
简单来说，这是企业战略自上而下的分解，也是企业层面OKR的分解，然后OKR会由部门层面再分解到个人层面。下面通过某企业的案例具体讲述如何纵向引进OKR。
根据该企业的战略，管理者首先需要设定企业层面的OKR。企业层面的OKR一般可以直接分解到总经理身上，然后逐层分解到各部门、员工身上。在具体操作时，该企业从财务、客户、内部运营、学习与成长等维度制定了不同的OKR。
财务维度的OKR占比稍高（大约为40%），其中收入OKR占15%，利润OKR占25%。由此可以看出，与收入相比，该企业更重视利润的完成情况。客户、学习与成长两个维度的OKR主要根据企业的任务和要求，完成相应的考核指标就可以了。
下面重点分析内部运营维度的OKR，该OKR由该企业的总经理制定。在内部运营方面，该企业刚完成了薪酬绩效体系的设计，为了更好地支撑薪酬和绩效相关工作，必须出台一些配套的制度，如员工考勤制度、内部竞聘制度等。这些工作都要在第四季度完成，因此总经理制定了一些相应的OKR。还有一些OKR来自企业需要改善之处，如财务制度建设、采购管理、档案管理等。
OKR确定了以后，如何量化是令很多管理者苦恼的问题。因为很多目标都是定性的，所以企业要尽量把关键成果量化。例如，完成企业的财务制度建设这一目标的量化关键成果有两个：财务审计通过率达到100%、财务报表差错率降低至1%。
总经理的OKR确定之后，就要将其分解到各个部门。通常来说，总经理的OKR可以分成3类。
第一类是必须由总经理完成的OKR，如战略规划。因为企业其他层级的员工能力有限或者意愿不足，所以企业的战略规划必须由总经理亲自制定。
第二类是可以交给某个下属完成的OKR，如发布本年度供应商目录、在集团官网发表3篇文章等。对于这些OKR，总经理可以将其交给某个下属完成。
第三类是需要分解给若干个下属完成的OKR。例如，销售收入、利润等方面的OKR就应该按照业务类型或者区域拆分给若干个下属去完成。
员工层面的OKR是对岗位职责自下而上的提炼，管理者可以从岗位说明书中寻找灵感。岗位说明书为员工开展工作提供指引，规定了员工要完成哪些工作。管理者应逐一梳理岗位说明书中的岗位职责，了解岗位说明书的具体要求，以提取出相应的OKR。
例如，人力资源经理的岗位说明书中表明其负责企业的招聘工作，那么管理者就可以思考，人力资源经理在本月（或者本季度、本年度）的招聘工作上要做哪些事情，如发布招聘启事、负责面试、办理员工入职手续等。
某企业在岗位说明书中是这样描述培训经理的工作职责的：
（1）根据企业的战略和发展情况完善培训体系；
（2）研究拟订企业的培训计划；
（3）负责定期对员工进行培训；
（4）负责培训课件的制作及完善；
（5）负责培训后的效果评估，对接辅助外训工作；
（6）负责培训档案库的建立；
（7）根据培训计划审核企业培训预算；
（8）参与企业管理，引进更先进的培训模式；
（9）完成上级交办的其他任务。
管理者可以针对每一项工作职责提取出若干OKR量化指标，如表2-1所示。
表2-1 根据工作职责提取OKR量化指标
很多企业会遇到这样一个问题：当某个OKR与几个不同的部门都有关联时应该如何处理？因为该OKR和很多部门有密不可分的联系，所以要想完成该OKR，就需要多个部门协同合作。在此过程中，很可能因为某个部门、某个人、某个环节的失误导致整个项目失败。而这种情况发生往往是因为企业在最开始引进OKR时没有打好基础。
企业在把OKR分解给某部门时，首先应该分析该部门在完成OKR的过程中承担什么责任。如果该部门承担主要的、直接的责任，就可以评估整体的OKR；如果承担次要、间接的责任，就应该评估分解的OKR。
