中国大多数企业发展到一定阶段常常存在一些困惑,可以简单归为以下三大类。
1.企业的规模越来越大,在细分行业市场份额也名列前茅,产品品类越来越多,但每款产品的销量都不大,缺乏大单品。
SKU问题几乎是所有企业都不可避免的。例如,一家化妆品公司,SKU可能有数千个,但其中真正能够贡献营收的不超过3%,大部分的产品都躺在企业或者经销商的仓库里。而躺在仓库里尤其是经销商仓库里的产品,其滞销或降价销售,给消费者带来的品牌感知很差,最终损害的是企业的根本利益。
SKU众多,主要是企业追求粗放式的增长造成的。
为什么SKU越来越多?这里面主要的问题就在于产品的立项过于草率,看到了客户群体,但是未能挖掘客户群体真正有价值的需求,产品开发出来也没有端到端的全流程的管理。结果产品开发出来就躺到了仓库里,SKU很多,想要拿出一款产品代表品牌的高端形象,代表企业在行业内的地位,却异常困难。
2.产品同质化,陷入价格战。
同质化竞争,是指同一类的不同品牌的产品,在外观性能、使用价值、包装与服务、营销手段上相互模仿,以至于产品的技术含量、使用价值逐渐趋同的现象。同质化的另一面,即片面追求性价比,忽视了品质提升,打群体价格战,劣币驱逐良币。许多企业好不容易打造了一个爆品,但面对市场的同质化竞争,很容易迷失方向。向上,攻不进高端市场;向下,与友商拉不开距离。
改革开放以来,越来越多的行业都在沿袭这条路径。例如,白色家电行业,从中国刚加入世贸组织时的高毛利产品到现在变成绝对低毛利产品,最后所有的小厂几乎都消失了,只剩下几家巨头企业。同样,电子数码产品,从诺基亚的超高毛利时代,到苹果、三星、华为、小米崛起之后的品质产品时代,价格也在不断降低,产品的毛利也在降低。唯一不同的是,电子数码产品有很多可以叫得上型号的旗舰产品,这些产品支撑了这些品牌的品质和利润率。
3.原来的领域发展遇到瓶颈,想要突破以获得更大的增长空间,但找不到支点。
从改革开放之初到今天,需求不断被释放,各个领域充分发展,持续增长几乎成为一种惯性。但随着全球化程度不断提升,竞争越来越激烈,各个领域都进入了超级饱和状态,粗放增长的方式已经一去不返。中国是一个经济大国,无论是产品还是品牌,都需要不断升级。很多企业想要保持有效增长,突破原来的瓶颈,或者找到新的增长曲线,但缺乏对细分市场需求的洞察,导致真正有价值的客户往往被忽略了。这就造成企业在经历了一个旺盛周期后,增长乏力,新的旗舰产品跟不上。这样的行业例子有很多,例如以佐餐出名的老干妈,最近几年就因为缺乏新品增长乏力,再如汽车领域的福特汽车、雪铁龙、日产等。这类企业,对营收有贡献的依然是很多年前的产品,显然消费者并没有那么持久的热情。
以上三个困惑,长期不解决,企业就会像困在米缸里的老鼠一样。
2011年华为年度市场大会上,彼时余承东刚刚接手华为消费者BG(业务集团)业务。在大会上,他给在场的各方同事算了一个账,说华为每年卖这么多功能机,但是不赚钱,如果销售部门的同事能每部手机多卖两元钱,那这个业务单元就能赚一些。华为销售部门的业务负责人却呛声道:“你们这种烂东西,什么竞争力都没有,我们给你们卖出去就不错了。”类似的场景相信在当下的不少企业里仍然以各种不同形式演绎着。
当时的华为手机,SKU非常多,每年的销售数量多达5000万部,销售方式主要是与各家通信商合作,通过各种渠道进行捆绑销售,华为销售部门的话语权并不强。
余承东接收到销售部门的反馈,进行了反思,后来他抛出了一个理论——“米缸里的老鼠”。他把2011年前的华为消费者BG业务比作米缸里的老鼠。华为每年生产几千万部功能机,这部分手机价位低、销量大、毛利低,整体处于赔钱状态。但这部分业务的营收规模非常大,如果继续发展下去,依然会赔钱,肉眼可见地会把自己困在低端市场。尤其随着苹果、三星等竞争对手越来越强大,华为想要突破越来越难。如果继续只盯着米缸中的米,不能及时跳出去,米缸里的米会越来越少,老鼠会越陷越深,越往后想要跳出去的难度会越大。
现实的商业竞争世界的米缸里可能不止一只“老鼠”。它们都觉得米缸里还有米可以吃,而且绝大多数企业都觉得自己不吃必然有其他企业去吃,早晚会被别人吃完。往往等到企业发现米缸里没米可吃时,再想转变已无可能。
回过头来看,中国企业面临的这些共性问题,恰恰是企业老板思维模式导致的,他们对企业增长通常有两个误区:
·认为SKU越多,企业规模就会增长得越多。
·认为性价比永远为王。
这些问题概括一下,就是不健康、不可持续的增长方式。这种增长方式所能带来的结果多数人都可以预见却不知如何破局。那有没有一种更好的增长方式?
有,这就是本书要讲的旗舰战法!