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一直以来，从国外引进的新事物或新概念在国内落地，都或多或少地会出现“水土不服”的问题，OKR也是如此。一些国内企业发现国外的一些巨头在使用OKR，于是开始效仿，却落个“东施效颦”的结果。OKR虽然是一个有效的管理工具，但并非适合所有企业。那么，什么类型的企业适合引进OKR呢？本节就来解决这个问题。
对于初创企业而言，使用适合自己的目标设定方法很重要，而OKR就是一个非常不错的方法。一些初创企业的管理者认为，OKR适用于发展成熟的大型企业，初创企业无法从中受益。这种想法大错特错。事实证明，OKR的确对大型企业有利，但OKR也是助力初创企业成长的一个非常有价值的工具。
一些初创企业对自己的发展战略和发展方向没有明确的规划，需要积极试错，积累更多成功经验，及时对发展战略和发展方向进行调整。如果企业引进OKR，就可以最大限度地发挥目标的引领作用，确保企业始终沿着正确的方向前进。此外，OKR强调关键成果，可以帮助企业减少不必要的资源浪费。
企业创立初期的规模比较小，往往采用直线型组织架构。在这种组织架构下，高层管理者和普通员工能建立起深厚的感情，团队凝聚力比较强。在这个时期引入OKR，能够推动企业快速、稳定发展。
处于初创阶段的企业有着清晰的管理结构，在各层级负责人之下再设置相应的职能和岗位，能够实现管理者统一指挥与员工发挥主观能动性相结合。这是在现实中应用较为广泛的一种组织形式，每一个管理者需要负责和管理的对象都比较清晰。例如，财务部、人力资源部、行政部都由副总经理管理，而副总经理则由总经理管理。
在初创阶段，企业需要不断地探索前进的方向。虽然这一阶段企业的管理结构简单，责任划分得很清楚，传达命令的速度比较快，员工的反应速度也很快，但是对管理者提出很高的要求，管理者需要掌握扎实的专业知识和技能、亲自处理各种业务等，压力很大。尤其是业务比较复杂、有一定规模的初创企业，所有管理职能都集中在管理者一个人身上。对此，管理者可以引进OKR，以减轻自己的压力。
在高科技行业中，产品更新换代的速度非常快，高科技企业必须不断地进行技术革新来应对行业内激烈的竞争。现代化高科技企业对员工提出了更高的要求，员工必须有创造性思维和市场敏感度。
高科技企业的员工素质普遍较高，自我管理能力强，OKR可以培养他们的冒险精神，激发他们工作的主动性和积极性，使他们自觉地发挥创造力和价值。在高科技企业中，管理者只需帮助员工确定OKR即可，然后他们会自觉地实施OKR并根据实际工作情况进行相应调整。
高科技企业大多采用多线性组织架构，也称职能型组织架构，即按照职能进行分工，把相同职能的员工和业务组合在一起，从而设置相应的管理部门和管理职务。管理者需要把相应的职责和权力交给相应的职能部门，各部门拥有在自己管理范围内向下级部门发号施令的权力。因此，下级部门的员工除了要接受上级领导的指挥外，还需要接受上级职能部门的领导。
多线性组织架构存在一些弊端，例如，各职能部门间存在沟通壁垒，合作完成任务时往往会出现横向协调难的问题。而且在这种复杂的组织架构下，每个部门可能会优先考虑自身的利益，导致某些重要的问题被忽视，从而使项目难以顺利推进。
在企业内部引进OKR可以有效地解决上述问题。OKR能够使各部门聚焦于同一个目标，各部门之间的合作将增强，各部门之间的资源能够被合理地分配和共享。总之，OKR对目标的聚焦使员工的灵活性更强，各部门之间合作的项目能够被更好地完成，有利于企业实现稳定发展和快速成长。
对于创新型企业来说，引进OKR有助于其改善组织架构。创新型企业通常将“创新”作为核心价值观，也就是说，创新型企业会持续地创新战略。引进OKR有利于创新型企业提升和强化创新能力，还可以为创新型企业提供有利于其发展的管理要素，使之形成相对稳定且科学的管理体系。
首先，OKR可以帮助创新型企业的各部门分工协作，从而形成完善的决策权分配体系。这样既能够保证组织内部信息传递的效率和真实性，使决策得到高效执行，使组织架构更科学、更合理，还能够让部门之间责任划分明确，避免因为内耗导致各种“企业病”。
其次，OKR能有效地维持企业的正常运转，最大限度地释放企业的能量，发挥组织的协同效应，最终达到“1+1>2”的运营效果。
在市场中，唯一不变的规律就是瞬息万变，传统的层级架构逐渐无法适应市场的发展和变化。正如英特尔公司董事长葛洛夫所说，“现代社会，唯一不变的就是变化”。如今，外部环境迅速变化，给企业带来了严峻的挑战。
任何问题都有解决的方法。既然随着管理层次的增加，管理效率会大打折扣，那么，减少管理层次，相应地加大管理幅度，也许就是一种可行的解决方法。OKR就是这样一种方法。OKR能够将企业形成的金字塔状组织形式通过“压缩”转化为扁平化的组织形式。
在变革组织架构的基础上继续深化OKR的实施，企业的大多数员工可以维持在同一层级水平。这意味着，管理者不得不通过授权，使员工能够相互沟通，员工处于平行、平等的地位，工作满足感较高。
引进OKR的企业一般有自己独特的、与传统科层制组织架构不同的组织架构。科层制组织架构是以专业分工作为划分各职能部门的依据，各部门之间有着明确的界限，绝对不能插手其他部门的管理工作。
与层级架构存在相同的缺陷，科层制组织架构也难以适应快速变化的环境。而引进了OKR的企业，各层级员工、各部门之间的界限被打破，同时省略一些冗余的中间管理层级，员工不仅可以直接面向行业市场，还可以直接聚焦总体战略目标。
创新型企业往往会围绕明确的目标设计核心工作流程，员工共同为目标努力，而不是以各自的职能为依据，承担相应的工作。在OKR的助力下，各部门的职责逐渐淡化，员工将实现企业的战略目标作为自己的责任。
OKR将员工的个人目标和企业的总目标紧密地连接在一起。随着OKR的实施，员工应进行个人目标和企业目标管理，进行自主决策并为之负责。这样的结果是，每一位员工都真正成为企业的主人。
与传统组织架构相比，创新型企业的组织架构更灵活、更民主，员工能够自由、平等地沟通，官僚主义大幅减少，员工的创造性充分发挥。同时，结合OKR，企业能够对包括消费者需求在内的市场形势变化做出快、狠、准的反应。
OKR能够完善组织架构，助力企业更迅速地适应外界环境变化、实现战略目标、增强竞争力。企业可以利用OKR搭建简化的组织架构，明确各个岗位的工作职责，提高员工的管理能力和执行能力。
OKR在世界范围内掀起了一股管理变革浪潮，受外部环境的影响，越来越多的企业开始实施OKR。需要注意的是，在引进OKR的过程中，企业不能只注重组织架构的再造，而忽视了本质的东西——企业中的人和文化。