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以上三个困惑，长期不解决，企业就会像困在米缸里的老鼠一样。
2011年华为年度市场大会上，彼时余承东刚刚接手华为消费者BG（业务集团）业务。在大会上，他给在场的各方同事算了一个账，说华为每年卖这么多功能机，但是不赚钱，如果销售部门的同事能每部手机多卖两元钱，那这个业务单元就能赚一些。华为销售部门的业务负责人却呛声道：“你们这种烂东西，什么竞争力都没有，我们给你们卖出去就不错了。”类似的场景相信在当下的不少企业里仍然以各种不同形式演绎着。
当时的华为手机，SKU非常多，每年的销售数量多达5000万部，销售方式主要是与各家通信商合作，通过各种渠道进行捆绑销售，华为销售部门的话语权并不强。
余承东接收到销售部门的反馈，进行了反思，后来他抛出了一个理论——“米缸里的老鼠”。他把2011年前的华为消费者BG业务比作米缸里的老鼠。华为每年生产几千万部功能机，这部分手机价位低、销量大、毛利低，整体处于赔钱状态。但这部分业务的营收规模非常大，如果继续发展下去，依然会赔钱，肉眼可见地会把自己困在低端市场。尤其随着苹果、三星等竞争对手越来越强大，华为想要突破越来越难。如果继续只盯着米缸中的米，不能及时跳出去，米缸里的米会越来越少，老鼠会越陷越深，越往后想要跳出去的难度会越大。
现实的商业竞争世界的米缸里可能不止一只“老鼠”。它们都觉得米缸里还有米可以吃，而且绝大多数企业都觉得自己不吃必然有其他企业去吃，早晚会被别人吃完。往往等到企业发现米缸里没米可吃时，再想转变已无可能。
回过头来看，中国企业面临的这些共性问题，恰恰是企业老板思维模式导致的，他们对企业增长通常有两个误区：
·认为SKU越多，企业规模就会增长得越多。
·认为性价比永远为王。
这些问题概括一下，就是不健康、不可持续的增长方式。这种增长方式所能带来的结果多数人都可以预见却不知如何破局。那有没有一种更好的增长方式？
有，这就是本书要讲的旗舰战法！