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纵观华为早期的发展历史，可以发现一些有趣的事情。1995年之前，华为是面向电信局的电信设备供应商，产品多是一些小型交换机，主要供给一些医院、学校和小公司，技术门槛不高。当时的市场拓展方式也主要靠业务员个人与客户的关系，通俗讲就是靠业务员喝酒，搞定一些采购关键人，酒喝好了再往下谈。
但这样企业的发展会被困在很小的市场格局中，注定无法走向强大。
2006年，华为从低端做到高端，已经超越了全国成千上万的小厂家，国内当时也只剩下“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）这四个厂家，华为从边缘小市场真正进入了主流大市场的竞争。
2006年，华为开始甩开竞争对手，快速拉开距离，在这个过程中，华为经历了两场关键之仗。而这两场关键之仗帮助华为从米缸里跳了出来。跟华为竞争的另外两家中国的电信企业则成了反面案例。
华为在集中力量研发无线分布式基站的时候，国内的UT斯达康抓住了一个机会，这家公司当时的主营业务就是曾经无人不知的小灵通。
小灵通在刚刚推出的时候，为UT斯达康贡献了非常高的营收，2002年UT斯达康利润达到了1.08亿美元，同比增长89%，股价也翻了三倍，市值达到260亿元。2002年，UT斯达康被《商业周刊》杂志评为全球IT企业100强。因为种种原因，UT斯达康3G技术研发进行到一半就放弃了，而放弃3G技术的结果就是UT斯达康错失了接下来10年的发展空间。2014年，风靡十余年的小灵通彻底退出中国市场，UT斯达康也成为一家主营宽带业务和媒体运营服务的“小”公司。截至2023年，UT斯达康在美股的市值也只剩下0.31亿美元左右。
另外一家是波导公司。
波导1999年就获得了国家手机生产牌照，属于全国首批。在20世纪开始的6年里，波导手机一直保持销量第一，一直到现在人们还对波导手机的广告语耳熟能详——“手机中的战斗机”。
2004年，手机市场竞争日益激烈，2005年，国家取消审批制，启动手机生产核准制。之后手机业务开始受到华强北产品，以及诺基亚、摩托罗拉的冲击。而当时的汽车产业显现出了重大发展机遇，波导的创始人徐立涛眼光独到，认为手机市场红利已经消失殆尽，投资的重心要转移到汽车上去。波导做了一个重要的决定：退出手机市场。2022年，波导的主营业务以代工为主，营收不超过5亿元。
UT斯达康和波导两家公司的选择与华为在关键时期的路径选择完全相反。华为从1995年开始，可以说是一个旗舰产品带动形成一个市场格局，一场硬仗开辟一个主要战场。当然，与华为定位相同的中兴，当时也选择了迎难而上，在主流市场搏杀，但是没能向上突破，一直在中低端跟随。华为则通过打硬仗打出了市场效果，打进了高端市场。
每个企业发展到一定阶段都会遇到瓶颈，想突破瓶颈就需要破局。而破局的最好办法就是，坚定信心，迎难而上打一场硬仗。
在商业战场中，企业发展起起伏伏，每个行业环境都很残酷。早期的华为，效率只有爱立信的三分之一，原因就是华为当时的局用交换机市场饱和，赛道“老破小”，没有了增长空间。这种情况下还要在这个赛道不断投入，效率低是正常的，华为要破局，就必须去新的有增长空间的赛道拼杀。
华为2004年定下未来几年营收做到400亿美元的目标，全公司从上到下多数人都不理解。2011年，华为无线高端市场取得巨大胜利，之后没有人再怀疑400亿美元的目标。所以说，团队自信是靠一场场胜仗打出来的。
刘禹锡有诗言：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”
行业是残酷的。对于多数的企业家而言，只要有一款成功的产品，只要在某一个时期绽放高光，就能在商业史的长河中留下自己的名字。但对于一家企业来说，只有持续不断地成功，持续不断地增长，持续不断地寻求突破，才能存活。而很多企业之所以消失，很大程度上就是因为在面对困难时，不敢打，或者不敢投入，导致打不赢就消失，成了沉舟或病树。一家企业只有敢打，打赢了才能继续往前走。商业的长河就是千帆尽过，万物生春，没有人会记住那些沉掉的船。
作为员工只需要考虑工资是否准时发放，而企业家则需要时刻保有危机意识。而危机感之下，必须用打一场又一场的硬仗来克服掣肘。