例如，某企业的年度目标有两个：一个是销售额达到20亿元，另一个是通过减少废品数量的方式降低废品率。这两个目标是企业层面的目标，如果管理者不对其进行分解，那么各部门以及员工就不明确自己在完成目标的过程中应做的工作、承担的责任。那么，管理者应该如何将目标量化并进行分解呢？
第一步，制定企业层面的KR（关键成果）。
根据这两个年度目标，首先制定企业层面的KR：
（1）销售额达20亿元；
（2）市场份额维持在30%；
（3）废品率降低5%。
第三个KR是根据第二个年度目标“通过减少废品数量的方式降低废品率”提炼出的，相对好理解。而第二个KR“市场份额维持在30%”是从“销售额达到20亿元”这个目标中提炼出的。
如果只设定销售额指标，可能会存在这样的情况：年末结算时，销售额指标完成了，但市场份额降低了。假设销售额为21亿元，超额完成5%。但完成指标的主要原因是整个行业的增长率提升10%，从市场份额的角度来看，该企业的市场份额降低了，这样就不能算真正完成OKR。
如果只考核市场份额，假设该企业的市场份额维持在30%，但是出于某种外在原因，如行业整体下滑，实际上该企业的业绩下降了，这样就不能算作真正维持30%的市场份额。因此，如果销售额是企业层面的目标，可以综合考虑销售额和市场份额这两个指标。
第二步，把企业层面的KR分解给部门。
假设该企业有销售、生产、人力资源3个部门。销售部门负责完成销售任务，因此销售额达20亿元、市场份额维持在30%，这两个KR可以直接分解给销售部门。而要想使企业在市场中长期保持竞争优势，管理者还可以给销售部门增加一个量化指标，即销售满意度达80%。
废品率降低5%这个KR可以分解给生产部门，因此生产部门主要有两个职责：一是完成生产任务，二是降低废品率。废品率高的主要原因可能是原材料存在质量问题、加工流程和工艺有缺陷等。因此，管理者可以在降低废品率方面制定以下4个量化指标：
（1）采购缺陷率降低5%，从采购源头上保证产品原材料合格；
（2）单板加工合格率达95%，从制造流程上保证产品合格；
（3）废品率降低5%；
（4）工艺改进，从工艺流程上保证产品合格。
除了将企业层面的KR分解给销售部门和生产部门外，管理者还要为人力资源部门制定合适的KR，让人力资源部门为销售部门和生产部门的正常运转提供支撑。人力资源部门的KR具体如下。
（1）销售人员到岗率达99%。这个KR的作用是支撑“销售额达20亿元”“市场份额维持在30%”这两个KR实现。
（2）骨干员工流失率降低2%。这个KR如果是针对销售人员制定的，则支撑“销售额达20亿元”“市场份额维持在30%”这两个指标；如果是针对生产人员制定的，则支撑“废品率降低5%”这一指标。如果没有明确说明，则支撑3个指标。
（3）生产人员技能合格率达到95%。这个指标支撑“单板加工合格率达95%”的实现。
第三步，把部门的指标分解到个人。
（1）销售人员及时满足率100%。这个指标和招聘相关，因此这个指标可以直接分解给负责招聘的人员。
（2）骨干员工流失率降低2%。这个指标与招聘、管理层、培训有关，因此可以针对相关岗位制定相应的考核指标，招聘岗位的指标是“改进招聘方法，新员工留有率达80%”，培训岗位的指标是“企业文化培训的覆盖率达100%”。
（3）生产人员技能合格率达95%。这个指标分解到负责培训的岗位，可以分解出“3月末之前制作出相关培训课程”“4月开展针对性培训”两个过程指标，以及“培训覆盖率达95%”“生产人员技能合格率达95%”两个结果指标。
通过把企业层面的目标分解到部门，再把部门的目标分解到每一个员工，每一个员工都会有相应的工作指标。在考核员工时，只考核与其职责相关的指标即可。